GESTIÓN Y DESARROLLO DE PROVEEDORES - PARTE 1

El mundo corporativo cree cada vez más en la idea de que una empresa, para competir y sobrevivir, debe construir y mantener relaciones con proveedores competentes y extraer el mayor valor posible de estas relaciones. En otras palabras, la competencia especializada de los proveedores puede tener una influencia sustancial en la capacidad innovadora de la empresa compradora y en su capacidad para ofrecer productos de alta calidad, contribuyendo al aumento de sus ventajas competitivas.

En ciertas industrias, los gastos con proveedores representan alrededor del 60% al 70% del costo de producción anual, lo que refuerza una vez más la idea de la necesidad de integración con estos socios. Afortunadamente, la relación entre comprador y proveedor ha evolucionado en los últimos años, acompañando todo el crecimiento del sector Compras/Abastecimiento en la consecución de su posición estratégica en las organizaciones.

Los gerentes de abastecimiento modernos dejaron de lado esa visión oportunista de su relación con los proveedores y comenzaron a verlos como recursos necesarios para la operación y el crecimiento de la empresa y, por lo tanto, socios comerciales, buscando un mayor acercamiento entre ellos.

Estudios sobre el tema comprueban que este acercamiento trae, entre otras ventajas, la reducción de la base de proveedores, con beneficios para su gestión, que ahora se realiza sobre un número menor de integrantes de esa base. Por otro lado, la selección de proveedores se convierte en una actividad más compleja y desafiante, debido a los factores que deben observarse para garantizar que se cultiven y mantengan relaciones cercanas en una perspectiva de largo plazo.

Se pueden establecer varios caminos para la integración con los proveedores. La industria del automóvil en Japón introdujo el acercamiento con sus proveedores a través de una formación denominada Keiretsu, término que designa un modelo de negocio en el que existe una coalición de empresas unidas por determinados intereses económicos. La participación, en este caso, se debió a la adquisición de una parte de la empresa proveedora por parte de la ensambladora.

Una alternativa muy efectiva comprobada por resultados prácticos y estudios académicos fue la creación de los Programas de Desarrollo de Proveedores (PDF), que también surgió como una iniciativa de integración en la cadena de suministro de la industria automotriz y que se conoció como un esfuerzo organizacional para crear y mantener una base de proveedores competentes que contribuirían a una mayor productividad para el fabricante de automóviles, mayor satisfacción del cliente y mejores ingresos.

DESARROLLO DE NUEVOS PROVEEDORES

Tradicionalmente, una de las actividades más importantes que realiza el sector Compras es la selección de las organizaciones que integrarán la base de proveedores y, por lo tanto, serán responsables de mantener el flujo de entrada de productos y servicios para el comprador. El proceso de selección antes mencionado se compone de varias etapas que deben ser interdependientes y con diferentes filtros para llegar a la elección de quienes serán considerados los más idóneos, según los parámetros establecidos.

La identificación de fuentes potenciales de suministro es uno de los primeros pasos en la selección de proveedores y se cubre con contornos especiales cuando las alternativas de suministro son pocas o casi nulas. El seguimiento continuo del mercado de proveedores a través de iniciativas como el establecimiento de una estructura de inteligencia de mercado puede facilitar enormemente la búsqueda de nuevos socios. Es necesario que el comprador esté recogiendo todos los signos de oscilaciones en el conjunto de proveedores. Cuanto más consciente esté el comprador de los participantes en un mercado determinado, mayor será su capacidad para identificar fuentes alternativas de suministro.

Así, algunas preguntas surgen como resultado del debate sobre el tema y luego deben ser respondidas durante el proceso de investigación de nuevos proveedores. ¿Qué información se debe recopilar sobre el mercado de proveedores? ¿Con qué frecuencia se debe hacer este análisis? ¿Qué productos y servicios deben cubrirse en la encuesta? Estos son algunos ejemplos de preguntas que pasan por la mente del investigador.

Con respecto al análisis del mercado de proveedores, algunos factores a observar se pueden encontrar en la Figura 1.

Figura 1 – Factores de inteligencia de mercado de proveedores

Por ejemplo, en tiempos de crisis financiera mundial como la que estamos atravesando, se recomienda que los compradores conozcan detalles sobre la fuente de suministro de capital para los proveedores, tasa de interés de estos recursos, dificultad para obtenerlos y dónde se aplicarán. Estos temas son importantes, ya que la facilidad para obtener recursos financieros puede afectar la capacidad de adquirir maquinaria y tecnología para mantenerse al día con el crecimiento del comprador, apoyar los esfuerzos de investigación y desarrollo de nuevos productos o procesos, mantener los niveles actuales de información tecnológica o incluso invertir en inventarios para respaldar las operaciones en curso con el comprador.

La búsqueda de innovaciones tecnológicas, por otro lado, está relacionada con la constante preocupación de las empresas por la innovación de productos y mejoras de calidad para seguir siendo competitivas. Las nuevas tecnologías se pueden obtener a través del desarrollo interno o en conjunto con proveedores que realizan inversiones en investigación y desarrollo. Saber quién posee la innovación es el primer desafío. El segundo es convencer al proveedor innovador de que el comprador es un camino lógico para que presente su innovación.

El dinamismo del mercado de proveedores se refiere a los constantes movimientos de este mercado, debido, por ejemplo, a cambios políticos entre países, que influyen en la disponibilidad de proveedores, y también a cambios debido a adquisiciones y fusiones entre proveedores y como resultado de inestabilidad financiera, lo que lleva a romper algunos de ellos.

Dejo al lector la reflexión sobre los demás puntos de la Figura 1, por limitaciones de espacio en este texto y entendiendo que la sola cita de los factores enumerados en la respectiva figura transmite la idea de lo que se debe investigar.

En cuanto a los productos y servicios que deben ser incluidos en la investigación, cabe señalar que el levantamiento estructurado de información y análisis del mercado de proveedores es un proceso que demanda tiempo y costo. Por lo tanto, no se recomienda su uso para todos y cada uno de los productos o servicios adquiridos. Se recomienda la elaboración de estudios que identifiquen los ítems más importantes que merecen los esfuerzos de la sofisticada investigación que nos ocupa. Una alternativa bien conocida para las empresas es el uso de la matriz de categorías o familias, representada en la Figura 2. Se observa que del análisis de la figura surgen cuatro grandes familias de productos correspondientes a los cuadrantes de la matriz, que es una adaptación de la obra seminal de Kraljic.

Figura 2 - Matriz de clasificación de productos

Fuente: CEL/Encuesta Coppead – 2007

Así, se sugiere que el esfuerzo de inteligencia sobre el mercado de proveedores que aborde los factores de la Figura 1 comience con los elementos estratégicos, luego con los cuellos de botella y, finalmente, con los elementos de apalancamiento. No se justifica el uso de esta encuesta de datos para elementos considerados no críticos, debido a su baja representatividad y bajo riesgo de suministro. Para estos últimos, la investigación simplificada utilizando fuentes de información tradicionales cumple con los objetivos de selección de nuevos proveedores.

A continuación se presentan algunas iniciativas de empresas que, preocupadas por potenciar su base de proveedores, han emprendido esfuerzos hacia alternativas de abastecimiento. Whirlpool, por ejemplo, desarrolló recientemente una sociedad con Braskem para reemplazar el acero en los gabinetes de las lavadoras por resinas termoplásticas y, por lo tanto, presentó una nueva línea de productos. Según Whirlpool, propietaria de las marcas Brastemp y Consul, el objetivo de la sociedad con Braskem no es la reducción de los costos de producción, sino la creación de una línea de lavadoras más livianas e inmunes a la oxidación. Dependiendo de la aceptación del mercado, el fabricante de electrodomésticos también analizará la posibilidad de aumentar la participación del plástico en otros productos, como refrigeradores, microondas e incluso estufas (Valor Econômico, edición del 30/05/2008).

Otro ejemplo, también muy típico del tema aquí tratado, lo trajo la prensa sobre la decisión de la empresa francesa Turbomeca de visitar empresas instaladas en la región de Vale do Paraíba, en el interior de São Paulo, con la misión de elegir dos o tres socios estratégicos para la producción, a escala mundial, de componentes de turbinas de helicópteros.

Según Turbomeca, Brasil fue considerado por la empresa como una opción de suministro hace unos dos años, debido al aumento de la demanda mundial de helicópteros. Puntos importantes en ese proceso de toma de decisiones fueron hechos como la existencia de leyes brasileñas de protección de la propiedad intelectual y la disponibilidad de mano de obra calificada ubicada en los alrededores de São José dos Campos (SP), donde se encuentra la sede de Embraer. Esos factores bastaron para que Brasil se destacara frente a países como China, Rusia e India, que tienen salarios y costos de producción más bajos (Valor Econômico, edición del 11/06/2008).

Finalmente, está el ejemplo de la industria automotriz, que durante muchos años realizó la distribución de sus vehículos a las concesionarias utilizando el transporte por carretera con equipos denominados Cegonha (ver Figura 3).

Figura 3 – Camión tipo cigüeña – juego de caballos mecánicos y semirremolque (de uno o dos ejes), apto para el transporte turismos y furgonetas con capacidad para hasta 11 vehículos

Con el desarrollo del modal ferroviario en Brasil, surgió la opción de utilizar este medio de transporte para vehículos producidos en las automotrices, trayendo una reducción en el costo de distribución y brindando mayor seguridad en los desplazamientos. Ya existen empresas especializadas en el transporte ferroviario de coches, que disponen de su propia flota de vagones (ver Figura 4) y que pueden montar una logística de distribución personalizada para el cliente montador. Además, los transportadores ferroviarios cuentan con terminales estratégicamente ubicadas en todo Brasil, lo que facilita la carga de vagones.

Figura 4 - Ejemplo de vagón de ferrocarril para el transporte de vehículos

DESARROLLO DE PROVEEDORES ACTUALES

Este otro segmento del Programa de Desarrollo de Proveedores (PDF) normalmente está dirigido a aquellos que necesitan una mejora en el desempeño debido a deficiencias en la calidad, tiempo de entrega, necesidad de reducir costos, dificultades financieras y problemas en la adopción de nuevas tecnologías. El programa también se puede utilizar como hoja de ruta para ayudar a algunos proveedores que necesitan aumentar su capacidad.

El éxito de un PDF ciertamente depende de algunos factores, que pueden considerarse críticos para la ejecución de la metodología. La participación de la alta dirección, la evaluación del desempeño de los proveedores, el uso de equipos multifuncionales, la amplia comunicación entre las partes involucradas, la perspectiva a largo plazo y el enfoque en el costo total de propiedad son ejemplos que contribuyen al éxito de las acciones a emprender.

La participación de la alta gerencia es crítica por varias razones. En primer lugar, muchas interacciones con los proveedores deberán tener lugar al más alto nivel de las organizaciones, debido a las decisiones estratégicas que pueden ocurrir entre los socios. En segundo lugar, porque muchas de las acciones a desencadenar en los niveles funcionales dependerán de los recursos para su ejecución. Y, por último, el hecho de que los altos directivos conozcan las necesidades de sus empresas para seguir siendo competitivas y, por tanto, tengan mejores condiciones para valorar la necesidad de implantar un PDF.

La existencia de un sistema de evaluación de proveedores es otro factor muy importante para identificar aquellos que necesitan el esfuerzo de desarrollo. La existencia de este sistema de medición en sí trae mejoras en el desempeño, ya que los proveedores toman conciencia de que están siendo medidos y, entonces, reaccionan positivamente a este hecho, mostrando mejoras en el desempeño. Sin embargo, es igualmente importante comunicar a los proveedores los resultados obtenidos por ellos durante la evaluación realizada, para que el proceso sea transparente y creíble.

Otro dato importante es que la empresa compradora debe buscar la integración interna y la unidad de opinión respecto al PDF, ya que un programa de esta naturaleza involucra a distintas áreas de la organización de compras interesadas en su despliegue. Ciertamente, se discutirán temas relacionados con ingeniería, calidad, finanzas y otras funciones de las dos empresas y es necesario que el sector respectivo se involucre en este proceso para opinar sobre estas colocaciones. Para ello, se recomienda establecer un grupo multifuncional para tratar con sus respectivos pares en la estructura del proveedor, todo ello facilitado y controlado por la labor de coordinación del responsable del PDF del comprador, que normalmente es el ejecutivo del sector de suministro.

La comunicación bidireccional de la relación con el proveedor se caracteriza como esencial en la literatura que trata el tema, como ya atestiguan otros investigadores. La idea de esta interacción se puede representar en la Figura 5.

Figura 5 - Interacción entre equipos multifuncionales del comprador y del proveedor

La iniciativa de establecer un programa de desarrollo de proveedores puede implicar riesgos para ambos lados de la relación. Por lo tanto, el comprador y el vendedor deben estar dispuestos a invertir tiempo, recursos y activos dedicados al programa. Así, estas iniciativas sólo se justifican si se establece desde un principio que las acciones y los resultados obtenidos tendrán una perspectiva de largo plazo.

Finalmente, el concepto de costo total de propiedad es importante para guiar las decisiones sobre el programa PDF, debido a la necesidad de considerar todos los costos involucrados en el programa y compararlos con las expectativas de ganancias que se pueden tener con este emprendimiento.

CONCLUSIÓN

El proceso de establecer y mantener una base de proveedores de clase mundial siempre estará en curso debido a la introducción de nuevas tecnologías, cambios en el comportamiento de la demanda de los consumidores, cambios en la ubicación de los proveedores de bajo costo y cambios en las necesidades de los compradores. Así, los gestores de abastecimiento deben estar siempre atentos e implementar una estructura de investigación en sus organizaciones, para identificar nuevos proveedores que puedan potenciar la mencionada base.

Además de la preocupación por la formación de la base de proveedores, los ejecutivos de abastecimiento han dado protagonismo en sus agendas a la gestión de las relaciones con los proveedores. La importancia del tema ha sido confirmada por el ya probado éxito experimentado por empresas en Brasil y en el exterior debido a la integración y colaboración con sus socios comerciales.

En la próxima edición se diseñará una hoja de ruta para la implementación de un programa de desarrollo de proveedores en operación, con el propósito de contribuir al fortalecimiento de las relaciones entre comprador y vendedor. El propósito de estas estrechas relaciones se ha centrado en mejorar la creación de valor en varias dimensiones, incluida la innovación, el aumento de los ingresos, la continuidad del negocio y la reducción del costo total de propiedad.

Referencias

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