Hemos visto, en los últimos años, un claro movimiento de crecimiento en la cantidad de productos ofrecidos por las empresas, se crearon SKUs con diferentes combinaciones de colores, tamaños y empaques; al mismo tiempo, también observamos un acortamiento considerable del ciclo de vida de los productos, generando una alta rotación en la cartera de empresas. Se destaca el esfuerzo de los equipos de marketing en la búsqueda de los bienes que más se apegan a las demandas de un consumidor cada vez más exigente, con el objetivo de atenderlos mejor.
Sin embargo, mantener una cartera más amplia y menos perenne genera impactos no triviales en la gestión de la cadena de suministro. ¿Cuál es la complejidad añadida de gestionar más productos? ¿Cuál es el costo de esta mayor complejidad? ¿Cuál es el costo asociado con la adición de cada nuevo producto? La reflexión sobre estas cuestiones lleva a la conclusión de que La introducción de nuevos productos al mercado debe realizarse de forma coherente y estructurada, con la integración de las más diversas áreas (marketing, comercial, logística, producción, finanzas, etc.). Lanzar productos dirigidos a nuevos mercados y consumidores es un arma de doble filo, y es posible que termine como un tremendo “tiro en el pie”. Si hay casos de gran éxito con aumento de ventas e ingresos, también se puede observar el efecto contrario.
A continuación narro un caso real que nos encontramos durante un proyecto, los nombres y valores reales fueron cambiados para preservar la confidencialidad del cliente.
La mencionada empresa ya trabajaba con 3 segmentos de productos: GOLD, para el público premium con mayor poder adquisitivo; PLATA, una solución de alta calidad a un precio justo; y BRONCE, dirigido a los de mayor relación costo-beneficio.
Ante el reciente estancamiento de los volúmenes de venta y visualizando la oportunidad de atender un supuesto nuevo segmento de mercado (clase emergente C), el equipo de marketing de la empresa decidió crear una nueva familia de productos, COBRE, para este perfil de consumidor de menor poder adquisitivo, que ser “huérfano” de este tipo de consumo, al ofrecer un producto con precios más modestos y márgenes más ajustados, como se muestra en la Figura 1.
Figura 1 - Precio unitario de los segmentos
Fuente: OIT
La idea fue aprobada en el año 1 y se introdujo un piloto en el año 2. Los primeros resultados fueron alentadores, el mercado se mostró receptivo al nuevo producto. En el Año 3, las ventas se expandieron a todas las regiones atendidas, con la demanda aún bajo control en el primer trimestre. Luego del lanzamiento oficial en el segundo trimestre del Año 3, el nuevo segmento COBRE logró un crecimiento considerable, como se muestra en la Figura 2.
Figura 2 – Serie de ventas por segmento
Fuente: OIT
Detrás del éxito de esta nueva familia, se ocultaba un inconveniente. Si bien el segmento COBRE tuvo una demanda creciente, el volumen total de ventas de la empresa mantuvo su tendencia sin cambios. Analizando más detenidamente, se identificó que el culpable era el segmento BRONCE, que había visto una caída en la demanda a un ritmo cada vez mayor, como se muestra en la figura 3. Como resultado, el mix se volvió cada vez menos premium debido al aumento de la participación. de productos de COBRE, que tenían un margen mínimo de contribución.
Figura 3 – Serie de ventas BRONCE antes y después COBRE
Fuente: OIT
Esto nos hizo sospechar que se trataba de un caso de canibalización, es decir, el nuevo producto estaba “robando” demanda a un producto existente. En lugar de capturar nuevas ventas, los consumidores percibieron esta nueva familia como posibles sustitutos de la categoría BRONCE. Como la diferenciación era mal percibida por los consumidores, hubo una migración a la categoría que les parecía más favorable en términos económicos. Este proceso se confirmó a través de un análisis estadístico más robusto llevado a cabo en bases de datos más granulares, como se muestra en la siguiente tabla (cuanto más cercana a -1 la relación, mayor el grado de sustitución).
Tabla 1 - Relación entre segmentos
Fuente: OIT
Aún con este resultado y el diagnóstico, sin embargo, los equipos comerciales y de marketing tenían miedo de retirar el segmento COBRE de la cartera. Porque, una vez lanzada la nueva familia, ya se había creado un grupo de consumidores que mostró preferencia y fidelidad por estos nuevos productos. La retirada, por tanto, podría dar lugar a una migración de los consumidores hacia otros productos, incluidos los de la competencia. Al final, el lanzamiento del producto no tuvo resultados positivos, destruyó valor y creó un grupo leal que será sensible a cualquier cambio, sin mencionar las mayores complejidades operativas en la previsión de ventas, distribución, almacenamiento, inventarios e incluso incluso en procesos comerciales derivados de la gestión de una cartera más amplia. Los equipos ahora necesitarán usar su creatividad para resolver el problema creado.
Conclusiones
La gestión de carteras es sin duda uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan las organizaciones en la actualidad. La ampliación del portafolio de productos, en varias ocasiones, no fue acompañada por un impulso en las ventas relacionadas, pero generó complejidades no triviales en las áreas de operación de las empresas. Además, si el lanzamiento falla, como en el caso narrado, es posible que la empresa quede rehén de un grupo específico de consumidores (menos rentable). Como resultado, a pesar de la creación de grandes carteras, los clientes solo pueden absorber una pequeña porción del total ofrecido.
Finalmente, me gustaría enfatizar que no estoy abogando en contra de lanzar productos, sino todo lo contrario, hay varios casos en los que hubo una gran disrupción del mercado a través de innovaciones de productos. Reforzo, sin embargo, que el lanzamiento de productos no puede ser un tiro en la oscuridad, debemos aprender de los casos de éxito, especialmente en los que hubo una evaluación cuidadosa de los momentos de consumo y una gestión eficaz de los canales. Solo así, a través de una alineación de marketing, ventas y operaciones, es posible asegurar que el lanzamiento del nuevo producto sea un éxito.
