El crecimiento en el número y la complejidad de la subcontratación ha llevado tanto a los transportistas como a los proveedores de servicios logísticos (LSP) a preocuparse cada vez más por administrar la relación como una forma de maximizar las ganancias para ambas empresas.
Para que la relación entre un proveedor de servicios logísticos (LSP) y un cargador sea exitosa, se requieren una serie de precauciones, tanto por parte del cargador como por parte del propio LSP. Estas precauciones deben comenzar incluso antes de la contratación y volverse aún más críticas en las operaciones del día a día.
De esta manera, es importante evaluar el potencial de la relación y la forma en que se lleva o se llevará a cabo. Independientemente de cuándo se esté realizando esta evaluación (antes o después de la contratación), la atención debe centrarse en cuestiones como:
– Nivel de interacción de la relación
– Mecanismos de coordinación necesarios para una asociación exitosa
Este artículo tiene como objetivo presentar una metodología para el diagnóstico de una relación ya en curso. Sin embargo, varios de los análisis encontrados a lo largo de este trabajo también son aplicables a la hora de contratar a un tercero.
EVALUACIÓN DEL NIVEL DE INTERACCIÓN DESEABLE
La intensidad de la relación entre el embarcador y el LSP es el primer aspecto a evaluar cuando se piensa en externalizar una operación. Puede variar desde un nivel de interacción muy bajo hasta un nivel máximo de interacción que correspondería a la integración vertical entre empresas (ver Figura 1).
No todas las relaciones contratista/contratista deben basarse en una relación de sociedad. La gestión de una asociación requiere tiempo y dedicación de las personas involucradas en la gestión de las actividades subcontratadas. Por ello, esta inversión debe tener la perspectiva de un retorno que justifique el esfuerzo.
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Para ayudar a definir el nivel deseable de interacción entre contratista y contratista, los socios deben responder las siguientes preguntas:
– ¿Hay suficientes motivadores para la formación de la asociación?
– ¿Son compatibles los entornos y las filosofías de gestión?
Los motivos del contratante y del contratado no necesariamente tienen que ser los mismos; en general, no lo son. Sin embargo, es importante identificar el grado de motivación de ambas empresas y asegurarse de que sean mutuamente conscientes de sus impulsores.
Hay situaciones en que los motivadores justifican una sociedad de alta interacción, pero los involucrados en la relación tienen total incompatibilidad empresarial Un ejemplo de esto es el caso en que el contratista no le da importancia a la planificación estratégica u operaciones y considera estas de gran importancia para una operación eficiente.
Estas y otras características culturales son difíciles de cambiar en el corto plazo y, al mismo tiempo, cruciales para maximizar los beneficios de la asociación. De esta manera, es importante que las brechas se identifiquen lo antes posible para que se puedan tomar iniciativas para reducir estas distorsiones o incluso verificar que un cierto nivel de interacción no es posible con el socio en cuestión.
Además de la compatibilidad empresarial, otros ejemplos de elementos que componen el entorno empresarial son: la similitud de técnicas y filosofías de gestión, y la simetría (cuando la importancia o el tamaño de las empresas involucradas en la relación son equivalentes).
Los pasos que se presentan a continuación ayudan a identificar el nivel potencial de interacción de la relación. El mismo procedimiento debe ser seguido por el remitente y el PSL que desea evaluar.
Paso 1 – Elaboración de una lista con los motivadores que estimularon la contratación del tercero.
Paso 2 – Definición de la importancia de cada motivador (ver figura 2)
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El nivel de motivación del cargador para formar la asociación se obtiene definiendo la importancia de cada impulsor enumerado. Este nivel de importancia debe oscilar entre 1 y 5, resultando en una puntuación máxima igual a cinco veces el número de motivadores.
Dependiendo de la cantidad de puntos asignados a cada motivador, variará el total de puntos y, en consecuencia, el grado de motivación para formar la asociación, que en el ejemplo anterior es del 63%¹. Este resultado se comparará con el análisis de las características del socio para identificar el potencial de la asociación.
Paso 3 (solo cargador) – Elaboración de una lista con las características consideradas, por el cargador, importantes en una relación.
Paso 4 – Definición de la importancia que el cargador atribuye a cada una de las características enumeradas y la importancia que el PSL atribuye a las mismas características (ver figura 3).
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¹ Este número es el resultado del siguiente análisis: Puntos totales obtenidos / Puntos máximos posibles (= 22/ 35)
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Al igual que con el nivel de motivación, la puntuación otorgada a cada una de las características debe oscilar entre 1 y 5, dando como resultado una puntuación máxima igual a 5 veces el número de características enumeradas.
En el ejemplo anterior, se realiza un análisis conjunto de la importancia otorgada por el cargador a cada una de las características enumeradas (columna Importancia – Contratante), así como la importancia otorgada por el PSL a las mismas características (columna Importancia – PSL) . Este tipo de comparación destaca los puntos potenciales de falta de armonía entre los entornos empresariales.
Al final de la ejecución de estos pasos, los porcentajes de motivación (Figura 2) y sinergia de las características de los socios (Figura 3: única columna que hace referencia a la importancia atribuida por el PSL) deben compararse con la siguiente tabla. El objetivo es identificar si la relación debe ser de sociedad y, de ser así, cuál es el nivel de interacción (ver figura 4).
Los tipos de sociedad indican el grado de interacción entre contratista y contratista, de acuerdo con los siguientes lineamientos:
– Tipo I: Asociación a corto plazo, involucrando solo un área funcional dentro de la empresa (por ejemplo, transporte o almacenamiento). Los socios coordinan las actividades operativas y de planificación de forma limitada;
– Tipo II: Asociación a largo plazo, involucrando varias funciones dentro de la empresa. Las actividades se gestionan de forma integrada;
– Tipo III: Asociación sin fecha límite y con actividades altamente integradas.
En el ejemplo presentado en este artículo, el nivel de motivación para formar una sociedad es del 63% y las características del socio son importantes en un 88%. Esta conjunción de motivadores y características, según la figura 4, resulta en una sociedad de tipo III, con potencial para una sociedad de gran sinergia entre las empresas integrantes, donde el cargador percibe la PSL como una extensión de su propia empresa.
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Aquellos casos en los que el binomio Motivadores X Características no apunte a una relación de sociedad, no significa que las empresas no deban tener una relación comercial. Muchos de ellos logran resultados muy positivos basados en relaciones tradicionales de contratista/contratista, sin involucrar esfuerzos de asociación.
MECANISMOS DE COORDINACIÓN DE ASOCIACIÓN
Cada tipo de asociación cuenta con mecanismos de coordinación más apropiados para su funcionamiento.
Si el resultado del análisis de motivadores y características sugiere que la relación no debe ser de partenariado, los mecanismos de coordinación deben ser poco sofisticados, orientados al intercambio de información estrictamente operativa, comunicada irregularmente y con un alcance muy limitado.
La evaluación de las herramientas utilizadas por los socios refleja la etapa actual de interacción entre contratista y contratista, que no siempre está en línea con el potencial de la asociación. La comparación del nivel de sinergia potencial de la relación con el nivel actual de sinergia muestra si hay espacio para aumentar la interacción entre los socios a través de cambios en los procedimientos de gestión de la asociación (figura 5) o si los esfuerzos de gestión de la asociación van por buen camino.
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Así, después de evaluar el potencial de interacción de la relación, es necesario evaluar el estado de desarrollo de las herramientas de gestión. Entre las diversas cuestiones a analizar, destacamos las siguientes:
– Planificación de la gestión
– Controles operativos
- Intercambio de información
– Gama de actividades subcontratadas
Además, también es importante analizar las brechas encontradas entre las características que la PSL considera importantes y las características que el cargador percibe que la PSL considera importantes. La discusión de la causa de estas diferencias y el desarrollo de iniciativas para reducirlas seguramente traerá enormes ganancias en la relación.
La Figura 6 presenta una forma de identificar las brechas más críticas. Cuanto mayor sea la brecha de percepción (importancia percibida por el cargador - importancia atribuida por el PSL) y mayor sea la importancia otorgada por el cargador, más atención se debe prestar a la característica.
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En el ejemplo anterior, la voluntad de invertir de acuerdo con las necesidades del cliente es vista como una característica de gran importancia por parte del cargador (eje X). Sin embargo, la brecha de percepción negativa (eje Y) muestra que el PSL, en la percepción del cargador, no parece darle la misma importancia en la práctica que la expresada por él. En este caso ficticio, el PSL dijo que le da mucha importancia (5 puntos) a la disposición a invertir, pero el cargador no percibe la misma disposición en la práctica (2 puntos).
Discutir las razones de estas brechas puede generar enormes oportunidades para mejorar la relación y, en consecuencia, los resultados operativos.
A continuación, se presentan algunos de los elementos que componen los mecanismos de coordinación.
1. Planificación de la gestión
Las relaciones que presuponen una relación de sociedad requieren, como mínimo, la puesta en común de los planes existentes en cada una de las empresas. Los tipos de planificación pueden variar desde actividades puramente operativas hasta decisiones de nivel estratégico. Algunos ejemplos de cada tipo:
– Planificación operativa: el cargador comparte la planificación de la demanda con PSL, considerando acciones como promoción y publicidad;
– Planificación táctica: el transportista comparte proyectos a corto plazo con PSL por adelantado, como, por ejemplo, planes para cambiar procesos que pueden afectar el desempeño del contratista.
– Planificación estratégica: el transportista comparte planes estratégicos a medio y largo plazo con PSL, como introducir nuevos productos, atender nuevos mercados, cambiar la red logística, etc.
Dependiendo del tipo de asociación que se pretenda implementar, el enfoque dado a la planificación del manejo debe variar (ver figura 7).
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En las sociedades tipo I, el foco principal está en la planificación operativa y el sistema de costos está enfocado en cada empresa, sin visibilidad del costo de la cadena. Sin embargo, ya se ha avanzado hacia una mayor compartición de los planes operativos de ambas empresas.
En las alianzas tipo II, el foco está en la planificación a corto plazo con visibilidad del proceso, donde las decisiones se toman analizando todas las actividades involucradas en él. En sociedades de este tipo, la planificación se realiza de forma conjunta por contratista/contratista, buscando siempre el mejor costo/beneficio para ambas empresas. El costo, sin embargo, todavía se ve de forma independiente.
Las sociedades de tipo III tienen como principal característica el intercambio de información y decisiones estratégicas de ambas empresas. Varios niveles gerenciales participan en las decisiones que siempre se toman en conjunto. El costo deja de ser exclusivo de las empresas y se convierte en un costo en cadena. De esta manera, se hacen todos los esfuerzos para minimizar el costo total.
- Controles operativos
Los controles de gestión identifican la existencia de problemas en la operación. Un ejemplo de esto es cuando el indicador gerencial “costos de operación” indica que los costos de transporte son altos. Los controles operativos deben ser responsables de identificar las causas del problema: ¿La utilización del camión es baja? ¿Se están haciendo demasiados envíos de emergencia?
Algunos de los indicadores operativos más utilizados son:
- Plazo de entrega
- nivel de existencias
– Tiempo desde la facturación hasta la entrega
– Porcentaje de denuncias
– Disponibilidad de vehículos
– Número de piezas defectuosas
– Paletas movidas
– Discrepancia entre los volúmenes contables y físicos
Es necesario asegurarse de que los controles operativos estén en sintonía con los motivadores de la relación y que tanto el cargador como el LSP conozcan los indicadores utilizados por su socio.
Dependiendo del tipo de asociación, cambia el enfoque en torno al desarrollo del indicador y las acciones a tomar en base a ellos (figura 8).
En las sociedades de tipo I, el desarrollo de indicadores se realiza de forma independiente por las empresas involucradas en la sociedad y, por lo tanto, el enfoque de los indicadores está en el mejor desempeño de las empresas individuales. Sin embargo, existe un entendimiento mutuo de estos indicadores y apertura para sugerir cambios en la operación a partir de la identificación de problemas.
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Las sociedades de tipo II deben permitir que un socio cambie la operación del otro después del permiso, lo que demuestra un espíritu de mayor cooperación y confianza. A pesar de que los indicadores se han desarrollado de forma conjunta, el enfoque del rendimiento sigue estando en las empresas individuales.
Este tipo de restricción desaparece en las sociedades de tipo III, donde el foco pasa a ser el desempeño de la sociedad (chain view) y existe aún mayor libertad para cambiar la operación del socio.
- Troca de información
El intercambio de información debe volverse más sofisticado a medida que la asociación avanza hacia una relación más integrada, donde las actividades subcontratadas tienen mayor valor agregado y un alcance más amplio.
La sofisticación se entiende como el uso de sistemas de información que permitan un intercambio continuo de información, ricos en datos e indicadores y, muchas veces, personalizados para la relación.
Cuanto mayor sea la participación del PSL en las actividades de planificación y mayor el número de actividades subcontratadas con un solo operador, mayor será la necesidad de contar con sistemas integrados y transparentes, que involucren no solo la información relacionada con el cargador, sino también la información en posesión de sus proveedores y clientes. El objetivo es anticiparse a las demandas y problemas. La idea de la cadena de suministro se vuelve más concreta y visible en asociaciones más integradas.
Además de permitir que PSL y el cargador tengan conocimiento y una mejor gestión del progreso de su operación subcontratada, el intercambio más amplio de información también puede permitir que PSL conozca operaciones que aún no están bajo su responsabilidad.
Este tipo de iniciativas permite que el PSL, que en general también tiene experiencia en otras operaciones logísticas, evalúe posibilidades de mejora en actividades que aún no están bajo su gestión.
La frecuencia de comunicación, los sistemas y el tipo de información compartida entre contratista y contratista debe variar según el tipo de asociación implementada (ver figura 9).
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Las sociedades de tipo I se caracterizan por el intercambio de información informal (solo cuando hay un evento inusual), sin necesidad de sistemas dedicados a la disponibilidad de información entre empresas asociadas, que se comunican por teléfono, fax o correo electrónico.
Las sociedades de tipo II, por otro lado, deben estar respaldadas por sistemas que brinden alguna información necesaria para que las empresas asociadas tomen una decisión. Un ejemplo de esto son los sistemas EDI que comparten alguna información generada por los ERPs de las respectivas empresas.
En las alianzas tipo III, el intercambio de información entre contratista y contratista debe ser lo suficientemente amplio como para permitir, por ejemplo, que el sistema PSL pueda monitorear el transporte en tiempo real, poder definir rutas y horarios, planificar el acopio de suministros, programar envíos según demanda. , optimización de recursos y visualización de anomalías en el cumplimiento de pedidos.
Algunos ejemplos de información que, dependiendo de la operación, se debe intercambiar entre PSL y el cargador son:
– Información operativa
- pedidos realizados
- pronóstico de ventas
- horario de produccion
- horario de embarque
- seguimiento de vehículos
- Información de gestión
- Estructura de costes
- Márgenes de beneficio
- Gama de actividades subcontratadas
¿Cuál es la estrategia de crecimiento del PSL? ¿Está en línea con lo que el cargador imagina para esta relación en el futuro?
Analizar las respuestas a estas preguntas permite alinear las expectativas del cargador con la estrategia de PSL en cuanto a los servicios que pretende ofrecer, la cobertura geográfica, entre otros temas relacionados con el futuro de la relación.
De esta forma, el cargador sabrá exactamente en qué puntos puede confiar en el PSL; y el PSL, a su vez, podrá prepararse con anticipación para futuras demandas.
Estas expectativas pueden alinearse mediante la elaboración, por parte del cargador, de una lista de actividades que pretende subcontratar en el corto (hasta 1 año) y en el mediano/largo plazo. Luego, deberá elaborarse otra lista, esta vez por parte de PSL, que contenga las actividades que pretende ofrecer a corto y medio/largo plazo. La Figura 10 presenta una forma estructurada de evaluar las diferencias en las perspectivas.
El análisis de esta figura por parte del PSL debe dirigirse a las siguientes preguntas:
– ¿Qué servicios quiere contratar el cargador que mi empresa no tenía pensado ofrecer (a corto o largo plazo)? ¿Estos servicios representan oportunidades de expansión del alcance sin pérdida de rentabilidad?
– ¿Qué servicios pretende ofrecer mi empresa y el cargador no pretende contratar? ¿Pueden estos servicios resultar efectivamente en beneficios para el cargador?
Este tipo de análisis debe realizarse en colaboración, de forma continua y programada. El resultado de este esfuerzo debe ser la planificación de un conjunto de acciones a desarrollar por ambas partes con el fin de eliminar aquellas brechas que los socios acuerden que generen beneficios mutuos en su implementación.
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CONCLUSIÓN
No existe un tipo ideal de asociación, y no todos los acuerdos entre contratista y contratista deben convertirse en una relación de este tipo. La mejor relación es la que se ajusta a los beneficios que traerá la tercerización al cargador, combinada con la sinergia entre los entornos culturales y las características de ambos socios.
Los mecanismos de coordinación presentados, cuando son apropiados para el tipo de asociación, ayudan a encauzar la relación para aprovechar oportunidades para ambos socios.
Es muy común encontrar a los transportistas quejándose de la falta de iniciativa de los LSP para sugerir mejoras operativas. Sin embargo, también existe una gran restricción por parte de los cargadores para compartir información con sus proveedores de servicios logísticos.
Es cierto que, en las relaciones a distancia, el PSL debe tener un acceso muy limitado a la información del cargador. Pero a medida que avanzamos hacia una relación de asociación, donde se espera una mayor cooperación del PSL, es esencial un mayor intercambio de información para hacer factible la planificación conjunta de actividades, e incluso la planificación estratégica.
El cronograma de reuniones frecuentes con altos niveles gerenciales de ambas empresas demuestra el compromiso mutuo con el éxito de la alianza, lo que debe ser fomentado por las corporaciones a través de la entrega de premios e incentivos.
Las inversiones en una relación cercana entre contratista y contratista son altas, pero se vuelven cada vez más necesarias para enfrentar entornos extremadamente competitivos como el actual.
Referencias
LAMBERT, D., EMMELHAINZ, MA, GARDNER, J., 1996, “Developing and Implementing Supply Chain Partnerships”, International Journal of Logistics Management, v. 7, núm. 2, págs. 1-17.
LINCH, CF, “Tercerización Logística – Guía de Gestión”, CLM, 2000.
