IMPLICACIONES COMERCIALES EN EL PROCESO DE PRONÓSTICO DE VENTAS: LA PREGUNTA META VERSUS PRONÓSTICO Y LA IMPORTANCIA DE LA PARTICIPACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

La previsión de ventas está ganando cada vez más importancia en las empresas. De hecho, esta importancia se disfraza con quejas como “uno de nuestros mayores problemas es la previsión de ventas”. De hecho, estas declaraciones ocurren no porque todos en las empresas visualicen claramente la importancia que tiene el pronóstico de ventas, sino porque los efectos de un mal pronóstico se pueden sentir en toda la organización.

Entre los costos incurridos con un pronóstico de ventas de baja calidad se pueden citar:

• En empresas cuyo cronograma de producción debe planificarse con anticipación, un pronóstico con poca precisión puede resultar en una planificación muy alejada de la necesidad real. Esta situación da lugar a dos tipos de costos, que no son necesariamente excluyentes entre sí: el costo de almacenar un producto fabricado en cantidades mayores a las necesarias y el costo de las ventas perdidas de productos fabricados en cantidades menores a las realmente demandadas;
• Incluso en los casos en que la falta de precisión de los pronósticos se detecta a tiempo para cambiar el programa de producción, esto se hace provocando costos de producción superiores a los deseados;
• Esta perturbación que afecta a la producción acaba afectando también al proceso de compra. En tiempos de globalización, muchas empresas operan con proveedores extranjeros, cuyos plazos de suministro superan el mes. De esta forma, la falta de precisión en la previsión de ventas se refleja en mayores stocks de seguridad de productos importados, compras innecesarias o compras de emergencia por el uso de algún transporte premium. Este sobrecoste de suministro también podrá aplicarse a empresas distribuidoras y minoristas.
• Finalmente, para las empresas que tienen más de una ubicación de almacenamiento (una red de distribución propia), la mala calidad de los pronósticos puede resultar en la mala asignación de los productos disponibles a lo largo de la red, lo que genera costos logísticos innecesarios, como la transferencia entre instalaciones.

En vista de todas estas perturbaciones y los costos asociados, se desarrollaron sofisticados paquetes de pronóstico, capaces de realizar proyecciones estadísticas de la demanda, por artículo y por ubicación. Estos paquetes utilizan técnicas cuantitativas conocidas, y con la posibilidad de realizar cálculos de forma rápida y sencilla, con poco consumo de tiempo de las personas durante todo el proceso de previsión.

A pesar de parecer la solución completa a los problemas de previsión de ventas, los paquetes estadísticos solo conforman la solución, que además pasa por reestructurar el proceso en su conjunto, teniendo como uno de los puntos más importantes la participación activa del área de ventas.

El objetivo de este artículo es presentar un enfoque para la estructuración de un proceso de pronóstico de ventas que combine métodos de pronóstico estadístico con una participación activa del área comercial, con el objetivo de delimitar claramente la diferencia entre el pronóstico de ventas y las metas comerciales, buscando al mismo tiempo hacerlos compatibles.
EL PROCESO DE PRONÓSTICO DE VENTAS

Primero, es necesario discutir algunos temas relevantes en términos del proceso de pronóstico de ventas. ¿Por qué no hacerlo simplemente con base en métodos cuantitativos presentes en los paquetes de pronóstico? ¿Cuál es la necesidad real de que la fuerza de ventas participe en este proceso? En este sentido, es importante destacar que los métodos estadísticos son fundamentales en el proceso de previsión de la demanda. El propósito de este artículo no es en modo alguno denigrarlos, sino mostrar que no deben ser utilizados solos, y sus resultados deben ser criticados y validados por los profesionales y áreas involucradas en el proceso.

En cuanto a los métodos cuantitativos, es importante resaltar que se basan en el análisis de datos históricos y suponen que el comportamiento pasado de la demanda tiende a mantenerse en el futuro, siempre y cuando las variables que influyen en la demanda no cambien sustancialmente. De esta forma, dada una serie de supuestos, se busca identificar patrones en ventas pasadas y se considera que estos patrones se repetirán en el futuro, siendo luego utilizados en la proyección de ventas. Por lo tanto, siempre que ocurran cambios en el entorno en el que tienen lugar las ventas, estos afectarán la precisión del pronóstico.

Estos cambios, sin embargo, suelen ser conocidos de antemano por la fuerza de ventas o cualquier otra área de contacto con el cliente. La contribución de la fuerza de ventas es, por tanto, sumar a la previsión “fría”, calculada a través de series históricas de demanda, la información de mercado disponible, y que puede modificar el comportamiento de las ventas. Esta información puede estar relacionada con la adquisición de productos por parte de un nuevo cliente, alguna promoción que realizará, paro por mantenimiento de equipos en producción, entre otros factores.

El proceso de pronóstico de ventas se puede estructurar de acuerdo con la Figura 1. Inicialmente, se calcula un pronóstico utilizando técnicas estadísticas, bajo la responsabilidad de un equipo centralizado. Este pronóstico debe considerar el comportamiento histórico de la demanda y todas las variables que se consideren relevantes en su comportamiento. A pesar de obtenerse de forma centralizada, las previsiones deben calcularse con los niveles de desagregación necesarios, como por cliente, SKU o región de venta.

Este número “frío” luego se pone a disposición de la fuerza de ventas, en forma desagregada, para que pueda ser criticado y validado. Esta crítica se hace con base en la percepción del mercado o en alguna información concreta que no ha sido utilizada en el cálculo estadístico, y el profesional es libre de cambiar el número como lo crea conveniente. Independientemente de que se produzcan o no cambios, la fuerza de ventas se vuelve corresponsable del pronóstico y, en consecuencia, de su precisión.

Una vez que todos los pronósticos son validados, regresan al lugar donde se generaron inicialmente para agregarse nuevamente y llegar al número de consenso final para la empresa. Luego, este número se envía a todas las áreas que lo utilizarán, como producción y compras.

Esta agregación final se debe a que no sólo es necesario saber cuánto se espera vender de un determinado producto en cada punto de venta, información necesaria para la planificación de la distribución, sino también la cantidad total a vender, información necesaria para producción o reposición de artículos.

Si bien la figura solo presenta un grado de validación, esto puede ocurrir en diferentes niveles de la organización, vendedores, gerentes regionales, gerente de ventas nacional. Un gerente de ventas regional puede, por ejemplo, validar el pronóstico total para el área bajo su responsabilidad después de la intervención de sus vendedores. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que cuanto mayor sea el número de niveles de validación, más costoso y lento será el proceso.

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO DEL PROCESO DE PRONÓSTICO DE VENTAS

Para que este proceso alcance los resultados esperados, se deben considerar dos factores relacionados con el área comercial de la empresa, que a continuación se abordarán: la concienciación por parte de toda la empresa en cuanto a la independencia de la previsión en relación con la objetivos comerciales (objetivos de ventas), y la participación de la fuerza de ventas en el proceso de proyección.
EL TEMA DEL PRONÓSTICO VERSUS LA META

Vincular el pronóstico de ventas a los objetivos comerciales de la empresa es uno de los problemas más frecuentes que se encuentran en el proceso de pronóstico. A pesar de tener una relación muy fuerte entre sí, existen diferencias significativas que deben tenerse en cuenta.

Cuando los objetivos comerciales de una empresa no son consistentes con el comportamiento de su demanda, se tiende a utilizar estos objetivos como un pronóstico. Este comportamiento se justifica por el hecho de que las empresas necesitan perseguir su crecimiento, y una de las formas en que esto se puede lograr es a través del establecimiento de objetivos comerciales agresivos. Al calcular un pronóstico basado solo en el comportamiento pasado y actual de las ventas, existe el riesgo de que se estanquen en el nivel en el que se encuentran en este momento. La falla de este razonamiento es que se está relacionando el pronóstico de ventas con los objetivos sin la intermediación de un plan de ventas estructurado.

El pronóstico de ventas se puede definir como una proyección hacia el futuro de la demanda esperada, dado un conjunto de condiciones ambientales. El plan de ventas, que expresa los objetivos comerciales, a su vez puede ser visto como un conjunto de acciones gerenciales a realizar para alcanzar o superar el pronóstico de ventas. De esta forma, mientras la previsión de ventas busca el escenario más probable sobre la demanda futura, el plan de ventas pretende alcanzar, y en algunos casos superar, los niveles de demanda previstos; es decir, proporcionar objetivos de ventas para marketing y la motivación para alcanzar y superar estos objetivos.

A partir de estas dos definiciones, entonces es posible estructurar un proceso que exprese la relación existente entre la proyección y el plan de ventas. A través de determinadas condiciones económicas y ambientales, así como de patrones de comportamiento, se realiza una proyección inicial de la demanda futura. A partir de esta proyección inicial se puede desarrollar el plan de ventas.

En caso de que el plan de ventas inicialmente estructurado no alcance los objetivos financieros de la empresa, se debe realizar una vuelta a la previsión de ventas y examinar qué esfuerzos adicionales de marketing y/o ventas se pueden realizar para aumentar la proyección a los niveles necesarios. para alcanzar los objetivos comerciales. Este proceso interactivo, figura 2, debe realizarse hasta que sea posible compaginar el comportamiento real del mercado con los objetivos de la empresa.

Un punto a destacar en este proceso es que se puede elevar el pronóstico de ventas al nivel que alcance los objetivos planteados previamente, sin embargo esto debe hacerse a través de un plan que contenga todas las acciones necesarias para ello. Entre estas acciones se pueden mencionar las promociones, el lanzamiento de nuevos productos, la publicidad y la entrada a nuevos mercados.

Para asegurar que las acciones definidas sean efectivamente capaces de generar los niveles de ventas planificados, es necesario conocer la magnitud de los impactos que cada una puede causar en la demanda de la empresa. Este conocimiento se obtiene almacenando información sobre acciones realizadas en el pasado y los respectivos niveles de ventas del período. Por ejemplo, el dimensionamiento de una promoción debe hacerse analizando el impacto de promociones similares ya realizadas.

Sin embargo, puede ocurrir que, aunque se planifiquen una serie de acciones, no se consigan los objetivos. Entonces, ¿cómo garantizar que en este caso el pronóstico realmente exprese la tendencia del mercado y no el deseo de la empresa?

Esta seguridad debe proporcionarse mediante el seguimiento de la precisión de las previsiones de ventas y sus respectivos impactos en toda la empresa. La monitorización de la precisión es muy importante, pero por sí sola no es capaz de garantizar un compromiso de alto rendimiento. Se deben crear relaciones de causa y efecto que cuantifiquen la magnitud de los costos mencionados al inicio del artículo.

Como ya se vio en el artículo publicado en esta revista en febrero de 2001 (ver referencias bibliográficas), es posible parametrizar la política de stock, más concretamente el stock de seguridad, en función de la precisión de la previsión, entre otros factores. Con esta parametrización, es fácil cuantificar el costo de la precisión del pronóstico en términos del costo del inventario. Al igual que ocurre con el stock de seguridad, también se deben cuantificar los impactos sobre la actividad de aprovisionamiento -como, por ejemplo, un incremento del coste de adquisición por necesidad de pedidos de emergencia- y sobre la producción -costes asociados a la reprogramación de la producción y/o lotes no optimizados por necesidades urgentes.

Con estos costes, es más fácil que toda la empresa cobre por la calidad del pronóstico, independientemente de quién sea el responsable de su ejecución.
PARTICIPACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

Como se vio anteriormente, la participación de la fuerza de ventas en el proceso de pronóstico es de fundamental importancia, a través de la crítica del pronóstico estadístico en base a la información de mercado con la que cuentan. Para maximizar el rendimiento de esta participación, se deben enfatizar cuatro acciones:

• Incorporar la previsión en el trabajo del equipo de ventas;
• Minimizar la influencia de los objetivos de venta;
• Mantenga el proceso simple;
• Asegurar el enfoque.

Incorpore la previsión en el trabajo de su equipo de ventas

Es común que la fuerza de ventas perciba que la previsión no forma parte de su trabajo. El tiempo dedicado a esta actividad es visto como tiempo sustraído a su “función real”, la de vender efectivamente productos o servicios.

Es fundamental que la gerencia de ventas comunique a su gente que la previsión de ventas también forma parte de sus actividades. Se puede considerar que el rol de un vendedor contiene tres ejes de actividades. El primer eje son las ventas efectivas, es decir, generar ingresos y utilidades para la empresa. El segundo es construir y mantener relaciones con los clientes, una actividad de inversión que, en última instancia, dará como resultado un aumento de las compras de los clientes. El tercer eje es precisamente brindar información a la empresa sobre los clientes, la competencia y el mercado en general, en el cual se inserta la participación de la fuerza de ventas en el proceso de pronóstico.

Hay algunas formas en las que puede convencer a la fuerza de ventas de que el proceso de previsión es parte de su trabajo. Inicialmente, debe asegurarse de que este tipo de actividad esté incluida en la descripción de su puesto. Sin embargo, esta formalización no sirve de nada si no existe un cargo directo por esta actividad. De esta forma, así como es necesario monitorear la precisión de la previsión por producto, como ya se ha visto, también debe realizarse el seguimiento de la precisión de la previsión para cada vendedor. En el caso de que los vendedores tengan remuneración variable, se debe incluir el indicador de precisión del pronóstico de ventas en el cálculo de la remuneración. Paralelamente, se debe brindar retroalimentación sobre el desempeño que el comercial ha venido logrando en este sentido, como forma de incentivar la mejora en cuanto a la precisión de los pronósticos.

Por último, la comunicación también debe hacerse a través de la formación. Este entrenamiento puede tener dos aspectos. El primero, y que no debe pasarse por alto, se refiere a la sensibilización sobre la importancia de la previsión de ventas, destacando sus impactos en la gestión de inventarios, la programación de la producción, los suministros y la planificación de la capacidad. Los costos resultantes de la falta de calidad del pronóstico deben ser explicados. El segundo aspecto tiene que ver con capacitar a los vendedores en técnicas a través de las cuales los vendedores pueden mejorar sus pronósticos. Este segundo aspecto solo debe trabajarse cuando se espera que la fuerza de ventas haga algo más que criticar un pronóstico estadístico ya calculado.
Minimizar la influencia de los objetivos de ventas

Este aspecto no es más que el desdoblamiento de la confusión entre el objetivo de ventas y el pronóstico discutido anteriormente, con respecto a la fuerza de ventas. En este tipo de entornos se pueden dar dos tipos de situaciones: subestimación de la previsión para que puedan superarse fácilmente, dando la impresión de un gran rendimiento de ventas, o bien una elevación de la previsión hacia el target, dando la impresión de que este se logrará, incluso si esto no es realista.

Cabe mencionar que ambas situaciones son perjudiciales. Lo primero probablemente creará condiciones para la escasez de productos, ya que la planificación de materiales se realizó en base a un número menor que las ventas, mientras que el segundo incurrirá en costos de inventario innecesarios.

Una vez más, la respuesta a esta pregunta radica en monitorear y recompensar a la fuerza de ventas en función de la precisión de sus pronósticos. Este seguimiento debe estar disociado de la consecución de los objetivos de venta, de esta forma, se puede premiar al vendedor aunque no se alcance la meta, pero siempre que ya haya indicado que no se alcanzaría esa cantidad.
Mantenga el proceso simple

Este tema está relacionado con ocupar el menor tiempo posible del vendedor en esta actividad, ya que a pesar de ser parte de sus funciones, no es una prioridad. Para eso, basta que el proceso se estructure como se muestra arriba, con la participación de la fuerza de ventas restringida a la validación de un pronóstico ya realizado.
asegurar el enfoque

Este aspecto también está relacionado con la carga de trabajo que se traslada a la fuerza de ventas. Sólo debe cobrarse la participación en la previsión de los clientes/productos más significativos del negocio. Si se aplica la regla de Pareto (80/20), la participación de los vendedores debe estar restringida al 20% de clientes/productos que correspondan al 80% del volumen de ventas, es decir, clientes/productos para los cuales pequeñas diferencias en la precisión de los pronósticos puede generar grandes diferencias entre el volumen total previsto y el volumen realmente vendido. La previsión para el 80 % restante de clientes/productos solo se puede realizar mediante métodos estadísticos, ya que los impactos de sus previsiones no son tan significativos en el volumen total. Además, un menor número de pronósticos a validar se vuelve menos costoso para la empresa y menos resistencia por parte de la fuerza de ventas.
CONCLUSIÓN

Este artículo buscó demostrar que el uso de paquetes estadísticos por sí solo no es suficiente para obtener pronósticos precisos, constituyendo solo el paso más fácil en la búsqueda de pronósticos de calidad.

Tan importante como el uso de técnicas estadísticas es la estructuración de un proceso que aborde cuestiones organizacionales existentes, como la conciencia de la importancia de la previsión de ventas, su independencia en relación con los objetivos de la empresa y la necesidad de que la fuerza de ventas participe en la proceso.proceso.

Para garantizar su eficacia, el proceso de previsión debe ser objeto de un seguimiento no sólo en cuanto a su desempeño en su conjunto, sino también en relación con la participación de los profesionales que intervienen en él.

Si no se tienen en cuenta estos puntos, se corre el riesgo de que las previsiones estadísticas calculadas no se utilicen con eficacia, provocando no sólo que todo el esfuerzo por llegar a ellos sea en vano, sino que los problemas generados por la mala previsión sigan existiendo. e implicar costos innecesarios.
Referencias

• MENTZER, John T., BIENSTOCK, Carol C.; Gestión de Previsión de Ventas; Publicaciones SAGE, 1998
• SAGGIORO, Eduardo, LACERDA, Leonardo, AROZO, Rodrigo; “Gestión de las incertidumbres en la planificación logística: el papel del stock de seguridad”; Revista Tecnologística, Febrero 2001