GESTIÓN DE CAPACIDAD Y DEMANDA EN SERVICIOS LOGÍSTICOS - PARTE 2

En el número anterior, comenzamos una serie de dos artículos dedicados al desafiante tema de la gestión de la capacidad en los sistemas de prestación de servicios logísticos.

Las incertidumbres de la demanda (variabilidad, estacionalidad) aliadas a la caducidad de la capacidad (imposibilidad de almacenar capacidad para utilizarla en momentos en que es menor que la demanda) caracterizan el problema que enfrentan continuamente innumerables administradores de servicios.

Hemos visto que existen dos estrategias básicas para gestionar la capacidad en los servicios. La primera consiste en “perseguir” la demanda, es decir, si aumenta la demanda aumenta la capacidad, y si disminuye la demanda también disminuye la capacidad. Esta es una estrategia de aplicación limitada en la mayoría de los sistemas logísticos debido a la dificultad o incluso imposibilidad de activar y desactivar recursos a la misma velocidad que aumenta o disminuye la demanda.

La segunda estrategia, denominada Nivel de Servicio, consiste en escalar la capacidad a una cantidad fija igual a un porcentaje de la demanda máxima esperada. El proveedor del servicio decide dimensionar su capacidad instalada para atender, por ejemplo, el 85% de la demanda máxima esperada. Cuando la demanda es inferior a este valor, tiene ociosidad y cuando la demanda es superior al nivel de servicio decidido (85%), no puede atender todas las solicitudes. La decisión de un nivel de servicio por debajo del 100% se puede explicar de la siguiente manera: estar preparado para atender la máxima demanda puede resultar más caro que lo que se gana en los pocos momentos en que la demanda supera el 85% definido anteriormente como nivel de servicio.

Tanto la ociosidad como los clientes insatisfechos son situaciones indeseables para un gestor de servicios que ha fijado un nivel de servicio. Comentábamos, pues, en el número anterior, la existencia de una serie de mecanismos de ajuste entre oferta y demanda que pueden ayudar a reducir la diferencia entre capacidad y demanda en aquellos periodos en los que la oferta supera a la demanda o en aquellos en los que la la demanda es mayor que esa capacidad.

El primer artículo de la serie presentaba un conjunto de “trucos” para actuar sobre la capacidad con el fin de acercarla a la demanda. El presente artículo está dedicado a los mecanismos que pueden utilizarse para trabajar la demanda a fin de ajustarla a la capacidad existente. Como se mencionó en el artículo anterior, repetimos aquí que uno o más mecanismos de los dos conjuntos presentados pueden aplicarse simultáneamente, posiblemente con mayor efectividad que adoptados por separado.

II - GESTIÓN DE LA DEMANDA

A diferencia de la capacidad, la demanda de servicios no es una variable bajo el control directo del proveedor del servicio. En ella influyen factores como los precios que practican las empresas del sector, la publicidad, el nivel de actividad económica, las necesidades momentáneas del cliente, la accesibilidad del servicio, etc. Sin embargo, un proveedor de servicios puede ejercer alguna influencia sobre el comportamiento de la demanda mediante el uso de uno o más mecanismos que se presentarán más adelante en este artículo.

El requisito más importante para una gestión eficaz de la demanda es saber quiénes son los clientes y comprender sus necesidades. Dicha información ayudará al proveedor de servicios a decidir qué mecanismos serán más eficaces para gestionar la demanda de sus servicios. Así, por ejemplo, la práctica de precios reducidos es un mecanismo que puede desplazar la demanda de períodos punta a períodos de menor demanda de servicios. Sin embargo, si los clientes no son muy sensibles a los precios, la adopción de dicho mecanismo puede resultar inocua.

Otra posibilidad que permite comprender al cliente y sus necesidades es la identificación y separación de diferentes demandas para los diferentes tipos de servicios ofrecidos. Una empresa cuyo servicio es la entrega de paquetes, sabe, por ejemplo, que la demanda de sus servicios se puede dividir entre demanda de entregas urgentes y demanda de entregas regulares. Al estudiar el comportamiento de los clientes, descubre que hay clientes que usan su servicio regular pero que no usan el servicio de entrega urgente. Ciertamente, existen diferentes patrones de demanda para los dos servicios. Esto puede significar que los recursos de capacidad asignados a uno y otro servicio no sean los adecuados. Muy probablemente, también, los mecanismos para trabajar la demanda de los dos servicios pueden ser diferentes.

El conocimiento del cliente y sus necesidades es una condición necesaria pero no suficiente para gestionar la demanda. Los administradores de servicios también deben estudiar la naturaleza y las condiciones del comportamiento de la demanda. Una serie de factores de carácter social, político, económico, climático, etc. influir en la demanda de servicios. Algunos de estos factores pueden ser regulares, otros no. Descubrir los impulsores de la demanda y comprender sus efectos requiere la recopilación de datos. El conocimiento de estos datos no solo ayuda al gerente a determinar qué mecanismos pueden ser más efectivos para influir en la demanda, sino que también lo ayuda a verificar si su capacidad debe permanecer en el nivel que está.

El principio básico que guía la gestión de la demanda es cambiar su tiempo. La idea es que se alivien las horas punta y se aprovechen mejor las horas valle, con exceso de capacidad. Los mecanismos para lograr este fin se pueden dividir en dos grupos, a saber: la gestión directa de la demanda, que presupone el contacto con el cliente y el conocimiento previo de sus preferencias o disponibilidad antes del momento de la prestación del servicio; y la gestión indirecta, que tiene como objetivo inducir el comportamiento de los clientes en un intento de desviarlos de las horas punta a los períodos en los que hay capacidad ociosa. A continuación se presentan algunos de los mecanismos más comunes sugeridos por la literatura. Cabe señalar, sin embargo, que no todos los mecanismos son apropiados o viables para todos los tipos de servicios.
III – MECANISMOS PARA INFLUIR EN LA DEMANDA

Todos los elementos de la mezcla de mercadotecnia pueden desempeñar algún papel al influir en la demanda durante los períodos de exceso o falta de capacidad. Jugar con los precios es quizás el mecanismo más conocido; sin embargo, los cambios en la combinación de servicios y la estrategia de distribución, y los esfuerzos de comunicación, pueden ser buenos aliados en los intentos de ajustar la demanda a la capacidad existente. Si bien cada mecanismo será analizado por separado, el uso conjunto de dos o más mecanismos puede ser más efectivo en la tarea de influir en el comportamiento de la demanda.

Fijación de precios: un procedimiento que los gerentes pueden emplear para cambiar la demanda de los períodos pico a los de demanda moderada es utilizar esquemas de fijación de precios diferenciales. La eficiencia del mecanismo de diferenciación de precios depende en gran medida de la elasticidad precio de la demanda. Cuanto menor sea la elasticidad precio, menor será el impacto sobre la demanda. El mecanismo también puede aumentar la demanda primaria del servicio. Los clientes potenciales pueden comenzar a usar el servicio en períodos de precios más bajos, lo que aumenta la tasa de utilización del servicio.

Por otro lado, cabe señalar que el precio que el cliente está dispuesto a pagar por un servicio tiene mucho que ver con el momento en que el cliente desea el servicio. Así, en períodos en los que la demanda supera claramente la capacidad, un aumento de precio puede ser una práctica acertada, equilibrando mejor la capacidad y la demanda, aumentando el margen por unidad de servicio vendida y desviando clientes que no necesitan usar el servicio en ese momento o que están no está dispuesto a pagar un precio superior por períodos de demanda normal.

Aún en lo que se refiere al uso de la variable precio como mecanismo de ajuste de la oferta y la demanda, es necesario evitar escollos como el que cayó una empresa norteamericana de transporte aéreo nocturno. Esta empresa ofrecía servicios de entrega al día siguiente, así como entregas en 48 y 72 horas a precios inferiores a las tarifas cobradas por las entregas al día siguiente. Sin embargo, debido a que había exceso de capacidad, la empresa siempre entregaba al día siguiente. Cuando los clientes se enteraron, la mezcla del negocio cambió significativamente hacia servicios de menor precio. Entonces, aunque hubo un aumento en el volumen, los menores márgenes resultantes elevaron considerablemente el punto de equilibrio del negocio.

Yield Management (o Revenue Management) – Es un mecanismo basado en practicar diferentes precios dependiendo del stock remanente de asientos disponibles considerando la proximidad del momento del servicio. Yield Management comenzó a usarse durante la desregulación de la industria aérea norteamericana. Con los precios publicados, las aerolíneas iniciaron una guerra de precios que erosionó considerablemente sus márgenes de beneficio. Este escenario provocó una evolución paulatina de las técnicas de gestión de la demanda. Con Yield Management, las aerolíneas comenzaron a utilizar datos históricos de venta de boletos para diferentes rutas, y los datos comenzaron a analizarse mediante un proceso estadístico dinámico y optimización matemática para garantizar la mejor asignación de asientos para las diferentes clases y precios que se deben cobrar. Con los resultados que empezaron a reportar las aerolíneas (American Airlines, por ejemplo, habría atribuido a Yield Management unos beneficios de 1,4 millones de dólares en un trienio a principios de los 90), otros sistemas de servicios con características similares a la industria aérea: relativamente fijos la capacidad, la posibilidad de segmentación del mercado y las ventas anticipadas, comenzaron a dar los primeros pasos en la adopción de esa práctica. Hoy en día, hoteles, empresas de alquiler de coches, empresas de transporte e incluso los teatros de Broadway gestionan su demanda con Yield Management.

Hay una serie de requisitos importantes para la adopción de Yield Management. Lo principal es la existencia de mercados segmentables, es decir, la empresa debe distinguir los segmentos del mercado donde está operando para poder seleccionar los segmentos de interés e identificar oportunidades de diferenciación de precios. Dentro de cada segmento es necesario especificar las clases de servicio y las condiciones para participar en las clases. También es necesario, en cada clase, identificar los diferenciadores del servicio para luego ajustar los precios para cada clase de servicio.

La lógica detrás de la práctica de varios precios se puede ver en los gráficos de la figura 1. La situación corresponde a una aerolínea que vende asientos en un avión para un determinado vuelo.

Los gráficos muestran los asientos vendidos para cada precio diferente. Asumiendo que la demanda tiene un comportamiento lineal con respecto a los precios, la línea recta muestra, para cada precio, los asientos que serán demandados. Así, como se puede observar por las líneas discontinuas del gráfico (a), por un precio muy elevado se venderán pocas butacas. Por otro lado, por un precio bajo, se venderán más asientos. Los ingresos totales serán el precio de un asiento multiplicado por el número de asientos vendidos. En el gráfico, el ingreso total está representado por el área del rectángulo que tiene un vértice en el origen y el vértice opuesto en la línea de demanda. Podemos ver que con solo un rango de precios, los ingresos totales estarían representados por el rectángulo gris. También notamos que hay un área grande debajo de la línea que no se usa, un área que representa la pérdida de ingresos.

Observando el gráfico (b), vemos que con un número elevado de subclases de precios, la suma de las áreas de todos los rectángulos llena casi por completo el área bajo la línea de demanda, obteniendo ingresos mucho mayores. Esta lógica es lo que explica la gran cantidad de subclases de precios y esto asegura la maximización de los ingresos.

Los lectores interesados ​​en obtener más información sobre esta técnica moderna de gestión de la demanda tienen varios sitios interesantes para visitar. El sitio http://www.prosrm.com, por ejemplo, presenta artículos sobre la técnica y noticias de empresas de los más diversos sectores que han adoptado el concepto. Es interesante notar que las aerolíneas que han adoptado Yield Management para optimizar sus ingresos por venta de boletos están comenzando a utilizar la técnica en sus operaciones de carga. En el sitio http://www.abovetheweather.com, el lector podrá encontrar una lista actualizada de empresas que utilizan Yield Management, con presencia de empresas que operan en el área logística como Ryder TRS y Yellow Freight System.

Desarrollo de nuevos servicios o servicios complementarios a los servicios existentes Muchos gerentes de servicios se esfuerzan constantemente por aumentar el volumen de negocios durante los períodos de baja demanda, especialmente cuando las instalaciones y/o el equipo tienen una estructura de costos fijos altos y costos variables bajos. La idea de desarrollar nuevos servicios para otro tipo de clientes en periodos de baja ocupación puede resultar atractiva en términos de rentabilidad.

Se debe tener cuidado con la introducción de estos servicios adicionales para no afectar el funcionamiento de las operaciones existentes. La preocupación por utilizar instalaciones y/o equipos que están inactivos por un cierto período puede distraer a la empresa de su enfoque, comprometiendo la calidad de los servicios originales. Atender a los clientes que la empresa no está acostumbrada a atender puede requerir otras habilidades del personal, lo que requiere más tiempo de servicio del previsto, lo que rompe el equilibrio vulnerable que se encuentra en la mayoría de los sistemas de prestación de servicios.

La introducción de servicios complementarios a los existentes puede ser una forma más armoniosa de ocupar posibles ociosidades en el sistema cuando la demanda de los servicios principales es baja. Los servicios complementarios representan actividades relacionadas, sin requerir nuevas competencias o inversiones sustanciales. Los operadores logísticos que ofrecen servicios de almacenaje y cross-docking, por ejemplo, pueden eventualmente ampliar su oferta de servicios con operaciones de etiquetado, pequeños montajes, control de inventario, etc.

Creación de un Sistema de Reservas – Este mecanismo supone la venta anticipada de la capacidad del servicio. Se puede aprovechar el exceso de demanda en un determinado período trasladándolo a otro período. Los sistemas de reserva de alguna manera reducen la aleatoriedad de la demanda y pueden verse como constructores de "stock de clientes".

El mayor problema asociado con los sistemas de reservas es que los clientes a menudo no respetan las reservas realizadas. La solución a este inconveniente puede ser el cobro de la capacidad reservada y no utilizada, en caso de que el cliente no cancele la reserva en un plazo determinado.

Educar a los clientes/Informar a los clientes sobre la carga de trabajo

Los esfuerzos de comunicación pueden ser útiles en los intentos de suavizar el comportamiento de la demanda ajustándose a la capacidad existente. Las cartas, los volantes publicitarios, las llamadas telefónicas de los vendedores pueden recordarle al cliente los períodos pico y alentarlo a utilizar el servicio en períodos de menor demanda. No se trata necesariamente de ofrecer descuentos, sino de demostrarles que fuera de la temporada alta se puede prestar el servicio con mejor calidad, menos prisas, en definitiva, con mejores condiciones.

Distribuir la demanda en períodos planificados

Este mecanismo implica ofrecer el servicio en días o en horarios determinados con el fin de homogeneizar el comportamiento de la demanda y aprovechar mejor la capacidad. Una vez más, se requiere una labor de comunicación de la empresa, buscando mostrar a los clientes las ventajas económicas que proporciona el hecho de que utilicen el servicio de acuerdo con la programación realizada por la empresa.
Dado que los inventarios siempre han sido un mecanismo importante utilizado por los fabricantes para compensar las fluctuaciones de la demanda, muchos proveedores de servicios están buscando formas de utilizar este mecanismo en sus desajustes entre la oferta y la demanda. Así, por ejemplo, una empresa que espera completar la carga de un camión para liberarlo para realizar entregas está “acumulando demanda” hasta alcanzar un nivel que justifique el uso de esa capacidad. La pregunta es cuánto está comprometiendo el nivel de servicio. La consolidación de la carga puede llevar más tiempo del que el cliente está dispuesto a esperar. Evidentemente, la empresa está tratando de optimizar el transporte porque, de lo contrario, el costo de la entrega podría ser muy alto.

Distribuir la demanda en períodos planificados o cualquier otra forma de "demanda de almacenamiento" es un truco cada vez más peligroso. Los clientes son cada vez más exigentes, quieren el servicio cuando ellos lo determinan y no cuando la empresa está dispuesta a brindárselo. Si un competidor se “desconecta” de los demás, invirtiendo en flexibilidad para ofrecer el servicio en cualquier momento, aunque sea por un precio un poco más caro, puede tener ventajas competitivas porque los clientes sensibles a la velocidad pueden preferir esta nueva opción. Hoy en día, los clientes eligen a un proveedor por el valor que brindan. Muchos clientes incluyen el tiempo que tardan en recibir el servicio como un coste que hay que sumar al precio que pagan y, aunque el precio sea bajo, la relación beneficio/coste (precio más tiempo de espera), es decir, el valor percibido acaba siendo bajo Por otro lado, un servicio rápido puede representar mayor valor porque los beneficios de la rapidez (menor incertidumbre sobre el tiempo de espera, despreocupación, no necesidad de planes alternativos, etc.) actúan como reductores de precio, aumentando la relación entre beneficio y costo. .

Referencias

FITZSIMMONS, JA; FITZSIMMONS, M. Gestión de Servicios: operaciones, estrategia y tecnologías de la información. Nueva York: Irwin McGraw Hill, 1997.

HAKSEVER, C.; RENDER, B.; RUSSELL, R.; MURDICK, RG Gestión de Servicios y Operaciones. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 2000.

HARRIS, F.; PEACOCK, P. Mantenga mi lugar, por favor. Gestión de marketing, v.4, n.2, p.34-46, otoño de 1995