GESTIÓN DE CAPACIDAD Y DEMANDA EN SERVICIOS LOGÍSTICOS - PARTE 1

I - CONCEPTO Y GESTIÓN DE LA CAPACIDAD

Varios artículos publicados en esta misma revista y en otras fuentes especializadas llaman la atención sobre el importante impacto que tiene el servicio logístico en la satisfacción del cliente. Autores de renombre afirman que el resultado de todo el esfuerzo logístico es brindar un servicio que cumpla e incluso supere las expectativas del cliente.

Entre los atributos del servicio logístico señalados consistentemente como los más valorados por los clientes se encuentran:

• Disponibilidad: la capacidad de cumplir con los pedidos de los clientes en un tiempo determinado;
• Entregas a tiempo: la capacidad de entregar productos a tiempo, con poca variabilidad;
• Comunicaciones: la capacidad de proporcionar información oportuna y relevante a cualquier consulta del cliente;
• Servicio postventa: la capacidad de solucionar los problemas que el cliente pueda tener con el producto adquirido.

Para cumplir con estos atributos, el proveedor de servicios debe tener CAPACIDAD. La capacidad es el potencial productivo de un proceso. La cantidad de entregas que se pueden realizar en un día, la cantidad de pedidos que se pueden procesar en una hora o la cantidad de llamadas que un técnico puede atender en una semana son ejemplos de medidas de capacidad. La capacidad está determinada por los recursos que tiene el sistema para realizar sus actividades. Espacio de almacenamiento, vehículos de reparto, inversión en inventario, técnicos para atender a los clientes, etc. son ejemplos de recursos que determinan la capacidad de prestar el servicio logístico.

La gestión de la capacidad en un sistema proveedor de servicios es uno de los principales retos de gestión. Para muchos expertos en servicios, la forma en que se gestiona la capacidad puede determinar si una empresa es rentable o no. Esto se debe a que el dimensionamiento de la capacidad afecta el desempeño de la empresa ya que tiene un impacto en las inversiones y los costos operativos. Debido a ciertas características de los servicios, la capacidad es perecedera y no se puede almacenar. Un asiento vacío en un avión, una vez facturado el vuelo, no podrá almacenarse para un día en que la demanda de ese vuelo supere la oferta de asientos. Un técnico que solo tiene dos visitas programadas para un día no puede "guardar" sus horas de inactividad para otro día cuando el número de solicitudes de servicio supera su capacidad de servicio.

El párrafo anterior ilustra la complejidad de la gestión de la capacidad. Es una tarea que busca equilibrar el dimensionamiento de los recursos (inversiones en instalaciones, equipos, personas, etc.) con el comportamiento de la demanda (variabilidad, estacionalidad, expectativas de los clientes). Es posible que el prestador de servicios experimente periodos de ociosidad en algunos o todos sus recursos y periodos de falta de capacidad de servicio, generando insatisfacción en los clientes, mala percepción de la calidad de su servicio, pérdida de ventas, etc. Casi nunca se logra el equilibrio perfecto entre la oferta y la demanda. Un ejemplo reciente de una situación acaecida en nuestro país demuestra la complejidad del asunto: a través de la televisión y los periódicos, Brasil siguió, en la primera quincena de abril pasado, un grave problema en la capacidad de un servicio logístico. La supercosecha de soja y maíz provocó atascos de hasta 100 km en las carreteras de Paraná. Una cola de más de 4000 camiones congestionó los accesos al puerto de Paranaguá, cuya capacidad de procesamiento era de 500 camiones por día. Camiones parados por días, choferes irritados, tiempo y dinero perdido por muchas personas, fue el balance de una situación indeseable para todas las partes involucradas. Como dijo un director de puerto, “ningún puerto puede ser escalado por la demanda máxima”. Soluciones como la descarga en almacenes fue la forma encontrada para liberar los camiones.

El objetivo de este artículo es presentar las estrategias disponibles para gestionar la capacidad en los servicios y algunos mecanismos para, en el corto plazo, tratar de acercar la capacidad y la demanda, reduciendo las situaciones de exceso o falta de capacidad.

II - ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN DE LA CAPACIDAD EN LOS SERVICIOS

Hay dos estrategias básicas para administrar la capacidad del servicio. El primero es “perseguir” la demanda. Si aumenta la demanda, aumenta la capacidad; si la demanda disminuye, la capacidad también disminuye. Esta es una estrategia adecuada para servicios donde la estacionalidad es acentuada o la fluctuación de la demanda es muy intensa e impredecible. Su adopción está indicada en procesos intensivos en mano de obra abundante y poco calificada y donde las inversiones en recursos físicos son mínimas.

La segunda estrategia consiste en fijar la capacidad en un nivel capaz de satisfacer un determinado porcentaje de la demanda máxima esperada. Es la estrategia de nivel de servicio. La decisión sobre el porcentaje debe tener en cuenta el tipo de servicio, cuánto están dispuestos a pagar los clientes por disponibilidad, cuánto significa la falta de capacidad y el costo de los recursos ociosos cuando la demanda es inferior al nivel de capacidad fija. Así, por ejemplo, una empresa preparada para responder en 24 horas a todos los pedidos que llegan a las 18:24 horas del día anterior, necesita una mayor capacidad que otra que dice que solo responde en XNUMX horas a los pedidos de una zona geográfica determinada. La primera empresa ciertamente tiene más recursos, ya sean personas, vehículos o tecnología. Su costo estructural debe ser mayor, pero quizás esto le dará la posibilidad de atender a clientes más exigentes, dispuestos a pagar por la disponibilidad del servicio.

Como todo servicio consta de procesos, es posible que para un determinado proceso esté indicada la utilización de la estrategia de seguimiento de la demanda y, para otro, lo más viable sea fijar la capacidad. Ambas estrategias tienen ventajas y desventajas, y el gerente inteligente, en casi todos los casos, buscará mantenerse alejado de ambos extremos.

La figura 1 ilustra gráficamente las dos estrategias básicas para administrar la capacidad del servicio.

En el caso de los servicios logísticos, la estrategia de monitoreo de la demanda tiene limitaciones obvias. No es económicamente viable invertir y desinvertir continuamente en instalaciones, equipos, personal, etc. Así, la estrategia de nivel de servicio es la más adecuada y el problema consiste entonces en decidir qué porcentaje de la demanda máxima esperada quiere satisfacer la empresa. Si la decisión es tener la capacidad para atender los picos de demanda, esto significa asumir los costos de la inactividad durante los períodos de demanda normal. Esta opción puede justificarse cuando los márgenes obtenidos durante los picos de demanda compensan el costo de la baja utilización durante los períodos normales. Por otro lado, una decisión por un nivel de servicio inferior al 100% también puede ser acertada; la empresa asume que estar preparada para atender toda la demanda es más costosa de lo que ganaría cubriendo el porcentaje excedente sobre el nivel decidido.

En ninguno de los casos, sin embargo, el gerente está exento de tratar de resolver ambos problemas potenciales. En el primer caso, la inactividad en periodos de normalidad de la demanda y, en el segundo, el hecho de no atender una demanda superior a la capacidad decidida. La literatura sobre gestión de capacidad en servicios ofrece una serie de “trucos” a disposición de los gestores interesados ​​en ajustar oferta y demanda, esto es, buscar reducir la brecha existente entre capacidad y demanda en aquellos periodos en los que la oferta supera a la demanda o en aquellos periodos en los que la oferta supera a la demanda. excede la demanda que la demanda excede la capacidad.

En este número nos centraremos en los mecanismos para trabajar la capacidad con el fin de acercarla a la demanda. El mes que viene dedicaremos el artículo a los métodos de trabajo con demanda, intentando ajustarla a la capacidad. No hay razón para impedir la adopción de mecanismos de ambas categorías. Solo por el bien de la presentación, dividiremos dichos mecanismos en dos conjuntos. Cabe aquí una observación: no todos los mecanismos que se presentarán pueden aplicarse a todo tipo de servicio. Nuestro objetivo al presentar una lista amplia es ofrecer ideas que pueden tener algún potencial para su uso en sistemas de servicios que enfrentan problemas de desequilibrio entre la oferta y la demanda, en particular los sistemas logísticos.

III – TRABAJANDO EN CAPACIDAD

El gestor de un servicio tiene más poder para trabajar con la oferta que con la demanda. Al fin y al cabo, la oferta se dimensiona en función de los recursos de la empresa y, obviamente, tales recursos son variables que pueden ser controladas por la dirección.

Servicios móviles/Capacidad de distribución en ubicaciones especiales: la flexibilidad de arrendamiento puede aumentar la utilización de las instalaciones mediante la asignación dinámica de la prestación de servicios más cerca de la demanda potencial. Es útil cuando la demanda varía geográficamente durante un período de tiempo. Las ambulancias de ciertos planes de salud están presentes en eventos deportivos, por ejemplo, y brindan servicios de emergencia para cualquier persona que se sienta mal, sea o no miembro.

Capacidad compartida, incluso con competidores: Cuando sea necesario invertir en equipos costosos cuya capacidad supere la necesidad, se puede considerar compartir su uso con otras empresas que se encuentren en una situación similar. Esta es una práctica común, por ejemplo, entre aerolíneas que comparten asientos en ciertos vuelos, y personal y equipo de tierra (escaleras, cintas transportadoras de equipaje, etc.) en aeropuertos donde operan con poca frecuencia.

Tecnología que ahorra tiempo: puede aumentar significativamente la eficiencia de la planta y aumentar la capacidad del sistema. Los códigos de barras y sus múltiples aplicaciones son un buen ejemplo de ahorro de tiempo en las operaciones de almacén. En las operaciones de transporte, el software de enrutamiento es de gran ayuda para optimizar los tiempos de entrega al programar de manera eficiente la recolección y entrega de pedidos. Una empresa que utiliza muy bien la tecnología para ahorrar tiempo es Federal Express, que cuenta con escáneres, terminales de cómputo y sistemas de información en línea para agilizar sus operaciones.

Procesamiento de pedidos anticipados: la naturaleza de algunos servicios permite que se realicen ciertas tareas antes de que el servicio se realice realmente. Estos pasos preprocesados ​​constituyen un “amortiguador” para afrontar las horas pico. La posibilidad de preprocesamiento está altamente correlacionada con el grado de estandarización de productos y procesos. Muchas empresas de servicios utilizan el preprocesamiento de la información para reducir el tiempo de servicio. Ejemplos conocidos son los de los restaurantes a domicilio o las empresas de radio taxi que solo con el número de teléfono del cliente ya saben la dirección, el pedido más habitual o la ruta que el cliente realiza con más frecuencia, agilizando el servicio y aumentando la capacidad de esta operativa.

Estandarizar operaciones en ciertos periodos, incluyendo eliminar ciertas actividades: Si la capacidad escasea en ciertos periodos, estudiar las actividades que más capacidad consumen y verificar oportunidades para estandarizarlas. Algunos incluso pueden eliminarse temporalmente. Las empresas que venden pocos productos altamente estandarizados tienen una ventaja porque aumenta la eficiencia de sus instalaciones de servicio. La estandarización permite una previsión de la demanda más precisa, minimizando uno de los obstáculos de la gestión de la capacidad. Concentrar los esfuerzos solo en las tareas esenciales para la prestación del servicio, dejando el soporte o las tareas menos importantes para las horas de menor demanda, es otra forma de aumentar la oferta.

Aumentar el número de empleados y/o emplear mano de obra a tiempo parcial: aumentar el número de empleados para adaptarse a los picos de demanda es una alternativa útil en algunos tipos de operaciones de servicios. Muchas empresas contratan mano de obra temporal para hacer frente a la alta demanda de los últimos meses del año. El ciclo de pico de demanda varía según el tipo de negocio que puede corresponder a determinadas horas del día, determinados días de la semana, determinadas semanas del mes o determinados meses del año. El uso de mano de obra a tiempo parcial puede ser una opción cuando los picos de demanda ocurren de manera predecible y consistente. En estos casos, la empresa normalmente mantiene una base de empleados de tiempo completo que opera el sistema fuera de las horas pico y contrata empleados para trabajar períodos cortos del día para cumplir con las horas pico. La contratación temporal de mano de obra es un ejemplo de una estrategia de capacidad que sigue a la demanda. En ciertos centros de distribución, por ejemplo, la capacidad de almacenamiento es fija ya que no es factible aumentar o disminuir dicha capacidad de acuerdo con los cambios en la demanda. Por otro lado, la capacidad de manipulación y separación de mercancías, operaciones generalmente dependientes de mano de obra, varía según las necesidades del negocio.

Empleados multifuncionales: dado que un sistema de servicio puede implicar la realización de actividades que requieren diferentes habilidades y la demanda de estas actividades puede variar, los empleados capaces de realizar diversas tareas pueden reasignarse en el sistema, lo que permite que un pico en la demanda de una actividad en particular sea más fácilmente atendido. Además, esta estrategia reduce la monotonía de la función y aumenta el conocimiento y la participación de los empleados en el proceso. Algunos supermercados, por ejemplo, capacitan a sus reponedores de existencias para que trabajen como cajeros. Cuando el gerente identifica un aumento de las colas en los cajeros, estos reponedores son convocados para atender la demanda en las cajas. En Domino's Pizza, donde el 80 % de todos los pedidos se realizan durante el 20 % del horario de atención, la mayoría de los empleados son capaces de desempeñar más de una de las cinco funciones críticas: conducir, tomar pedidos, preparar pizzas, atender el horno y determinar cuáles son las mejores rutas para la entrega.

Aumento de la participación del cliente: la utilización del propio cliente en la realización de algunas actividades durante la prestación de los servicios puede ser una forma de aumentar la capacidad del sistema. La participación del cliente realizando o facilitando la realización de algunas actividades reduce tiempos, aumentando la capacidad del sistema en su conjunto. Para ello, el cliente debe estar bien informado sobre cómo realizar la tarea que le conviene y debe percibir algún beneficio, como un descuento o agilizar el proceso. La operación de recepción de pedidos, por ejemplo, puede ver aumentada su capacidad si el propio cliente ya dispone de un formulario con los artículos que vende la empresa, los códigos de estos artículos, etc. Los pedidos realizados a través de Internet cumplen esta función. Otro ejemplo en esta línea son los acuerdos entre proveedores y clientes para reducir el tiempo de entrega de los productos en las instalaciones del cliente.

Ampliar o redistribuir el horario de apertura: para satisfacer la demanda sin ampliar la capacidad física, se pueden ajustar los horarios de apertura. Algunos servicios tienen esta flexibilidad y así consiguen aumentar su oferta. Las entregas nocturnas son un buen ejemplo, especialmente en ciertas áreas donde el tráfico es caótico durante el horario normal, hay restricciones de estacionamiento, hay una serie de otros proveedores que realizan entregas, etc.

Oferta de Servicios Complementarios: Este mecanismo, especialmente compatible con servicios de alta estacionalidad, permite ofrecer dos o más servicios en distintas épocas del año con el fin de establecer una demanda más homogénea. Un ejemplo serían las empresas de mantenimiento de equipos de refrigeración, que pueden reparar acondicionadores de aire en verano y calentadores en invierno cuando baja la demanda. Otro ejemplo son las escuelas que ofrecen campamentos de verano a sus alumnos durante los períodos en que se suspenden las clases.

Servicios hechos para “lotes” de clientes: Es una excelente manera de aumentar la eficiencia y flexibilidad cuando el servicio se puede realizar simultáneamente para un grupo de clientes. Algunas empresas de servicios tienen la flexibilidad de aumentar el tamaño del "lote" para responder a los aumentos de la demanda (economías de escala). La consolidación de cargas es un ejemplo que se ajusta a este tipo de mecanismo. Sin embargo, es necesario conocer las implicaciones de esta práctica en la valoración que el cliente hace de la calidad del servicio. El tiempo requerido para la formación del lote puede significar la pérdida del cliente que no está dispuesto a recibir el servicio en el tiempo que le conviene a la empresa y no a él.

Pequeñas inversiones para eliminar cuellos de botella: Cuando se brinda un servicio a través de una secuencia de procesos, es necesario conocer los tiempos de ejecución en cada proceso para identificar el cuello de botella en el sistema. Esto se debe a que la capacidad del sistema está determinada por el proceso más lento. Una vez que se identifica el cuello de botella, las pequeñas inversiones localizadas pueden aumentar la capacidad del sistema sin tener que invertir recursos en el sistema como un todo.

Subcontratación: La subcontratación temporal de algunas actividades puede aumentar la capacidad del sistema en momentos de máxima demanda. Es el caso, por ejemplo, de empresas que disponen de flota propia para entregas en periodos de demanda normal y que cuentan con un registro de empresas de transporte o incluso de transportistas independientes que se contratan para atender demanda extraordinaria. Las desventajas o dificultades residen en la disminución del control sobre el servicio, lo que puede generar problemas de calidad o mayores costos. Sin embargo, es una forma de reducir el apalancamiento operativo ante un comportamiento inestable de la demanda. Cabe aclarar que subcontratar no significa externalizar servicios. La tercerización no puede ser vista como una medida de ajuste entre oferta y demanda porque es una decisión que involucra consideraciones estratégicas normalmente asociadas al mediano y largo plazo.

IV.CONCLUSIÓN

Los gerentes interesados ​​en encontrar un equilibrio entre la oferta y la demanda en su sistema de prestación de servicios tienen una gama razonable de alternativas. Dependiendo del servicio, algunas alternativas son más aplicables que otras. Es necesario tener una buena comprensión de la estructura de los costos de servicio y las reacciones de los clientes en los diversos segmentos que atiende la empresa. En este artículo ofrecemos alternativas para intentar ajustar la capacidad a la demanda. En el próximo número abordaremos los mecanismos que buscan trabajar con la demanda para ajustarla a la capacidad existente.

Referencias

BITRAN, G. and MONDSCHEIN, S. “Gestión del tira y afloja entre oferta y demanda en las industrias de servicios”. European Management Journal, 15(5), octubre de 1997, págs. 523–535.

NG, ICL, WIRTZ, J. y LEE, KS “El papel estratégico de la capacidad de servicio no utilizada”. Revista internacional de gestión de la industria de servicios, vol. 10, núm. 2, 1999, págs. 211-238.