La gestión de inventario va mucho más allá de simplemente decidir cuándo y cuánto comprar. En la práctica, una buena toma de decisiones requiere equilibrar dos factores clave: la disponibilidad del producto y los resultados financieros.
Una forma eficaz de hacerlo es analizar los artículos en función de dos indicadores clave: el margen de contribución y la cobertura de inventario.
Mientras que el margen muestra cuánto contribuye cada producto a las ganancias de la empresa, la cobertura indica cuánto tiempo el inventario actual satisface la demanda. Al comparar estas dos dimensiones, es posible organizar los artículos del inventario (unidades de mantenimiento de existencias o SKU) en cuadrantes y dirigir acciones específicas.
Cómo llevar este análisis a la práctica.
El primer paso consiste en estructurar una base de datos que incluya, como mínimo, el promedio de ventas, el inventario actual y el margen por artículo.
De esto:
- Cobertura (días) = inventario actual / ventas diarias promedio
- Margen = según lo calculado previamente por la empresa.
Con estos indicadores, lo único que tienes que hacer es crear un diagrama de dispersión:
- Eje X: cobertura
- Eje Y: margen
Lo más importante no es el gráfico en sí, sino cómo definir los puntos de corte entre alto, medio y bajo.
Estos límites varían según la empresa, pero algunos enfoques pueden ser útiles:
- Utilice percentiles de la base (mediana, cuartiles).
- Utilice parámetros comerciales, como la política de inventario o el margen mínimo.
- Combinando las dos perspectivas
Lo más importante es que los recortes tengan sentido para el funcionamiento de la empresa y respalden la decisión.
Antes de adentrarnos en los cuadrantes, es fundamental destacar un punto crucial: la gestión de inventario no se produce de forma aislada.
Si bien el gerente de inventario determina cuándo y cuánto reabastecer, el nivel de inventario es el resultado de decisiones de diversas áreas. El área de producto puede ampliar la cartera y generar canibalización. El área de compras puede anticipar volúmenes para obtener beneficios comerciales. El área de ventas puede modificar la demanda mediante precios y promociones.
Por lo tanto, la lectura de los cuadrantes no debe ser meramente operativa. También es una herramienta para alinear áreas.
Cuadrante A: Márgenes altos y cobertura baja
Los artículos ubicados en este cuadrante son rentables y escasos. En otras palabras, cualquier falta de existencias representa una pérdida directa de margen.
La prioridad principal debe ser garantizar la disponibilidad. Esto implica agilizar los pedidos de compra o producción y, si es necesario, revisar los parámetros de reabastecimiento. Al mismo tiempo, es importante evitar acciones comerciales que incrementen aún más la demanda, como las promociones.
Este cuadrante también puede poner de manifiesto desajustes en las compras, por ejemplo, cuando no se priorizan los artículos estratégicos en las negociaciones o en la planificación del suministro.
Estos son productos esenciales.
Cuadrante B: margen bajo y cobertura baja
En este caso, los artículos tienen bajos niveles de inventario, pero también baja rentabilidad. Si bien la reposición de existencias sigue siendo necesaria para evitar la falta de stock, la decisión no debe basarse únicamente en criterios operativos.
Esto representa una importante oportunidad para el ajuste comercial. Los aumentos de precios, por ejemplo, pueden ayudar a reducir la presión de la demanda y mejorar los márgenes sin comprometer necesariamente los niveles de servicio.
Este cuadrante también puede reflejar decisiones de cartera ineficientes, con elementos que ocupan espacio y esfuerzo operativo sin generar un valor significativo.
No se trata solo de reemplazar, sino de reemplazar mejor.
Cuadrante C: Márgenes altos y cobertura intermedia
Los artículos con márgenes altos y cobertura intermedia se encuentran en una zona de atención positiva.
Estos productos son importantes para la rentabilidad y, al mismo tiempo, no representan un exceso crítico de inventario. Aun así, es importante monitorear las tendencias de la demanda y evitar que se produzcan situaciones de exceso de existencias.
Dependiendo de la estrategia de la empresa, incluso podría tener sentido aumentar ligeramente la cobertura de estos artículos, garantizando así su disponibilidad y obteniendo un mayor margen de beneficio.
Cuadrante D: margen bajo y cobertura intermedia
Aquí hay algunos artículos que no generan mucho resultado y que, evidentemente, no están ni agotados ni en exceso.
Este cuadrante suele pasar desapercibido, pero merece atención. Puede indicar productos que ocupan espacio sin una propuesta de valor clara.
Vale la pena evaluar el papel de estos elementos en la cartera y comprender si tienen sentido a largo plazo o si deberían ajustarse, reposicionarse o incluso eliminarse.
Cuadrante E: margen alto y cobertura alta
Los artículos con altos márgenes y exceso de inventario representan una situación ambigua. Por un lado, son productos importantes para la rentabilidad. Por otro lado, implican una cantidad excesiva de capital inmovilizado.
La decisión depende del comportamiento de la demanda. Si la rotación es saludable, basta con suspender temporalmente los pedidos y permitir que el consumo natural reduzca la cobertura.
Si la demanda es menor, las acciones promocionales pueden ayudar a acelerar las ventas, incluso si esto implica cierta reducción del margen a corto plazo.
Con frecuencia, este escenario se asocia con decisiones de compra que anticipan volúmenes para aprovechar mejores condiciones comerciales. Sin una alineación con la demanda, la ganancia en la compra puede convertirse en un costo financiero y un riesgo de obsolescencia.
Cuadrante F: margen bajo y cobertura alta
Este suele ser el cuadrante más crítico del análisis. Aquí se encuentran los productos que, además de no ser rentables, presentan un exceso de inventario.
La principal recomendación es detener la reposición de existencias de inmediato. Estos artículos no deben seguir consumiendo capital. Al mismo tiempo, es importante trabajar en la reducción del inventario, ya sea aumentando su visibilidad comercial, mejorando las condiciones de venta o incentivando su venta.
Este cuadrante suele reflejar claramente desajustes entre áreas. Puede surgir, por ejemplo, cuando el departamento de compras prioriza los descuentos por volumen sin tener en cuenta la facturación real, o cuando las decisiones sobre la cartera de productos aumentan la complejidad sin dar respuesta a la demanda.
Bajar los precios no siempre resuelve el problema. Es necesario considerar cuidadosamente la estrategia de salida para evitar que la ya baja rentabilidad empeore.
Margen negativo: un debate que va más allá del inventario.
Independientemente de la cobertura, los productos con márgenes negativos requieren un análisis más profundo. El problema deja de ser operativo y se convierte en estratégico.
¿Tiene sentido mantener este elemento en la cartera? ¿Cumple alguna función relevante o simplemente consume recursos?
Sin una justificación clara, la tendencia es que el valor se destruya con el tiempo.
Este análisis transforma el inventario en una herramienta para la toma de decisiones, y no solo en una consecuencia de las operaciones. Al brindar visibilidad sobre el exceso de inventario, las roturas de stock y la rentabilidad, ayuda a alinear las compras, las ventas y los productos bajo una lógica común.
Esto cobra especial relevancia en las empresas minoristas, donde la complejidad de la cartera de productos conlleva una toma de decisiones más fragmentada. Sin este tipo de análisis, el resultado suele ser el mismo: un exceso de inventario estancado, falta de productos relevantes y una mala asignación del capital.
En definitiva, se trata de pasar de una gestión reactiva a una gestión orientada al valor, con decisiones más coordinadas y un uso más eficiente del capital.
Fernanda Monteiro
Más de 11 años de experiencia en proyectos de capacitación y consultoría, enfocados en Logística y Supply Chain. En consultoría realizó proyectos como Plan Logístico Transformacional, Diagnóstico de operaciones logísticas, Estrategia y Calendarización de Operaciones de Transporte, Medición del Costo de Servicio, Estudio de Mercado, Mapeo de Oportunidades de Reducción de Inventarios, Revisión del Proceso S&OP, Capacitación en Plan de Gestión y Implementación de Procesos Comerciales en empresas como Nestlé, Raia Drogasil, Ipiranga, Lojas Americanas, B2W, Coca-Cola, Andina, Embraco, Martins Atacado, Loja do Mecânico, Santo Antônio Energia, Ecoporto y Silimed. Actualmente es una de las docentes del Curso de Gestión de Inventarios que imparte cada seis meses ILOS. Trabajó en el desarrollo y gestión de Cursos Online en Logística y Cadena de Suministro, Procesos de Suministro, Planificación de la Demanda, Gestión de Inventarios y Gestión Industrial. Aún en el área de formación, fue responsable de la aplicación de los juegos de negocios ILOS en empresas como Raia Drogasil, Fibria, NEC, Novartis y Moove.
