GESTIÓN DEL TALENTO EN SUMINISTROS

La escasez de talento ha sido uno de los principales problemas experimentados por las organizaciones empresariales de los países emergentes, lo que ha provocado que se intensifique la competencia global entre empresas debido a la creciente necesidad de capital humano para gestionar los numerosos retos que experimentan los países emergentes en el desarrollo. proceso.

Estos recursos humanos, además de otras atribuciones, serán de gran importancia en el desarrollo de innovaciones que alimentarán la competitividad y dinamizarán la economía de quienes aún se encuentran en la senda del crecimiento. Sin embargo, a los países en desarrollo les ha resultado difícil obtener mano de obra calificada para mantener el flujo de suministro para los proyectos en curso.

El problema de los países emergentes se vuelve aún más complejo porque vieron, durante los varios años de bajo desempeño económico que precedieron al actual crecimiento, la salida de talentos que buscaban mejores oportunidades en los países desarrollados. Estos profesionales en fuga, en el pasado, buscaban tanto mejores trabajos como una mejor formación en términos de educación. La tendencia actual es revertir esta fuga de talento, recuperando a quienes se destacaron en la trayectoria del mundo industrializado. Estas personas están regresando a sus países de origen para aprovechar las oportunidades existentes.

Es innegable que las empresas están buscando talento de una forma vigorosa, nunca antes vista. Están empleando las más variadas estrategias para atraer la mano de obra que necesitan, siendo la más común el aumento de las recompensas ofrecidas. La escasez de personal cualificado está provocando una competencia entre empresas de manera que las más agresivas intentan conquistar profesionales de otras empresas como si de una guerra por el talento se tratase.

Este texto abordará la cuestión de la escasez de mano de obra calificada llevando la discusión al ámbito del profesional de la oferta, presentando dos encuestas realizadas con el objetivo de mapear aspectos de la gestión de este profesional.

CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO EN SUMINISTROS

El tema de la gestión del talento (GT) ha ocupado un espacio significativo en la agenda de los ejecutivos de abastecimiento en la actualidad. Estos están empleando cerca del veinte por ciento de su tiempo en involucrarse con temas relacionados con GT y no están dejando estos temas enteramente a cargo del área de recursos humanos. En el ámbito de la oferta, es muy común que los ejecutivos de la industria participen en la solución de los desafíos de GT, representados en los programas de selección, contratación, desarrollo y retención del talento en su área.

Los profesionales de la oferta adquieren una importancia estratégica en la medida en que adquieren bienes y servicios que se utilizarán en la producción y que permitirán a las empresas alcanzar sus objetivos de crecimiento, innovación y competitividad.

La importancia estratégica del profesional de abastecimiento nos retrotrae a los conceptos de la visión basada en recursos que son ampliamente utilizados para el desarrollo de estrategias corporativas. Esta teoría se refiere al establecimiento de estrategias que traen ventajas competitivas, basadas en recursos únicos, valiosos, raros y difíciles de imitar.

Los recursos valiosos permiten a las organizaciones capturar oportunidades al transformarlas en algo que se vuelve único y, por lo tanto, difícil de copiar o adaptar. Los recursos son activos financieros, físicos, humanos y organizacionales utilizados por las empresas para desarrollar un producto o un servicio para sus clientes.

La dimensión más ligada a los preceptos de la teoría de las ventajas competitivas, basada en los recursos, es la dificultad de imitación. Las empresas, a través de su gente, adquieren habilidades y capacidades para, con el tiempo, desarrollar una cultura, redes sociales y estructuras organizativas que gestionen estas habilidades y capacidades, haciéndolas difíciles de imitar por parte de los competidores.

Las habilidades de negociación y gestión de proveedores son ejemplos de habilidades únicas y desarrolladas para cada empresa, haciendo que un recurso humano con las habilidades antes mencionadas sea único y diferenciado, contribuyendo a la obtención de ventajas competitivas.

En la mayoría de los puestos en las empresas, las habilidades requeridas para el desempeño de los puestos existentes se enfocan en educación básica, habilidades de comunicación y habilidades para el uso de técnicos. Sin embargo, para realizar las actividades típicas de un COMPRAS/Suministros, el profesional debe conocer las más modernas prácticas de gestión y ser capaz de utilizarlas de acuerdo con las diferentes situaciones de adquisición de bienes y servicios; debe ser competente en el trato con proveedores, capacidad de análisis, habilidad para actuar de acuerdo con la estrategia de la organización, para trabajar en determinadas condiciones adversas, saber hacer frente a las dificultades y convivir con las complejidades, motivado y adaptarse fácilmente a las diferentes situaciones.

La gestión del talento en aprovisionamientos es más compleja ante el crecimiento económico que pronosticamos para nuestro país. Esta complejidad se acentúa ante los elevados volúmenes de INVERSIONES de grandes empresas nacionales, lo que implicará la necesidad de personas que puedan obtener los recursos necesarios (bienes y servicios) para llevar a cabo las inversiones previstas. Con respecto al personal empleado en la adquisición de bienes y servicios, los siguientes puntos agregan complejidad al escenario de GT en adquisiciones:

a) Necesidad creciente de talento para satisfacer el apetito de las empresas en los sectores de Compras/Abastecimiento;

b) La generación más joven tiene que ser suficiente para ocupar los nuevos puestos que dejará vacantes la generación anterior, denominada baby boomer;

c) La falta de competencia por la inadecuada cualificación de los candidatos para suplir las vacantes.

Esto, en muchos casos, lleva a las empresas a contratar a un profesional sin la debida titulación y luego a realizar un programa de formación para dotar a este profesional de las herramientas adecuadas para el buen desempeño de sus actividades. En cuanto a la oferta, las principales alternativas para la mejora del talento parten de una forma más tradicional, con la formación presencial. Otras opciones son los métodos de aprendizaje durante la realización de una tarea (on the job learning), la rotación entre diferentes puestos en la estructura de suministro, misiones específicas, tareas de seguimiento realizadas por otros profesionales con más experiencia (job shadowing), la oportunidad de enviar al profesional pasa un tiempo en la sede de la multinacional, utilizando profesionales más experimentados para la orientación, seguimiento y asesoramiento (mentoring y coaching).

LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL TALENTO EN COMPRAS/ SUMINISTROS EN BRASIL

La parte restante de este artículo se ocupa de la presentación de dos encuestas de carácter descriptivo y explicativo, que fueron realizadas por ILOS, con la participación del autor, en los años 2010 y 2011. Estos trabajos tuvieron como finalidad analizar la situación actual de GT en Compras/Abastecimientos en el país, haciendo algunas reflexiones sobre los resultados encontrados a raíz de la recolección de datos cuantitativos realizada.

Panorama en el entorno corporativo

La primera encuesta tuvo como objeto de análisis a las empresas entrevistadas y el propósito fue verificar en campo los problemas de gestión del talento en suministros discutidos hasta ahora en este texto. Se consultó a empresas pertenecientes al nutrido grupo de las mil más grandes del país según la clasificación de facturación publicada en la revista Exame.

La exposición incluye pequeñas, medianas y grandes empresas que van desde 97 hasta 50.000 empleados, con un promedio general de 5.363 empleados. El número de empleados que trabajaban en el departamento de Compras/Aprovisionamiento osciló entre tres y 120 personas.

En cuanto a la escasez de talento en el área de Compras/Abastecimiento en los últimos años, el 83% de las empresas entrevistadas identificaron este problema como uno de los mayores retos para cubrir sus necesidades de crecimiento en los próximos cinco años. Algunos están considerando la posibilidad de importar mano de obra de países que tradicionalmente cuentan con una excelente formación para sus universitarios y que atraviesan crisis económicas sin precedentes.

Los encuestados también afirmaron que sus empresas solo podían cubrir el 60 % de los puestos con personal calificado en el departamento de Compras/Suministros. Del 40% de las vacantes que no se cubrieron con personal calificado, el 17% quedó sin cubrir y el resto se cubrió con personal sin calificación para el sector. Las empresas prefieren contratar a personas sin cualificación y luego darles la formación básica para iniciar la actividad y reducir ligeramente el número de puestos vacantes que pasar mucho tiempo sin tener un profesional en su plantilla.

Hay empresas que mantienen permanentemente abierto el proceso de selección para la contratación de personal en Compras/Suministros. Este procedimiento difiere del tradicional que existía hasta hace poco, que establecía plazos específicos para la apertura del proceso.

Al ser consultados sobre las alternativas utilizadas para llenar los vacíos de personal que constantemente se abren, la mitad de la muestra indicó que terminan redistribuyendo el trabajo entre el personal existente. Esto puede desencadenar insatisfacción entre el personal y fomentar la migración a otras empresas. Además de esta iniciativa, se están utilizando otras, pero a una escala mucho menor. La transferencia de personal de otras áreas, la contratación temporal, la automatización del trabajo y la tercerización de actividades son ejemplos de caminos alternativos que se utilizan en el orden en que se presentan en este texto.

Las redes de relacionamiento fueron el canal más efectivo, señalado por el 40% de las empresas, para atraer personal calificado. En segundo lugar quedó la contratación de empresas de selección de personal, con el 36% de los votos de los encuestados. El uso de información del personal en otras funciones de la organización fue la opción utilizada por el 24% restante.

En este marco de escasez que se ha descrito, el proceso de contratación para suplir las vacantes abiertas se ha alargado mucho más de lo habitual, en opinión del 68% de las empresas investigadas. Este hecho se refleja en el tiempo medio de contratación del talento en el sector, que actualmente es de 2,6 meses.

En cuanto a establecer salarios y beneficios al momento de la contratación, se observó que el 77% de las empresas utilizan alguna encuesta de benchmarking para establecer los salarios del personal a ser reclutado y el 40% de las empresas de la muestra incrementaron el salario promedio en en torno al 18,4% para atraer nuevo talento.

A pesar de que el salario medio tiende al alza, la tasa de rotación media del personal de Compras/Abastecimiento (rotación) es del 14%, lo que puede ser un síntoma de la existencia de una guerra por el talento.

Otro dato interesante se refiere al aumento del nivel de habilidades y competencias del personal de Compras/Abastecimiento en los próximos tres años, como reflejo de la demanda de una mayor formación de este profesional para afrontar los grandes proyectos de INVERSIONES que están planeados. Así, el 93% de las empresas entrevistadas informaron que están de acuerdo con la afirmación de que habrá un incremento en las competencias de los profesionales del sector.

En línea con el hallazgo anterior, se preguntó qué práctica se utiliza para lograr que el personal adquiera las habilidades que se demandan. Entre las empresas entrevistadas, el 82% indicó que utiliza la formación tradicional en el aula como una forma de calificación y solo el 32% dijo que utiliza otra opción además de la formación tradicional; el 68% restante dijo que no usa nada más.

La mayoría de las empresas cree que esta situación de creciente demanda de personal en Compras/Aprovisionamientos podría suponer una mejora en las habilidades/capacidades del profesional del sector en su conjunto. Esta manifestación fue observada en 70% de los que participaron de la investigación.

Otro dato relacionado con la escasez de talento se refiere al nivel de automatización de la actividad de Compras/Aprovisionamiento. La mayoría de las empresas de la muestra (80%) cree que el uso de herramientas electrónicas facilitará la ejecución de diversas actividades transaccionales y operativas y liberará recursos humanos para tareas de carácter estratégico.

Todo este escenario elaborado hasta este punto ha implicado que el ejecutivo de Compras/Aprovisionamientos siga de cerca el desarrollo de los acontecimientos relacionados con el personal de su sector, llame la atención del departamento de recursos humanos y contribuya a solucionar los crecientes problemas de personal de su área.

La encuesta preguntó a los encuestados si el departamento de Compras/Abastecimiento tiene un plan para el proceso de gestión del talento del área o si esto es responsabilidad del sector de recursos humanos. De las empresas encuestadas, el 60% dijo que los dos sectores se encargan en conjunto de esta tarea, pero el departamento de Compras/Abastecimiento reclama como su responsabilidad la planificación de este proceso de gestión.

Asimismo, se preguntó qué sector es el responsable del proceso de sucesión de personal en el ámbito de Compras/Aprovisionamientos y, como antes, el ejecutivo del sector llama a su departamento para planificar las sucesiones previstas. Estos dos últimos hallazgos indican la preocupación del ejecutivo de abastecimiento con el tema y confirman la hipótesis de que dedica buena parte de su tiempo a la gestión del talento en su área.

Panorama en el entorno individual

La segunda encuesta sobre el tema se realizó en jornadas dirigidas a profesionales de Compras/Abastecimiento, con la distribución de un cuestionario para recoger las percepciones de los participantes en estos eventos, normalmente atendidos por ejecutivos de Compras/Abastecimiento, resultando en una participación de 92 encuestados.

La estratificación de los participantes se distribuyó de acuerdo con la jerarquía que se muestra en la Figura 1. Se observa que la mayoría estuvo representada en los niveles más altos de las empresas.

El público masculino fue mayoritario entre los encuestados, representando el 70% de la muestra, y la distribución de posiciones entre hombres y mujeres se muestra en la Figura 2, la cual busca agrupar las posiciones en tres grupos para facilitar la visualización y mejorar la comprensión. Como se puede observar fácilmente, el nivel gerencial es el más representativo entre los encuestados que asistieron a los eventos y que sirvieron como antecedente para la recolección de datos.

La remuneración obtenida por los participantes consideró las ganancias efectivamente percibidas y todos los demás beneficios que estaban incluidos en la contratación del profesional. Esta iniciativa pretende permitir la creación de un denominador común que facilite la comparación entre los participantes. La Figura 3 muestra la distribución comentada, donde una cuarta parte de la muestra gana más de R$ 300 al año y otro 21% de los participantes gana entre R$ 200 y R$ 300 al año.

Al observar la retribución distribuida por edad, se observa que los profesionales de mayor edad tienen los niveles salariales más altos, lo que tiene mucho sentido, ya que suelen ser los que ocupan los niveles más altos en la empresa. Esta estratificación se representa en la Figura 4.

Del total de encuestados, el 56% dijo estar satisfecho con los salarios recibidos. Sin embargo, todavía hay mucha insatisfacción, ya que el 67% de los mayores de 55 años y que también concentran los salarios más altos manifestaron estar insatisfechos con sus ingresos. Ya el 75% de los menores de 25 años dicen estar satisfechos con sus ingresos.

Otra forma de ver el tema es mirar el rango de salario de acuerdo al puesto ocupado. El Gráfico 5 busca describir esta información, donde se observa que la gran mayoría de los directores tienen salarios superiores a R$ 300 mil.

Un dato importante sobre la oferta profesional se refiere al nivel de formación obtenido por él a lo largo de su carrera. La Figura 6 trae esta información de forma simplificada, donde se observa que los estudios de posgrado son populares en todos los puestos encuestados, especialmente entre los gerentes y directores. Además, el 22% de los directores se preocupó aún más por su nivel y buscó una formación superior a través de cursos de maestría y doctorado.

Otro factor de igual importancia a estudiar es el grado de INVESTIMENTO en el desarrollo de carrera con el propósito de mejorar la calificación en el desempeño de las funciones. En promedio, los profesionales participan en 30 horas de formación al año, siendo los directivos los que más participan en esta actividad. Sin embargo, cuando se trata de la inversión en estas capacitaciones, se observa que el valor es bajo, poniendo en duda la efectividad de esta medida en relación al objetivo de tener profesionales más calificados. Si los cursos contratados se eligen según el criterio del precio, es posible que no tengan la calidad adecuada para marcar la diferencia en la cualificación del profesional. En promedio, analistas, gerentes y directores gastan, respectivamente, R$ 5.749,00 por año; BRL 6.341,00; y R$ 12.666,00 para perfeccionamiento profesional.

Los temas de los cursos más buscados están lógicamente relacionados con la actividad de gestión de proyectos. COMPRAS/Suministros. También hay un pequeño grupo de cursos que estarían más relacionados con la actividad de Logística, pero debido a la gran proximidad que existe entre las áreas, algunos cursos pueden ser de interés tanto para el profesional de Compras/Aprovisionamiento como para el de Logística. A continuación se muestra una lista de cursos que fueron identificados como de interés entre los ejecutivos investigados:

a) Gestión Estratégica de Compras/Suministros (abastecimiento estratégico);

b) Negociación para compradores;

c) Desarrollo de Proveedores;

d) Relación con Proveedores;

e) Análisis Financiero;

f) Procesos de Contratación;

g) Gestión de Inventarios;

h) Gestión de Contratos;

i) Gestión de Proyectos;

j) Gastos de Gestión;

k) Innovación;

l) Precios;

m) Gestión del Transporte;

n) Tecnologías de la Información.

El promedio de horas semanales trabajadas y el promedio de horas dedicadas a reuniones están directamente relacionados con el nivel jerárquico que ocupa el profesional en la organización. La figura 7 representa la división de las cargas de trabajo según el puesto que ocupa el profesional de Compras/Abastecimiento. Los directores dedican, en promedio, 54 horas en su jornada laboral durante la semana. Eso es casi 11 horas de trabajo al día en una semana típica de lunes a viernes. Además, los directores y otros niveles del departamento de Compras/Abastecimiento toman un promedio de 18 días hábiles de vacaciones al año.

También hubo una tendencia hacia una mayor demanda de profesionales para comprometerse con el número de horas semanales, como resultado de la escasez discutida a lo largo de este artículo. Los participantes de la investigación señalaron que las empresas con mayor número de empleados y con mayor número de niveles jerárquicos en la COMPRAS/Los suministros están demandando más horas de los empleados para cumplir con sus compromisos de crecimiento.

CONCLUSIÓN

La valorización del profesional de abastecimiento es cada vez mayor, ya que se vuelve estratégicamente importante para el crecimiento de las empresas y del país, capacitando a ambos para enfrentar los desafíos del crecimiento futuro. Los números de investigaciones sobre la gestión del talento en suministros apuntan en la dirección de esa mayor importancia del profesional en el área.

El escenario de desarrollo económico de los países emergentes con presión de demanda y recursos limitados vuelve a traer el fantasma de la inflación en todos los segmentos, incluido el de recursos humanos. La percepción general en el mercado, captada en entrevistas con ejecutivos, es que el país no tendrá COMPRAS/ Suministros suficientes para satisfacer demandas futuras.

Muchas interrogantes aún necesitan ser respondidas para mayor esclarecimiento y que generan angustia en los ejecutivos del sector Compras/Abastecimientos respecto a la gestión del capital humano en sus organizaciones. ¿Qué habilidades serán necesarias para el futuro? ¿La empresa está atrayendo el talento necesario para su funcionamiento, o lo están haciendo otras empresas? ¿La empresa está fomentando el desarrollo de las habilidades que necesitará para su futura sucesión? ¿El desempeño de las estrategias del sector de abastecimiento está alineado con las estrategias de la empresa? ¿Están alineados los requisitos de desempeño y el programa de desarrollo profesional para aumentar la retención y el compromiso del talento? ¿Qué acciones deben tomarse para mejorar los resultados de desempeño del talento existente?

Todas las preguntas planteadas deben ser respondidas con acciones que aporten mayor productividad al profesional de Compras/Abastecimiento. Si aumentar el número de empleados en el sector es difícil debido a la falta de opciones o debido a restricciones de costos, una alternativa es aumentar la producción de los empleados existentes. Por lo tanto, los profesionales actuales deben estar capacitados para obtener más resultados con un menor uso de recursos.

 

Referencias

BEECHLER, S. y Woodward, IC (2009). La “guerra mundial por el talento”. Revista de Gestión Internacional, 15(3), 273-285.
ELEGBE, JA (2010). Gestión del talento en el mundo en desarrollo. Farnham, Inglaterra: Gower.
ILES, PP (2009). Talento a la carta: Gestión del talento en una era de incertidumbre. Revista Internacional de Capacitación y Desarrollo, 13(1), 73-83.