GESTIÓN Y DESARROLLO DE PROVEEDORES - PARTE 2

En la primera parte de este artículo, el autor introdujo el tema abordando los antecedentes de esta estrategia de relacionamiento con proveedores, las principales razones para implementar un programa de esta naturaleza, y segmentó la iniciativa de desarrollo de proveedores entre acciones encaminadas a identificar nuevos proveedores y mejorar aquellos. existentes en la base de suministro.

En esa ocasión, se comentó que el éxito de un Programa de Desarrollo de Proveedores (PDF) depende de algunos factores, los cuales pueden considerarse críticos para la ejecución de la metodología. En la primera parte de este texto se mencionaron la participación de la alta dirección, la evaluación del desempeño de los proveedores, el uso de equipos multifuncionales, la amplia comunicación entre las partes involucradas, la perspectiva a largo plazo y el enfoque en el costo total de propiedad.

También es importante tener en cuenta que un PDF requiere excelentes habilidades interpersonales por parte del gerente del proyecto para abrir de manera efectiva la comunicación entre el comprador y el proveedor y actuar como facilitador entre las partes involucradas en el proceso. Es muy importante que el gerente “venda” bien la idea al público interno y también influya en el proveedor para que participe del programa. El lector se dará cuenta de la necesidad de estas habilidades durante la segunda parte de este artículo, que se centrará en la implementación paso a paso del programa de desarrollo para proveedores existentes, es decir, participantes en la operación de la empresa.

HOJA DE RUTA PARA IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE DESARROLLO DE PROVEEDORES

Un programa de desarrollo de proveedores puede variar mucho en cuanto a los mecanismos a utilizar para corregir o mejorar a los proveedores, dependiendo del grado de sofisticación de cada medida, asociada a los objetivos a alcanzar. La Figura 1 enumera los principales enfoques utilizados en un PDF identificado en la investigación sobre el tema. Se enumeran en orden de prioridad de adopción entre los profesionales de Compras entrevistados en estas encuestas.

Figura 1 – Iniciativas de desarrollo de proveedores

Fuente: Adaptado de Wagner, 2006

Figura 2 - Hoja de ruta del programa de desarrollo de proveedores

Fuente: Elaboración propia

1) Identificación de la importancia relativa de los productos/servicios

La primera etapa de esta hoja de ruta trata de la identificación de posibles ítems a los que se les debe prestar especial atención y en los cuales cualquier cambio en el suministro tiene un impacto significativo en las operaciones de la compañía. Por lo tanto, los programas de desarrollo de proveedores deben establecerse para un conjunto de categorías altamente representativo. La clasificación de familias o categorías de productos/servicios, presentada en la primera parte de este artículo, es un excelente recurso para centrarse en los análisis de PDF. Normalmente, el interés se centra en elementos clasificados como estratégicos o cuellos de botella.

2) Medición de proveedores e identificación de candidatos al programa

La siguiente etapa es casi una extensión de la anterior, ya que busca identificar, dentro de cada categoría de productos/servicios mencionados anteriormente, aquellos proveedores que se desempeñan por debajo de cierto nivel mínimo establecido por el comprador. Para ello, es necesario evaluar a los proveedores en ciertos parámetros como capacidad técnica, calidad, entrega a tiempo, reducción de costos, capacidad gerencial, tecnología de productos y procesos, responsabilidad ambiental y salud financiera, entre otros temas.

La figura 3 muestra una representación esquemática de cómo se puede identificar al proveedor candidato a incorporarse al PDF. Vea, por ejemplo, que para el artículo crítico A, los proveedores 2 y 3 son candidatos para unirse al programa. En cuanto al ítem B, solo se consideraría el proveedor 3. Finalmente, para el artículo C, también se indicaría el proveedor 3. Esta clasificación también se puede utilizar para ayudar a la empresa a racionalizar su base de proveedores, eliminando aquellos que representan un volumen bajo y se desempeñan muy por debajo del nivel mínimo esperado.

Figura 3 - Representación esquemática de la Clasificación de Proveedores

Fuente: Adaptado de Monczka et. Alabama.

3) Identificación de áreas de interés.

La evaluación del proveedor presentada en el paso anterior brinda información general valiosa sobre el área con discapacidades, pero el resultado suele ser demasiado amplio para usarse en un PDF. Por ejemplo, supongamos que el proceso de evaluación mostró que el proveedor se está desempeñando mal en términos de calidad. Sin embargo, hasta este punto, el comprador no conoce la verdadera causa del problema de calidad. Puede estar relacionado con el diseño, el proceso de fabricación o simplemente por una mala formación de los trabajadores del proveedor. El propósito de esta fase de la hoja de ruta es especificar la causa del problema.

Como ya se mostró, los problemas de desempeño del proveedor pueden ocurrir en las dimensiones de las capacidades requeridas (técnicas, de producción, de calidad, de entrega, financieras y gerenciales). Sin embargo, estos mismos problemas también pueden enmarcarse en fuentes de recursos de la empresa proveedora, como por ejemplo, producto, procesos o sistemas operativos. Esto genera interacciones entre las capacidades requeridas y las fuentes de recursos que se despliegan en la matriz que se muestra en la Tabla 1.

Tabla 1 - Áreas de interés de un PDF

Fuente: Adaptado de Hahn et. Alabama.

Así, cuando una empresa experimenta un problema de calidad en un producto de determinado proveedor, el problema debe ser investigado con mayor profundidad, ya que puede estar relacionado con el propio producto, por un diseño inadecuado o especificaciones incorrectas de los materiales. Por otro lado, puede estar totalmente relacionado con el proceso de fabricación, debido a la capacidad inadecuada de las máquinas de producción o mano de obra deficiente. O bien, el problema puede estar relacionado con el sistema operativo, debido a la baja confiabilidad de los mecanismos de control de calidad. Y finalmente, el problema puede ser un reflejo de la interacción de los diversos elementos mencionados.

Luego de identificar las causas de los problemas y definir las áreas de desarrollo, el equipo de PDF organiza sus proyectos de trabajo con estimaciones de costos, objetivos y cronogramas que apoyarán su defensa en los ámbitos de decisión de la empresa compradora.

4) Análisis de riesgos

Como se mencionó anteriormente, el Programa de desarrollo de proveedores es un esfuerzo de equipo multidisciplinario en el que otras funciones además de Compras son especialmente importantes en cada etapa del proceso. Por ejemplo, en la fase anterior, el personal de ingeniería tiene un papel importante en la identificación de problemas. En esta fase, el personal de finanzas juega un papel importante, aportando su contribución en lo que se refiere al análisis financiero de los posibles proyectos planificados en la fase anterior, definiendo expectativas de ganancias con los resultados a obtener de un determinado proyecto y estableciendo un mecanismo para compartir los resultados. Costos de proveedores.

5) Definición con el proveedor sobre los proyectos a implementar.

Luego de identificar oportunidades y realizar análisis financieros, la alta dirección del comprador y del vendedor buscan definir el trabajo a realizar. Para ello, es necesario que ciertos aspectos sean considerados en este proceso de toma de decisiones. Algunos ejemplos de factores que se deben observar son: factibilidad de los proyectos; metas a cumplir; programa de trabajo del proveedor en el camino de implementar cambios; importancia estratégica de los cambios; impacto de negocios; porcentaje de costos que se dividirá, etc. El resultado final de esta fase, por tanto, es la identificación de lo que se hará y cómo se llevará a cabo, especificando el papel de cada parte, quién es responsable del éxito del proyecto, y cómo y cuándo se deben distribuir los recursos. disponible.

FACTORES DE FRACASO EN EL DESARROLLO DEL PROGRAMA

Los factores enumerados en la Figura 9 son algunos de los identificados por Robert Handfield, Daniel Krause, Thomas Scannell y Robert Monczka en una encuesta a 84 empresas de los sectores de telecomunicaciones, automotriz, electrónica, bienes de consumo no duradero y aeroespacial.

Figura 4 - Factores de falla de PDF

Fuente: Adaptado de Wagner, 2006.

1) Falta de compromiso del proveedor

Es necesario que los proveedores, desde el inicio del proceso, sean capaces de identificar cuáles serán sus recompensas. Incluso pueden estar de acuerdo con las ideas del comprador e incluso decir estar de acuerdo con el proyecto, pero si no están convencidos de los beneficios que recibirán, no harán los esfuerzos necesarios ni tendrán la dedicación suficiente para el éxito del emprendimiento.

2) Falta de recursos del proveedor

Algunos proveedores no cuentan con los recursos de ingeniería, equipo, sistema de información, habilidades de los empleados u otras necesidades para implementar las ideas identificadas en el programa de desarrollo. Para superar estas brechas que comprometen el programa, muchas empresas invierten esfuerzos significativos para mejorar la infraestructura del proveedor a través del apoyo técnico con el personal del comprador, la capacitación del personal del proveedor o incluso la inversión financiera para aumentar la capacidad.
3) Falta de confianza entre las partes

Uno de los mayores desafíos con PDF es cultivar la confianza entre los participantes del programa. Los proveedores pueden ser reacios a compartir información que se considera confidencial, como costos y detalles del proceso. Esto se debe a que algunos factores existentes en la relación pueden contribuir al clima de desconfianza entre las partes. El establecimiento de un canal de comunicación ineficiente entre los involucrados en el programa y la configuración de un marco legal ensamblado por los abogados del comprador de manera ambigua o imperativa son algunos ejemplos, entre muchos otros, que podrían traerse a esta discusión.

4) Gestión de relaciones

Un programa de desarrollo de proveedores es parte de una iniciativa llamada gestión de relaciones. Por lo tanto, la falta de importancia en la gestión de relaciones puede comprometer todo el programa. Tenga en cuenta que los objetivos del programa requieren mucho tiempo y solo se logran a través de una gestión de relaciones paciente y persistente, con visitas frecuentes y un sólido programa de evaluación y retroalimentación del desempeño con el proveedor.

Para ilustrar la aplicabilidad del sistema de desarrollo de proveedores en operación y demostrar los importantes retornos obtenidos con esta iniciativa, podemos mencionar la experiencia reciente de cierta empresa nacional con su proveedor de empaque (caja de cartón) para el llenado de uno de sus productos. La empresa en cuestión, siguiendo un procedimiento similar al descrito en este texto, llegó a las siguientes conclusiones respecto a este socio en el suministro de envases:

1. a) El proveedor fue clasificado como estratégico por varios factores, entre ellos por el alto volumen de recursos financieros involucrados en las transacciones entre ambos;
2. b) Existía dependencia de la empresa compradora de ese proveedor;
3. c) El proveedor tenía un alto índice de problemas de calidad;
4. d) Los problemas de nivel de servicio de este proveedor eran constantes;
5. e) fue considerado un proveedor importante para el proceso de innovación de empaques que estaba en marcha en la empresa compradora, al mismo tiempo que se encontraron los problemas de desempeño mencionados;
6. f) Hubo una gran falta de comunicación y comprensión de los indicadores de desempeño entre el comprador y el vendedor.

En vista de los problemas enumerados, se decidió incluir a este socio en el Programa de Desarrollo de Proveedores. Cuando se comenzaron a identificar las causas de los problemas anteriores, junto con el proveedor, se percibió que también había grandes oportunidades para la reducción de costos. Esto se identificó fácilmente, ya que el proceso de corte del cartón grande (cartón) por parte del proveedor para formar las cajas de empaque generaba muchos recortes y, por lo tanto, muchos desechos.

A partir de este momento, el equipo de PDF del comprador, además de trabajar en los problemas de rendimiento mencionados anteriormente, también comenzó a centrarse en gran medida en el desarrollo de un paquete de ventas que permitiría menos desperdicio en términos de recortes. Por lo tanto, esta iniciativa debe tener como objetivo identificar un tamaño de caja de cartón optimizado con el menor metro cuadrado de cartón por tonelada de producto, considerando lo siguiente:

• Ancho de la materia prima de cartón utilizada en la formación del embalaje;
• Capacidades del proveedor para cambiar su proceso de corte de tableros (tableros grandes);
• Adecuación de la línea de producción del comprador para llenar el producto en el nuevo empaque;
• Especificaciones para el paletizado y transporte del producto final en el nuevo empaque;
• Coste de distribución;
• Aceptación por parte del consumidor final de la empresa adquirente de su producto, cuando se presenta en otro formato de envase.

Luego se realizaron encuestas de aceptación con el consumidor final, las cuales arrojaron resultados satisfactorios en la dirección de este cambio y se aprobó la nueva caja de empaque de venta al final de la cadena de suministro. Luego de la aprobación de los consumidores, se realizaron ajustes en las líneas de producción de ambas empresas y también en los activos de distribución del producto con el nuevo empaque.

Fueron varios los beneficios que se lograron con este programa, como por ejemplo, la reducción de desperdicios con virutas, mayor productividad de las líneas de llenado de productos en la empresa compradora y reducción de costos de fletes debido a un mejor empaque de las cajas nuevas sobre tarimas, que pasaron a contener un mayor número de cajas. Así, los vehículos tuvieron un aumento en la productividad, ya que también comenzaron a transportar una mayor cantidad de cajas por viaje realizado.

CONCLUSIÓN

La gestión de las relaciones de colaboración con los proveedores se puede realizar a través de diferentes estrategias de abastecimiento que surgen como resultado del proceso de transformación experimentado por las empresas brasileñas en el área de Compras/Abastecimiento. Sin embargo, las iniciativas de desarrollo de proveedores comentadas en este texto son las que, en mayor o menor medida, forman parte de la rutina de muchas empresas compradoras, aunque el 71% de las empresas brasileñas están insatisfechas con la implementación de sus PDF, como se señaló. por los encuestados en una encuesta en curso en la ILOS entre 96 empresas nacionales sobre el uso de estrategias de suministro.

La industria automotriz y la industria de alta tecnología son dos ejemplos de segmentos que hacen un gran uso del recurso de apoyar a los proveedores en sus relaciones comerciales. La primera, ya desde hace mucho tiempo, viene demostrando un alto nivel de compromiso en superar los problemas de desempeño de sus proveedores, buscando alternativas de reducción de costos, resolviendo problemas de calidad, trayendo innovaciones tecnológicas y también creando productos y servicios no disponibles en el mercado. .

Aún así, muchas industrias son bastante escépticas cuando hablan de Programas de Desarrollo de Proveedores en sus cadenas de suministro. Algunos sectores aún ven al proveedor como un oportunista y desarrollan un verdadero pulso a la hora de interactuar con estos agentes en su cadena.

Estas industrias aún no han tomado conciencia del hecho de que el proveedor hace una contribución significativa a la posición competitiva de sus empresas, por lo que puede considerarse un error fatal desatender el potencial de sus prácticas de desarrollo. Aquí se sugiere que estos sectores establezcan, a la brevedad posible, sus programas de desarrollo de proveedores, considerando el uso de personas, tecnología y procesos como se describe en las dos partes de este artículo.

Referencias

Braga, AR. Inteligencia de Mercado Aplicada a Compras/Aprovisionamientos. Revista Tecnologística, ed. enero de 2008.

Dunn, Carolina del Sur; Joven, RR. Asistencia a proveedores dentro de las iniciativas de desarrollo de proveedores. Revista de gestión de la cadena de suministro. Verano, 2004.

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Monczka, R.; Trento, R.; Handfield, R. Compras y gestión de la cadena de suministro. 2ª ed. Sudoeste, Ohio.

Wagner, SM. Prácticas de desarrollo de proveedores: un estudio exploratorio. Revista Europea de Marketing. v. 40, nº 5/6, 2006.