Gestión Integrada de la Cadena de Suministro - Barreras Operacionales

Las barreras operativas para la integración de la cadena de suministro se entienden como todos los obstáculos relacionados con el flujo físico de productos entre empresas, como la falta de recursos humanos calificados a nivel operativo y ejecutivo (VAN HOEK et al., 2002), infraestructura y recursos limitados (AGAN, 2011; FAWCETT et al., 2008) y legislación inadecuada (POWER, 2005).

Mano de obra

VAN HOEK et al. (2002), en una encuesta a más de 300 ejecutivos europeos, concluyó que el factor humano es más importante para la gestión de la cadena de suministro que factores como la infraestructura operativa y de TI. Los gerentes de la cadena de suministro necesitan conocimientos y habilidades integrales que van más allá del plano técnico, como la capacidad de trabajar con equipos flexibles y comunicarse adecuadamente con diversas áreas funcionales y otras organizaciones (CARR y SMELTZER, 2000; VAN HOEK et al., 2002).

Además, VAN HOEK et al. (2002) destacan la necesidad de que el gerente de la cadena de suministro tenga la capacidad de pensar estratégicamente, y no solo operativamente, tener un conocimiento profundo sobre la gestión del cambio, la capacidad de influir en los demás y aprender constantemente, ya que las innovaciones operativas, los cambios conceptuales en el producto el diseño, los mercados, los proveedores y la tecnología ocurren muy rápidamente.

Estas habilidades dependen no solo del intelecto, sino también del desarrollo emocional (GOLEMAN, 1998; PATCHING y CHATHAM, 1998). Los responsables de la cadena de suministro necesitarían habilidades sociales avanzadas, es decir, estar en la cima de la pirámide de inteligencia emocional de GOLEMAN (1998), que no es fácil de encontrar en los ejecutivos de las sociedades occidentales (PRAJOGO y SOHAL, 2013; VAN HOEK et al., 2002).

En su encuesta a los ejecutivos europeos, VAN HOEK et al. (2002) también identificaron que la falta de profesionales calificados en los niveles operativos es una limitante importante en la gestión de la cadena de suministro, influyendo directamente en la configuración de la cadena. En la Figura 1, se puede observar que la disponibilidad de mano de obra calificada fue el principal factor considerado en la decisión de ubicar las instalaciones al momento de reconfigurar la cadena de suministro.

Figura 1: consideraciones de ubicación para la reconfiguración de la cadena de suministro
Fuente: VAN HOEK et al. (2002)

Recursos Operacionales e Infraestructura

Otra barrera operativa mencionada para la integración de la cadena de suministro se refiere a la limitación de los recursos operativos disponibles, no siempre los más adecuados, para posibilitar una amplia integración de los flujos físicos a lo largo de los socios comerciales (FAWCETT et al., 2008). Esta limitación puede ser el resultado de estructuras operativas incompatibles, dificultades para compartir recursos o incluso la falta de infraestructura y seguridad.

La incompatibilidad de activos, resultado de diferentes estrategias, estructuras de costos y características operativas a lo largo de la cadena de suministro, es otro problema para la integración operativa, pero que podría resolverse a largo plazo con un análisis de red conjunto entre los distintos socios (DONK y VAART, 2005). Sin embargo, esta reestructuración de la base de activos de las empresas puede traer resultados financieros no deseados en el corto plazo, que los ejecutivos tienden a evitar.

Otro desafío muy relevante para compartir recursos operativos entre los socios de la cadena de suministro reside en las múltiples interfaces existentes (AJMERA y COOK, 2009), es decir, a diferencia de la estructura lineal con la que aparece en la literatura, una cadena de suministro suele ser multifacética. ramificada, convirtiendo a los clientes y proveedores de una empresa también, la mayoría de las veces, en los mismos de las empresas competidoras (CHANDRA y KUMAR, 2000). Compartir recursos e información, por lo tanto, implica construir relaciones de confianza, que a menudo requieren inicialmente una estructura operativa dedicada, viable solo en situaciones específicas y con pocos, y más representativos, clientes y proveedores (DONK y VAART, 2005) .

Con el apoyo del Banco Mundial y la consultora Bain Company, el Foro Económico Mundial elaboró ​​un informe sobre la mejora del comercio mundial (MOAVEZANDEH et al., 2013), en el que señala las barreras existentes en las cadenas globales de suministro como los mayores obstáculos para el desarrollo del comercio internacional y el crecimiento económico de los países, destacando entre los obstáculos operativos:

• La falta de disponibilidad y la mala calidad de la infraestructura de transporte ð redes de transporte inadecuadas pueden ser una barrera importante para SCM, especialmente cuando existe la necesidad de cubrir largas distancias a puertos y aeropuertos, lo que a menudo obliga a las empresas a fragmentar sus cargas, lo que aumenta la complejidad de la cadena y limita las prácticas de colaboración. La adecuación de la red de transporte puede medirse por las condiciones de las carreteras, la disponibilidad de vías férreas, puertos y aeropuertos;
• La baja calidad del servicio de transporte está estrechamente relacionada con problemas de infraestructura, pero también con los aspectos competitivos del mercado. Las iniciativas de SCM generalmente requieren un alto desempeño operativo para poder responder rápidamente al mercado, lo que depende de la existencia de una oferta de transporte calificada, que no siempre está disponible;
• Problemas de seguridad ð Los altos índices de criminalidad, con una alta incidencia de robo de carga, obligan a ciertas empresas a crear mecanismos de seguridad, como escoltas, convoyes o fraccionamiento de carga, aumentando los costos operativos y dificultando la creación de relaciones colaborativas.

Aunque los problemas operativos aparecen como barreras importantes para la integración de la cadena de suministro (BARRATT, 2004a; FAWCETT et al., 2008; MOAVENZADEH et al., 2013), existen pocos estudios empíricos que profundicen en este tema, principalmente porque la integración en cadena todavía se analiza en gran medida desde la perspectiva de la integración interna o en función de una relación específica entre dos empresas (NASLUND y HULTHEN, 2012).

Legislación

La legislación también merece atención al analizar las barreras a la SCM. Concebidas para mediar en las relaciones de empresas gestionadas de forma independiente, tanto la estructura fiscal como la civil pueden ser impedimentos para la integración de flujos materiales (POWER, 2005). Sin embargo, la mayoría de las citas en la literatura que se refieren a las barreras relacionadas con la legislación se encuentran dentro de los subtemas cadena de suministro verde, tratar los problemas ambientales, y Cadena de suministro global, centrándose en el comercio internacional. De manera más general, los problemas regulatorios pueden crear limitaciones o agregar complejidad a la gestión integrada de la cadena de suministro.

En cuanto a las limitaciones impuestas por la legislación, existe poca literatura disponible sobre los posibles problemas de integración de los flujos físicos internos dentro de un mismo país, lo que puede ser una señal de que las dificultades se encuentran con mayor frecuencia en las fronteras entre países, como destaca MOAVENZADEH et al. (2013) y PODER (2005). Con respecto a las limitaciones impuestas por la legislación para la integración de la cadena de suministro a través de las fronteras supranacionales, el informe del Foro Económico Mundial cita leyes que crean ineficiencia en la administración aduanera, procedimientos inadecuados de importación y exportación y falta de transparencia en los procesos de inspección, lo que lleva a un mayor tiempo para liberar el bienes, aumento de costos y corrupción (MOAVENZADEH et al., 2013), lo que reduce el incentivo para la integración entre socios internacionales.

En términos de complejidad añadida, la legislación puede ser un gran desafío para la integración y colaboración entre empresas (KILGORE, 2000; MOAVENZADEH et al., 2013). A nivel interno, es decir, dentro de las fronteras de un país, las normas tributarias y la superposición de leyes pueden generar debilidades jurídicas que dificultan el intercambio de información entre socios y flujos físicos complejos e innecesarios (MOAVENZADEH et al., 2013), desplazando la atención y el foco de las empresas. Externamente, KILGORE (2000) dice que la fragmentación y complejidad de las reglas, así como la inestabilidad de las tasas e impuestos de importación, crean incertidumbres para el flujo de mercancías y traen complejidad con la creación de intermediarios en la cadena para realizar “aduanas”. servicios".

Tabla 1 - Tabla resumen de barreras operativas

Aunque a menudo es difícil cuantificar el impacto de las características operativas no deseadas para la integración de la cadena de suministro, la literatura presenta varias evidencias de que, si bien no se resuelven, los problemas operativos impiden la adopción de prácticas de SCM. La Figura 2 muestra la red de relaciones identificada en el extracto de la literatura utilizada sobre las barreras operativas, que se resume en la Tabla 1.

Figura 2: diseño de red de barreras operativas para la integración de la cadena de suministro
Fuente: AUTOR utilizando la herramienta Atlas.TI.

Referencias:

1 AGAN, Y. Impacto de las capacidades de operaciones, marketing y tecnología de la información en Cadena de Suministro. Integración. Revista de Economía e Investigación Social, v. 13, n. 1, pág. 27-56, 2011.

2 AJMERA, A., COOK, J. Un marco multifase para Cadena de Suministro integración, Revista de gestión avanzada de SAM, v. 74, núm. 1, páginas 37-47, 2009.

3 BARRATT, M. Comprender el significado de la colaboración en el Cadena de Suministro. Gestión de la cadena de suministro: una revista internacional, v. 9, núm. 1, pág. 30–42, 2004.

4 CARR, AS, SMELTZER, LR Un estudio empírico de la relación entre las habilidades de compra y la compra estratégica, el desempeño financiero y la capacidad de respuesta del proveedor. Journal of Gestión de la cadena de suministro, v. 36, núm. 3, páginas 40-54, 2000.

5 CHANDRA, C.; KUMAR, S. Gestión de la cadena de suministro en la teoría y la práctica: ¿una moda pasajera o un cambio fundamental? Gestión Industrial y Sistemas de Datos, v. 100, núm. 3, pág. 100–113, 2000.

6 DONK, FURGONETA DP; VAART, T. VAN DER. Un caso de recursos compartidos, incertidumbre y Cadena de Suministro integración en la industria de procesos. Revista Internacional de Economía de la Producción, v. 96, pág. 97–108, 2005.

7 FAWCETT, SE; MAGNÁN, GM; MCCARTER, MW Beneficios, barreras y puentes para una Gestión de la cadena de suministro. Gestión de la cadena de suministro: una revista internacional, v. 13, n. 1, pág. 35-48, 2008.

8 GOLEMAN, D. Trabajando con Inteligencia Emocional. Nueva York: Bantam, 400 páginas, 1998.

9 KILGORE, SM Entregando los Bienes Globales. Cambridge: Investigación Forrester, 2000.

10 MOAVENZADEH, J.; DOHERTY, S.; FELIPE, R.; et al. Habilitación de oportunidades de crecimiento de valoración del comercio. Davos: Foro Económico Mundial. Disponible: , 3.

11 NÄSLUND, D.; HULTEN, H. Gestión de la cadena de suministro integración: un análisis crítico. Benchmarking: una revista internacional, v. 19, núm. 4, pág. 481–501, 2012.

12 PARCHES, K.; CHATHAM, R. Conseguir una vida en el trabajo: desarrollar personas más allá de los límites del rol. Revista de Desarrollo Gerencial, v. 17, núm. 5, pág. 316–337, 1998.

13PODER, D. Gestión de la cadena de suministro integración e implementación: una revisión de la literatura. Gestión de la cadena de suministro: una revista internacional, v. 10, núm. 4, pág. 252–263, 2005.

14 PRAJOGO, D.; SOHAL, A. Cadena de Suministro profesionales: Un estudio de competencias, uso de tecnologías y desafíos futuros. Revista internacional de gestión de operaciones y producción, v. 33, núm. 11, pág. 1532–1554, 2013.

15 VAN HOEK, RI, CHATHAM, R., WILDING, R. Gerentes en Gestión de la cadena de suministro, la dimensión crítica. Gestión de la cadena de suministro: una revista internacional, v. 7, núm. 3, páginas 119-125, 2002.