Gestión Integrada de la Cadena de Suministro - Barreras Culturales

Luego de los dos posts sobre los beneficios de la gestión integrada de la cadena de suministro, es necesario resaltar los desafíos asociados a la implementación de prácticas colaborativas con socios comerciales (FROHLICH y WESTBROOK, 2001). En este post, comenzaremos a abordar las barreras culturales a la colaboración entre empresas en una cadena productiva.

iniciativas de Gestión de la cadena de suministro implican, la mayoría de las veces, profundos cambios culturales que permiten establecer confianza entre empresas compradoras y vendedoras, remodelando comportamientos antagónicos en las relaciones colaborativas entre los diversos socios de la cadena (BRAUNSCHEIDEL et al., 2010). Además, la integración entre áreas de negocio y socios comerciales, transando productos y servicios a través de las fronteras nacionales, requiere apertura a lo “diferente” en un enfoque multicultural, muchas veces pasado por alto por los ejecutivos involucrados en estos procesos (CANEN y CANEN, 2005) .

Se entiende por barreras culturales o relacionales todos los obstáculos resultantes de los hábitos, comportamientos y prejuicios de las personas involucradas en procesos colaborativos entre empresas (BRAUNSCHEIDEL et al., 2010; CANEN y CANEN, 2005). Si bien es complejo definir todos los mecanismos que “forman” los hábitos y comportamientos de una persona dentro del ámbito empresarial, se puede destacar la cultura propia del país (CANEN y CANEN, 2005), que abarca aspectos peculiares de la formación de una nación, su valores, tradiciones y costumbres, la cultura organizacional (BRAUNSCHEIDEL et al., 2010) y las métricas de evaluación y recompensa (AKYUZ y ERKAN, 2010), que funcionan como mecanismos de refuerzo de hábitos y comportamientos considerados “adecuados” por una sociedad, ya que se derivan de ella.

Cultura nacional

La influencia de la cultura en el éxito o fracaso de iniciativas de expansión geográfica, alianzas, fusiones y adquisiciones o la adopción de nuevos procesos y tecnologías es ampliamente discutida en círculos académicos y empresariales (CANEN y CANEN, 2005; MOTTA, 1996). CANEN y CANEN (2005) señalan que una parte considerable de los fracasos en sociedades, fusiones y adquisiciones se debe a la falta de comprensión de la importancia de una formación multicultural de los gerentes, que permita aceptar y tratar la diversidad.

HOFSTEDE (2001), a partir de un trabajo iniciado en la década de 1960 con más de ciento quince mil ejecutivos en setenta países, señala la importancia de la cultura nacional en las relaciones laborales, superando incluso factores considerados más relevantes como el cargo, la profesión, la edad y el género. y la consistencia de esta influencia a lo largo del tiempo.

A pesar de las numerosas críticas que ha recibido su obra a lo largo del tiempo, enumeradas, resumidas y en parte admitidas por el propio HOFSTEDE (2001), como el uso de un cuestionario para medir aspectos culturales, el uso de las naciones como unidades de medida de la cultura, la uso de filiales de la misma empresa para extrapolar los hallazgos, datos antiguos, dimensiones pocas y resumidas para abordar aspectos complejos y poca atención a la individualidad de las personas, algunos autores (DÖRING y FEIX, 2004; HORNIBROOK y YEOW, 2004) han utilizado sus dimensiones para estimar en qué medida ciertas características culturales pueden actuar como barreras para la integración de la cadena de suministro, destacando la distancia del poder, el alto nivel de aversión a la incertidumbre y la orientación al corto plazo como los principales obstáculos para la adopción de prácticas de SCM.

Otros autores presentan diferentes dimensiones culturales (TROMPENAARS, 1994; SCHWARTZ y BOEHNKE, 2004), pero cabe recordar que todas son simplificaciones de estructuras complejas (LACERDA, 2011). CANEN y CANEN (2005) advierten sobre el riesgo de construir estereotipos y caricaturas a partir de estas generalizaciones de la cultura nacional, que no reconocen la individualidad como motor fundamental de actitudes y comportamientos.

Cultura de la organización

A pesar de la importancia de comprender las peculiaridades de la cultura nacional para el éxito de la integración de la cadena de suministro, las barreras y dificultades resultantes de las diferencias entre naciones suelen ser más predecibles que las que surgen de las diferencias entre culturas organizacionales (WEBER et al., 1996), que necesitan ser considerados y estudiados (CADDEN et al., 2010). A pesar de esto, BRAUNSCHEIDEL et al. (2010) destacan la existencia de poca literatura disponible sobre los impactos de la cultura organizacional en la integración de la cadena de suministro, que recientemente se ha convertido en objeto de estudios (CADDEN et al., 2010; CADÉN et al., 2013; FAWCETT et al., 2008).

Dentro de un mismo país, y dentro de un mismo sector de la economía, se pueden encontrar empresas con valores y formas de actuar muy diferentes (HOFSTEDE, 1986; SCHEIN, 1992). En la gestión integrada de la cadena de suministro, donde las prácticas colaborativas deben reemplazar las viejas estructuras competitivas, asumiendo información abierta y toma de decisiones conjunta, la cultura organizacional puede ser un facilitador importante o un gran desafío en este esfuerzo (CADDEN et al., 2013). A pesar de la dificultad de medir objetivamente esta relación, en la literatura sobre el tema se destacan dos enfoques: ajuste cultural (CADDEN et al., 2010; CADÉN et al., 2013) y marco de valores en competencia (FVC) (BRAUNSCHEIDEL et al., 2010).

CADÉN et al. (2010) afirman que el término ajuste cultural (“ajuste cultural”) ha sido ampliamente utilizado en la literatura, apareciendo también como “compatibilidad cultural” y “aculturación”. Se trata, según CADDEN et al. (2010, p.43), “el intercambio de valores, creencias y patrones de comportamiento que impregnan a las organizaciones asociadas inter e intra cadena de suministro”, emergiendo como una preocupación creciente para las organizaciones involucradas en las relaciones con proveedores y clientes (PHILLIPS et al., 2006). CANEN y CANEN (2008) destacan la necesidad de formar un liderazgo multicultural, capaz de reconocer y promover la multiculturalidad como mecanismo de integración y mejora de la competitividad.

BARRINGER y HARRISON (2000), analizando diferentes tipos de relaciones entre socios comerciales, concluyen que la mayoría de ellas son muy difíciles de gestionar sin un alineamiento de culturas organizacionales, agregando que la imposibilidad de realizar este alineamiento resulta en fallas de integración, lo cual se corrobora por FAWCETT et al. (2008), quienes consideran el desajuste entre las culturas organizacionales como una de las principales barreras para la práctica efectiva de SCM. CARTWRIGHT y COOPER (1993) presentan varias evidencias de que la incongruencia cultural entre dos empresas que buscan integración resulta en baja productividad, pérdidas financieras, bajo nivel de satisfacción en la relación y altos niveles de conflicto.

A pesar de la evidencia de una relación positiva entre ajuste cultural y resultado, CADDEN et al. (2013), a partir de la comparación del desempeño de diferentes cadenas de suministro y el grado de congruencia entre las culturas organizacionales de las empresas que las componen, a un resultado disonante, ya que la cadena con mejor desempeño fue precisamente la formada por empresas con menos alineación entre sus culturas organizacionales. CADÉN et al. (2013) asumen que este resultado puede indicar que cuando se trata de una relación entre solo dos empresas, o un proceso de fusión y adquisición, la necesidad de alineamiento cultural es más relevante que en un escenario con múltiples participantes, donde cada uno mantiene su independencia. , como en el caso de una cadena de suministro.

Además, como la cultura organizacional se compone de múltiples aspectos, la cadena de suministro que presentó la mayor congruencia general entre sus miembros, y el peor resultado, pudo haber tenido un desajuste significativo en tan solo algunos aspectos culturales, provocando lo que CARTWRIGHT y COOPER (1993). ) llamado choque cultural (“choque cultural”), deteriorando el desempeño general (CADDEN et al., 2013). Por lo tanto, se sugiere la necesidad de analizar no solo la congruencia de las culturas organizacionales, sino sobre todo la compatibilidad entre perfiles culturales.

Estudio de BRAUNSCHEIDEL et al. (2010) también analiza cómo los diferentes tipos de cultura organizacional se relacionan con la adopción, promoción y refuerzo de iniciativas de integración en la cadena de suministro, intra e interempresas. Para ello, BRAUNSCHEIDEL et al. (2010) utilizan los diferentes perfiles de cultura organizacional del modelo red de valor competitivo (CVN), desarrollado por QUINN y ROHRBAUGH (1983).

BRAUNSCHEIDEL et al. (2010) examinaron si un perfil de cultura organizacional dado influye positiva o negativamente en la integración con los socios de la cadena de suministro y si esto realmente resulta en un mejor desempeño. Sus análisis ofrecen evidencias de que la cultura organizacional y el desempeño de la organización están directamente relacionados con las prácticas de integración adoptadas. También concluyen que los tipos de cultura organizacional propuestos por la CVF están directamente relacionados con la adopción de prácticas de integración interna y externa.

Así, parece haber suficiente evidencia de que la cultura organizacional juega un papel relevante en el éxito, o fracaso, de las iniciativas de SCM, haciendo que la incongruencia entre los valores y creencias de los socios comerciales y la incapacidad para hacer frente a las diferencias existentes considerarse una barrera importante para SCM (FAWCETT et al., 2008).

Indicadores de desempeño

Bajando un nivel más en el análisis de cómo cuestiones relacionadas con ciertos patrones de comportamiento pueden ser obstáculos para la integración de la cadena de suministro, se pueden tomar los indicadores de desempeño y los mecanismos de recompensa, siempre catalogados como barreras al SCM (AKYUZ y ERKMAN, 2010; FAWCETT et al., 2008), como reflejo de la cultura organizacional y nacional, reforzándolas, lo que puede explicar en parte la gran dificultad para modificarlas en el corto plazo.

Hay abundante literatura (AKYUZ y ERKAN, 2010; DESHPANDE, 2012; GUNASEKARAN et al., 2004; ZHANG et al., 2011) sobre los problemas enfrentados para medir efectivamente el desempeño de las prácticas de SCM. a GUNASEKARAN et al. (2004), aunque las medidas de desempeño juegan un papel importante en la determinación de objetivos, evaluación de resultados, comportamientos y definición de acciones futuras, no han recibido suficiente atención por parte de ejecutivos e investigadores.

SHEPHERD y GUNTER (2006) destacan la necesidad de desarrollar un nuevo sistema de medidas de desempeño para Gestión de la cadena de suministro, ya que las medidas tradicionales presentan problemas de aplicación en este nuevo paradigma de gestión. Los principales problemas señalados en los indicadores de desempeño aplicados a SCM son:

• Incapacidad para lidiar con la complejidad ð hay gran dificultad en desarrollar mecanismos de medición para evaluar el desempeño de la cadena de suministro, considerando que puede presentar una enorme complejidad, resultante del uso de diferentes sistemas de TI, dispersión geográfica de las empresas, culturas diferentes, en constante cambio entornos, que requiere métricas adaptativas (GUNASEKARAN et al., 2004; LAMBERT y POHLEN, 2001);
• Uso de métricas internas y aisladas ð Los sistemas tradicionales de medición del desempeño fueron diseñados dentro del paradigma de gestión “basado en recursos” y no en la “visión relacional”, lo que dificulta la evaluación de la cadena de suministro en su conjunto y conduce a inconsistencias en el análisis de los resultados (AKYUZ y ERKAN, 2010; DESHPANDE, 2012; SIMAPUTANG y SRIDHARAN, 2002);
• Predominio de indicadores financieros ð a pesar de que los gerentes han percibido la insuficiencia de utilizar exclusivamente indicadores financieros para evaluar los resultados de la integración de la cadena de suministro, ya que fomentan acciones que conducen a ganancias a corto plazo y no pueden evaluar el valor creado para los clientes finales. , aún existe un fuerte sesgo en el uso de indicadores de costos (AKYUZ y ERKAN, 2010; KAPLAN, 2005)
• Falta de conexión con la estrategia de la cadena ð Primero, la estrategia de cada miembro de la cadena de suministro puede ser considerablemente diferente, lo que ya crea un desafío para definir los indicadores que sirven a los propósitos de las diferentes estrategias. Además, los indicadores utilizados para medir el desempeño de la cadena a menudo entran en conflicto con la estrategia de la empresa, lo que lleva al fracaso de la iniciativa (AKYUZ y ERKAN, 2010; LAMBERT y POHLEN, 2001; SIMAPUTANG y SRIDHARAN, 2002);
• Exceso de indicadores ð en un intento de corregir algunas de las limitaciones presentadas anteriormente, se crean una gran cantidad de indicadores, lo que dificulta identificar aquellos críticos dentro de la mayoría innecesaria (AKYUZ y ERKAN, 2010).

La dificultad de medir el desempeño y, por lo tanto, determinar los beneficios es una barrera importante para la integración de la cadena de suministro (FAWCETT et al., 2008), ya que los gerentes necesitan justificar decisiones e inversiones. También es importante recordar que las medidas inapropiadas conducen a comportamientos inapropiados, reforzando algunos de los aspectos discutidos en las barreras culturales.

La Tabla 1 resume los principales problemas asociados con las barreras culturales para la integración de la cadena de suministro.

Tabla 1 - Tabla resumen de barreras culturales

La Figura 1 presenta la intrincada red de relaciones entre los problemas de integración de la cadena de suministro asociados con cuestiones culturales, creando una imagen compleja para la Tabla 9. Puede verse que los problemas pueden surgir de varias características no deseadas de la cultura nacional, organizacional o cultural. oscureciendo la identificación de sus causas y, en consecuencia, dificultando su tratamiento.

Figura 1 – Diseño de red de barreras culturales para la integración de la cadena de suministro
Fuente: AUTOR usando la herramienta Atlas.TI

Referencias:

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3 BRAUNSCHEIDEL, M.; SURESH, Carolina del Norte; BOISNIER, AD Investigando el impacto de la cultura organizacional en Cadena de Suministro integración. Gestión de Recursos Humanos, v. 49, n.5, pág. 883–911, 2010.

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15                               Consecuencias de la cultura: comparación de valores, comportamientos, instituciones y organizaciones entre naciones. 2ª edición, Thousand Oaks, CA: Publicaciones SAGE, 2001.

16 HORNIBROOK, SA; AHORA, PM 28^o Congreso Internacional de Psicología. Dimensiones identificables para la eficacia global. Cadena de Suministros: el papel de la cultura. Pekín, 2004.

17 KAPLAN, RS Cómo el cuadro de mando integral complementa el modelo McKinsey 7-S. Estrategia y liderazgo, v. 33, núm. 3, pág. 41–46, 2005.

18 LACERDA, DP Cultura organizacional: sinergias y alergias entre Hofstede y Trompenaars. Revista de Administración Pública, v. 45, núm. 5, pág. 1285–1301, 2011.

19 LAMBERT, DM; POHLEN, TL Cadena de Suministro Métrica. La Revista Internacional de Gestión Logística, v. 12, núm. 1, pág. 1–19, 2001.

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