Gestión integrada de la cadena de suministro - Beneficios de marketing

Además del potencial de reducción de costos para las empresas involucradas en la integración de la cadena de suministro (SCM), algunos autores (KAMPSTRA et al., 2006; MARTIN y GRBAC, 2003; SCHLOETZER, 2012) señalan importantes beneficios de marketing como resultado de esta integración, derivados de la mayor velocidad de respuesta al mercado, mejor nivel de servicio al cliente y mayor capacidad de adaptación a los cambios, lo que puede incrementar significativamente los ingresos por ventas de las empresas.

Velocidad de respuesta del mercado

En las relaciones comerciales tradicionales en una cadena de suministro, el flujo de información tiende a ser predominantemente unidireccional, permeando a las distintas empresas desde los consumidores finales hasta los proveedores de materia prima, con la transmisión exclusiva de las órdenes de la empresa compradora a la empresa compradora vendedora (CACHON y PESCADOR, 2000). Se omite información relevante para atender a los consumidores, como la posición de los inventarios a lo largo de la cadena, la capacidad de producción y transporte, la demanda real y las acciones de marketing, por ejemplo, como forma de potenciar el poder de negociación de cada empresa individualmente (COOK et al., 2011).

La mejora en los flujos de información resultantes de la gestión integrada de la cadena de suministro (SCM) permite una mayor velocidad de respuesta al mercado, culminando en dos importantes beneficios de marketing:

• En primer lugar, los flujos de información se vuelven bidireccionales, permitiendo que la información sobre la capacidad de los proveedores y transportistas esté disponible rápidamente para que las empresas más cercanas a los clientes finales puedan moldear su oferta, haciéndola más atractiva (AGAN, 2011);
• Además, una mayor integración entre empresas permite que los nuevos requerimientos, necesidades, deseos y anhelos de los consumidores se traduzcan en productos y servicios con mayor rapidez (MADHANI, 2010), reduciendo los plazos para el lanzamiento de innovaciones.

MADHANI (2010) destaca ainda que para produtos com ciclos de vida curtos, como vestuário de moda, aparelhos eletrônicos, computadores pessoais e automóveis, a velocidade de resposta é fundamental e, portanto, a integração efetiva da cadeia de suprimentos (SCM) é ainda más importante.

Nivel de servicio al cliente

FAWCETT et al. (2008) señalan que el nivel de servicio al cliente, que involucra dimensiones como disponibilidad del producto, tiempo de entrega, confiabilidad en los plazos, información de soporte, entre otras, juega un papel importante en el proceso de decisión de compra y en la fidelización del cliente.

Varios autores (ARSHINDER et al., 2011; BOWERSOX et al., 1999; SOTAVENTO et al., 2000; LEONARD y CRONAN, 2002; VIVALDINI, 2010) afirman que la colaboración y la integración entre socios comerciales en una cadena de suministro aportan mejoras significativas en el nivel de servicio ofrecido a los clientes, especialmente en lo que se refiere a:

• Mayor disponibilidad de productos ð La mejora del proceso de previsión de ventas, además de los beneficios asociados a la reducción de costos discutidos anteriormente, permite perfilar mejor la oferta, reduciendo los desabastecimientos y aumentando las tasas de disponibilidad (WANKE y FERREIRA, 2006);
• Reducción del tiempo de ciclo de los pedidos ð Resultado del uso de herramientas que agilizan el intercambio de información, una mejor planificación, el correcto dimensionamiento de las operaciones y la coordinación de acciones entre empresas (FAWCETT et al., 2008);
• Mayor confiabilidad de los tiempos de entrega ð La planificación coordinada de las operaciones entre los socios de la cadena de suministro permite una mayor estabilidad y disciplina operativa, evitando la concentración de pedidos en períodos específicos del mes o del año, por razones comerciales (MADHANI, 2010) . Además, una mayor visibilidad le permite reaccionar rápidamente a los problemas operativos, reduciendo la cantidad de demoras;
• Flexibilidad ð Las relaciones cercanas con los proveedores dejan espacio para pedidos especiales en momentos únicos de alta demanda, ayudando a cumplir con las expectativas de los clientes, o entregas en condiciones especiales, como en horario nocturno o fuera del centro de distribución (FAWCETT et al., 2008).

Capacidad de adaptación a los cambios

En un entorno competitivo y en rápida evolución, existe la necesidad de desarrollar soluciones capaces de adaptar la oferta de bienes y servicios a las nuevas condiciones del mercado, previniendo riesgos sistémicos y respondiendo a los nuevos requerimientos de los clientes (GUNASEKARAN et al., 2008). Esta flexibilidad permite enfrentar mejor los riesgos asociados a la cadena de suministro, que pueden ir desde simples cambios en el entorno competitivo, provocados por regulaciones o la entrada de nuevos competidores, hasta catástrofes naturales como huracanes, inundaciones y terremotos (MANUJ y MENTZER, 2008). . LEE (2004) señala que la gestión integrada de la cadena de suministro permite una mayor flexibilidad en la medida en que:

• Relaciones más cercanas en la cadena de suministro permiten utilizar las múltiples ramas internacionales de las operaciones de sus socios comerciales para monitorear un amplio espectro de economías y países, aumentando la posibilidad de anticiparse a una crisis (LEE, 2004);
• Utiliza información de las necesidades de los consumidores finales para dar forma a la oferta de productos y servicios y, ya no, se basa en datos superficiales de clientes inmediatos (GUNASEKARAN et al., 2008; Lee, 2004);
• Permite la alineación entre los equipos de desarrollo de productos, que deben diseñarlos teniendo en cuenta la estandarización de los componentes y la satisfacción del cliente. posponer, que permite trabajar con stocks intermedios más pequeños (LAMBERT y POHLEN, 2001), asegurando resiliencia a la cadena (LEE, 2004; SCHMITT y SINGH, 2012).

Cuadro 1 - Cuadro resumen de beneficios relacionados con el aumento de ingresos (marketing)

La red de relaciones resumida en la Tabla 1 se presenta en la Figura 1, que detalla las relaciones causales presentes en la literatura expuesta. Se puede observar que, en cuanto al nivel de servicio, los resultados muchas veces dependen de la combinación de varias acciones concomitantes. También vale la pena mencionar el hecho de que algunas acciones y resultados son intercambiables entre los diferentes tipos de mejora -adaptabilidad, agilidad y nivel de servicio- que en este caso se confunden.

Figura 1: Diseño de red para beneficios asociados con mayores ingresos
Fuente: AUTOR usando la herramienta Atlas.TI

La importancia relativa de los beneficios parece depender del área funcional involucrada en el proceso, según un estudio de FAWCETT et al. (2008), que mostró que el equipo de abastecimiento señaló como principal beneficio de SCM la reducción de costos de compras, el área de logística citó el cumplimiento del plazo de entrega y, para producción, el principal beneficio buscado con las prácticas de SCM es la reducción de reprogramaciones a cumplir con las órdenes de producción. Además, corroborando la visión segmentada de ganancias potenciales, FAWCETT et al. (2008) también señalan que las ventajas prevalentes identificadas por un área funcional son consideradas menos importantes por las demás áreas.

La prevalencia de las ventajas asociadas con la satisfacción del cliente en la literatura SCM no fue confirmada por la encuesta ejecutiva realizada por Fawcett et al. (2008), que tuvo como objetivo más citado la reducción de costos, resultado corroborado por los análisis presentados Figura 2 con datos de PwC – Global Cadena de Suministro Encuesta 2013 (GEISSBAUER et al., 2013).

Figura 1: Diseño de red para beneficios asociados con mayores ingresos
Fuente: AUTOR usando la herramienta Atlas.TI

Los beneficios relacionados con la satisfacción del cliente parecen ser percibidos como más duraderos por los gerentes. Sin embargo, perseguir estos objetivos parece ser más difícil, ya que los ejecutivos se ven impulsados ​​a producir ganancias a corto plazo, más directamente relacionadas con la reducción de costos (FAWCETT et al., 2008; WALTERS y RAINBIRD, 2004).

Referencias:

1 AGAN, Y. Impacto de las capacidades de operaciones, marketing y tecnología de la información en Cadena de Suministro. Integración. Revista de Economía e Investigación Social, v. 13, n. 1, pág. 27-56, 2011.

2 ARSHINDER, K.; CANDA, A.; DESHMUKH, SG Una revisión sobre Cadena de Suministro Coordinación: Mecanismos de Coordinación, Gestión de la Incertidumbre y Direcciones de Investigación. En: CHOI, T.-M.; CHENG, TCE (Eds.). Cadena de Suministro Coordinación bajo incertidumbre. Berlín, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, pág. 39–82, 2011.

3 BOWERSOX, DJ; CERRAR, DJ; APEDRE, TP 21^ST Logística del siglo: Fabricación Cadena de Suministro Integración a la Realidad. Oak Brooks: Consejo de Gestión Logística, 264p, 1999.

4 CACHON, GP; FISHER, M. Gestión de inventario de la cadena de suministro y valor de la información compartida. gestión de la Ciencia, v. 46, núm. 8, páginas 1032-1048, 2000.

5 COCINAR, LS; HEISER, DR; SENGUPTA, K. El efecto moderador de Cadena de Suministro papel en la relación entre Cadena de Suministro prácticas y desempeño: un análisis empírico. Revista Internacional de Distribución Física y Gestión Logística, v. 41, núm. 2, pág. 104–134, 2011.

6 FAWCETT, SE; MAGNÁN, GM; MCCARTER, MW Beneficios, barreras y puentes para una Gestión de la cadena de suministro. Gestión de la cadena de suministro: una revista internacional, v. 13, n. 1, pág. 35-48, 2008.

7 FERREIRA, LJ Suministro Chain Management: oportunidades en la gestión de flujos financieros y operativos. Revista Tecnológica, v. 155, páginas 66-72, 2008.

8GEISSBAUER, R.; ROUSSEL, J.; SCHRAUF, S.; Strom, M. Global Cadena de Suministro encuesta 2013. . Londres: PwC. Disponible:, 2013.

9 GUNASEKARAN, A; LAI, K.; EDWINCHENG, T. Sensible Cadena de Suministro: Una estrategia competitiva en una economía en red. Omega, v. 36, núm. 4, pág. 549–564, agosto de 2008.

10 KAMPSTRA RP, ASHAYERI J., GATTORNA JL Realidades de Cadena de Suministro Colaboración. La Revista Internacional de Gestión Logística, Vol. 17, núm. 3, págs. 312-330, 2006.

11 LAMBERT, DM; POHLEN, TL Cadena de Suministro Métrica. La Revista Internacional de Gestión Logística, v. 12, núm. 1, pág. 1–19, 2001.

12 LEE, HL La triple A Cadena de Suministro. Revisión de negocios de Harvard, v. 82, núm. 10, pág. 102–12, 157, octubre de 2004.

13 LEE, H.L; SO, KC; TANG, CS El valor de compartir información a dos niveles Cadena de Suministro. gestión de la Ciencia, v. 46, núm. 5, páginas 626-643, 2000.

14 LEONARD, LNK, CRONAN, TP Un estudio del valor y el impacto del comercio electrónico: reabastecimiento electrónico versus tradicional en Cadena de Suministros. Revista de Computación Organizacional y Comercio Electrónico, vol. 12, núm. 4, páginas 307-328, 2002.

15 MADHANI, P. Creación de valor a través de la integración de Gestión de la cadena de suministro y estrategia de marketing. La revista IUP de estrategia empresarial, v. IX, n. 1, pág. 7–27, 2010.

16 MANUJ, I.; MENTZER, JT Global Cadena de Suministro estrategias de gestión de riesgos. Revista Internacional de Distribución Física y Gestión Logística, v. 38, núm. 3, pág. 193–223, 2008.

17 MARTIN, J., GRBAC, B. Uso de la gestión de la cadena de suministro para aprovechar la orientación al mercado de una empresa. Gestión de marketing industrial, v. 32, núm. 1, páginas 25–38, 2003.

18 MENTZER, JT; KEEBLER, JS; NIX, NO; SMITH, CD; ZACHARIA, ZG Definición Gestión de la cadena de suministro. Revista de logística empresarial, v. 22, núm. 2, pág. 1–25, 2001.

19 RAMANATHAN, U.; GUNASEKARAN, A. Cadena de Suministro colaboración: Impacto del éxito en asociaciones a largo plazo. Revista Internacional de Economía de la Producción, v. 147, pág. 252–259, enero de 2014.

20 SCHLOETZER, JD Integración de procesos e intercambio de información en Cadena de Suministros. La revisión contable, v. 87, núm. 3, pág. 1005-1032, mayo de 2012.

21 SCHMITT, AJ; SINGH, M. Int. j Economía de la producción Un análisis cuantitativo del riesgo de disrupción en un Cadena de Suministro. Revista Internacional de Economía de la Producción, v. 139, núm. 1, pág. 22–32, 2012.

22 VIVALDINI, M. Importancia de los Factores No Tecnológicos en la Implementación del CPFR. Anales de ANPAD, pags. 289-309, 2010.

23 WALTERS, D.; RAINBIRD, M. La Cadena de Demanda como Componente Integral de la Cadena de Valor. Revista de marketing del consumidor, vol. 21, núm. 7, páginas 465-475, 2004.

24 WANKE, P., FERREIRA, LJ Previsión de ventas. São Paulo: Editora Atlas, 260 páginas, 2006.