IMPORTANCIA DE LOS ASPECTOS CULTURALES PARA LA GESTIÓN INTEGRADA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

iniciativas de Gestión de la cadena de suministro implican, la mayoría de las veces, profundos cambios culturales que permiten establecer confianza entre las empresas compradoras y vendedoras, remodelando conductas antagónicas en las relaciones colaborativas entre los distintos socios de la cadena.

Además, la integración entre áreas de negocio y socios comerciales, transando productos y servicios a través de las fronteras nacionales, requiere apertura a lo “diferente” en un enfoque multicultural, muchas veces pasado por alto por los ejecutivos involucrados en estos procesos. Por lo tanto, es necesario comprender la naturaleza de los aspectos culturales para una integración exitosa de la cadena de suministro.

Para ello, revisaremos brevemente algunos modelos para analizar aspectos de la cultura nacional, que abarcan aspectos peculiares de la formación de una nación, sus valores, tradiciones y costumbres, la cultura organizacional y las métricas de evaluación y recompensa, que funcionan como un mecanismo de refuerzo de hábitos y conductas consideradas “apropiadas” por una sociedad, ya que se derivan de ellas.

CULTURA NACIONAL

La influencia de la cultura en el éxito o fracaso de iniciativas de expansión geográfica, alianzas, fusiones y adquisiciones o la adopción de nuevos procesos y tecnologías es ampliamente discutida en círculos académicos y empresariales. Una parte considerable de los fracasos en los procesos de asociación, fusión y adquisición se debe a la falta de comprensión de la importancia de la formación multicultural de los directivos, que les permita aceptar y afrontar la diversidad.

Algunos autores argumentan que el proceso de globalización, al mismo tiempo que reduce las distancias físicas y culturales, también está fomentando la creación de un gestor multicultural, capaz de lidiar con las diferencias encontradas a través de las fronteras y que, por tanto, la influencia de la cultura nacional sería pequeña en los procesos de integración. . Sin embargo, varios otros autores refutan estas conclusiones con estudios empíricos que muestran cómo las diferencias culturales aún juegan un papel fundamental y representan una barrera importante para el éxito de estas iniciativas.

Hofstede, a partir de un trabajo iniciado en la década de 1960 con más de ciento quince mil ejecutivos en setenta países, señala la importancia de la cultura nacional en las relaciones laborales, superando incluso factores considerados más relevantes como el cargo, la profesión, la edad y el género, y propone cinco dimensiones culturales para ayudar a comprender las diferencias de comportamiento y actitudes en cada país:

• Individualismo X Colectivismo ð en el individualismo, las redes sociales están difusamente interconectadas y las personas tienden a cuidarse solo a sí mismas y a sus allegados. Ya en el colectivismo, las redes sociales son más densas y las personas pueden identificar claramente el grupo al que pertenecen, así como a los que no forman parte de él, ofreciendo lealtad al grupo y esperando protección a cambio;
• Distancia de poder ð se refiere al grado en que los menos favorecidos aceptan la distribución desigual del poder. Cuanto mayor es la distancia de poder, más jerárquica es una sociedad y menos aceptable es invalidar una decisión tomada en una “instancia” superior;
• Evitar la incertidumbre ð se ocupa de cómo una sociedad hace frente a la incertidumbre y cuánto trata de evitarla. Cuanto mayor sea el malestar y la ansiedad que provoca la incertidumbre, se evitarán situaciones más ambiguas y comportamientos alternativos, buscando la estabilidad y la adopción de reglas claras y formalizadas;
• Masculinidad X Feminidad ð en las sociedades “masculinas”, los valores dominantes enfatizan la agresividad, la competitividad y la acumulación de bienes materiales. En las sociedades “femeninas”, las personas valoran las relaciones, la preocupación por los demás y la calidad de vida;
• Corto Plazo X Largo Plazo ð la orientación a corto plazo prioriza el cumplimiento de las obligaciones sociales y la obtención de ganancias inmediatas, mientras que la orientación a largo plazo se asocia con la virtud, la economía y la perseverancia.

A pesar de las numerosas críticas que ha recibido su trabajo a lo largo del tiempo, como el uso de un cuestionario para medir aspectos culturales, el uso de naciones como unidades de medida de la cultura, el uso de filiales de la misma empresa para extrapolar hallazgos, datos antiguos, pocos y dimensiones resumidas para abordar aspectos complejos y poca atención a la individualidad de las personas, algunos autores han utilizado estas dimensiones para estimar en qué medida ciertas características culturales pueden actuar como barreras para la integración de la cadena de suministro, destacando la distancia de poder, el alto nivel de aversión a la incertidumbre y el corto plazo. la orientación a plazo como las principales barreras para la adopción de prácticas de SCM.

Otros autores presentan diferentes dimensiones culturales, pero hay que recordar que todas son simplificaciones de estructuras extremadamente complejas. También se debe ser consciente del riesgo de construir estereotipos y caricaturas a partir de estas generalizaciones de la cultura nacional, que no reconocen la individualidad como motor fundamental de actitudes y comportamientos.

CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

A pesar de la importancia de comprender las peculiaridades de la cultura nacional para el éxito de la integración de la cadena de suministro, las barreras y dificultades resultantes de las diferencias entre naciones suelen ser más predecibles que las que surgen de las diferencias entre culturas organizacionales, que deben ser consideradas y estudiadas. A pesar de esto, hay poca literatura disponible sobre los impactos de la cultura organizacional en la integración de la cadena de suministro, que solo recientemente se ha convertido en objeto de estudios.

A pesar de la enorme diversidad de modelos y conceptos utilizados para definir la cultura organizacional, que se han producido en los últimos treinta años, es posible destacar la obra de Hofstede, que sirvió de base para más de mil cien artículos. En su conocido modelo de “piel de cebolla”, Hofstede divide la cultura en capas, colocando símbolos, héroes y rituales en las capas exteriores que son más fáciles de observar, mientras que los valores están en el centro de la cultura. Todas las capas están permeadas por prácticas organizacionales, que caracterizan la cultura de la empresa. Otros autores importantes en el campo, como Schein y Trompenaars, también utilizan la estructura de capas para describir la cultura organizacional.

Figura 1 - Capas de Cultura Organizacional
Fuente: Hofsted, 2001

En la gestión integrada de la cadena de suministro, donde las prácticas colaborativas deben reemplazar las viejas estructuras competitivas, asumiendo información abierta y toma de decisiones conjunta, la cultura organizacional puede ser un facilitador importante o un gran desafío en este esfuerzo. A pesar de la extrema dificultad de medir objetivamente esta relación, dos enfoques se destacan en la literatura sobre el tema: ajuste cultural e marco de valores en competencia.

El término ajuste cultural (“ajuste cultural”) ha sido ampliamente utilizado en la literatura, apareciendo también como “compatibilidad cultural” y “aculturación”. Se trata de “el intercambio de valores, creencias y patrones de comportamiento que impregnan a las organizaciones asociadas entre y dentro de la cadena de suministro”, surgiendo como una preocupación creciente para las organizaciones involucradas en las relaciones con proveedores y clientes.

Estudios que analizaron diferentes tipos de relaciones entre socios comerciales concluyeron que la mayoría de ellas son muy difíciles de gestionar sin un alineamiento de culturas organizacionales, agregando que la imposibilidad de realizar este alineamiento resulta en fallas de integración, siendo una de las principales barreras para la efectiva práctica SMC. Otros estudios corroboran este hallazgo y presentan varias evidencias de que la incongruencia cultural entre dos empresas que buscan la integración resulta en baja productividad, pérdidas financieras, baja satisfacción en la relación y altos niveles de conflicto.

A pesar de la evidencia de una relación positiva entre ajuste cultural Como resultado, un estudio de Cadden y sus colegas en 2013 apunta a un resultado disonante, basado en la comparación del desempeño de diferentes cadenas de suministro y el grado de congruencia entre las culturas organizacionales de las empresas que las componen, ya que la cadena con el mejor desempeño fue precisamente el formado por empresas con menor alineamiento entre sus culturas organizacionales. Los autores de este estudio asumen que este resultado puede indicar que cuando se trata de una relación entre solo dos empresas, o de un proceso de fusión y adquisición, la necesidad de alineamiento cultural es más relevante que en un escenario con múltiples participantes, donde cada uno mantiene su independencia, como en el caso de una cadena de suministro.

Además, como la cultura organizacional se compone de múltiples aspectos, la cadena de suministro que presentó la mayor congruencia general entre sus integrantes, y el peor resultado, pudo haber tenido un desajuste significativo en tan solo algunos aspectos culturales, provocando el denominado choque cultural (“choque cultural”), deteriorando el desempeño general. Por lo tanto, se sugiere la necesidad de analizar no solo la congruencia de las culturas organizacionales, sino sobre todo la compatibilidad entre perfiles culturales.

Con base en el análisis de las características de cada cultura organizacional, el estudio sugiere que las empresas que valoran las ganancias colectivas y de largo plazo (colaborativas) tienden a encontrar más fácil adoptar mecanismos integrados de gestión de la cadena de suministro y apropiarse de sus resultados que aquellas orientadas a ganancias individuales a corto plazo (adversativas), como se muestra en la Figura 2.

Figura 2 - Combinación de cultura organizacional y perfil de desempeño
Fuente: Cadden et al., 2013

Otro estudio analiza cómo los diferentes tipos de cultura organizacional se relacionan con la adopción, promoción y refuerzo de iniciativas de integración en la cadena de suministro, intra e interempresas. Para ello se utilizaron los diferentes perfiles de cultura organizacional del modelo. red de valor competitivo.

En este modelo, los criterios de eficacia organizativa se pueden clasificar según dos dimensiones de valor. La primera dimensión está relacionada con el enfoque de la empresa, que puede ser interno o externo, y la segunda dimensión es un espectro continuo, con flexibilidad en un extremo y estabilidad y control en el otro. La conjunción de estas dos dimensiones da como resultado una matriz con cuatro cuadrantes, cada uno caracterizado por un perfil de cultura organizacional:

• Clan (orientación interna con flexibilidad) ð caracterizado por la cohesión y la moral como medio para el desarrollo de las personas y de la organización;
• Autocrático (orientación externa con flexibilidad) ð apunta a crecer y prosperar con flexibilidad y agilidad;
• Mercado (orientación externa y estabilidad) ð A través de la planificación y el establecimiento de objetivos, este tipo de cultura organizacional tiene como objetivo lograr la productividad y la eficiencia;
• Jerárquica (orientación interna con estabilidad) ð Las empresas con este tipo de cultura buscan la estabilidad y el control a través de una gestión y comunicación eficaz de la información.

Se examinó si un perfil de cultura organizacional dado influye positiva o negativamente en la integración con los socios de la cadena de suministro y si esto realmente resulta en un mejor desempeño. Sus análisis ofrecen evidencias de que la cultura organizacional y el desempeño de la organización están directamente relacionados con las prácticas de integración adoptadas. También concluyen que los tipos de cultura organizacional propuestos por la CVF están directamente relacionados con la adopción de prácticas de integración interna y externa.

La cultura de tipo Clan no se relaciona directamente con el desempeño de la empresa, mientras que la cultura Autocrática se relaciona positivamente con el desempeño y las culturas organizacionales de tipo Jerárquica y de Mercado se relacionan negativamente. En cuanto a las prácticas de integración como mediadoras entre la cultura organizacional y el desempeño, las empresas con puntaje alto en las características de la cultura Autocrática presentaron los resultados más positivos en los niveles de integración interna y externa, contrario a las culturas predominantemente Jerárquicas, cuyos niveles de integración fueron impactado negativamente.

Por lo tanto, parece haber suficiente evidencia de que la cultura organizacional juega un papel relevante en el éxito o fracaso de las iniciativas de SCM, lo que hace que se considere la incongruencia entre los valores y creencias de los socios comerciales y la incapacidad para hacer frente a las diferencias existentes. una barrera importante para SCM.

INDICADORES DE DESEMPEÑO

Bajando un nivel más en el análisis de cómo cuestiones relacionadas con determinados patrones de comportamiento pueden ser obstáculos para la integración de la cadena de suministro, podemos tomar los indicadores de desempeño y los mecanismos de recompensa, siempre catalogados como barreras a la SCM, como reflejo de la cultura organizacional y nacional, reforzándolas, lo que puede explicar en parte la gran dificultad para modificarlas en el corto plazo.

Hay abundante literatura sobre los problemas que se enfrentan para medir efectivamente el desempeño de las prácticas de SCM. Para muchos autores, si bien las medidas de desempeño juegan un papel importante en la determinación de objetivos, evaluación de resultados, comportamientos y definición de acciones futuras, no han recibido suficiente atención por parte de ejecutivos e investigadores.

Parece haber una necesidad de desarrollar un nuevo sistema de medidas de desempeño para el Gestión de la cadena de suministro, ya que las medidas tradicionales presentan problemas de aplicación en este nuevo paradigma de gestión. Los principales problemas señalados en los indicadores de desempeño aplicados al SCM son:

• Incapacidad para lidiar con la complejidad ð existe una enorme dificultad para desarrollar mecanismos de medición para evaluar el desempeño de la cadena de suministro, considerando que puede presentar una enorme complejidad, resultante del uso de diferentes sistemas de TI, dispersión geográfica de las empresas, diferentes culturas, entornos en transformación constante, que requiere métricas adaptativas;
• Uso de métricas internas y aisladas ð Los sistemas tradicionales de medición del desempeño fueron diseñados dentro del paradigma de gestión “basado en recursos” y no en la “visión relacional”, lo que dificulta la evaluación de la cadena de suministro en su conjunto y conduce a inconsistencias en el análisis de los resultados;
• Predominio de indicadores financieros ð a pesar de que los gerentes han percibido la insuficiencia de utilizar exclusivamente indicadores financieros para evaluar los resultados de la integración de la cadena de suministro, ya que fomentan acciones que conducen a ganancias a corto plazo y no pueden evaluar el valor creado para los clientes finales. , aún existe un fuerte sesgo en el uso de indicadores de costos;
• Falta de conexión con la estrategia de la cadena ð Primero, la estrategia de cada miembro de la cadena de suministro puede ser considerablemente diferente, lo que ya genera un enorme desafío para definir los indicadores que sirven a los propósitos de las diferentes estrategias. Además, los indicadores utilizados para medir el desempeño de la cadena a menudo entran en conflicto con la estrategia de la empresa, lo que lleva al fracaso de la iniciativa;
• Exceso de indicadores ð en un intento de corregir algunas de las limitaciones presentadas anteriormente, se crea una enorme cantidad de indicadores, lo que dificulta identificar los críticos entre la gran mayoría que son innecesarios.

La dificultad de medir el desempeño y, por lo tanto, determinar los beneficios es una barrera importante para la integración de la cadena de suministro, ya que los gerentes deben justificar las decisiones y las inversiones. También es importante recordar que las medidas inapropiadas conducen a comportamientos inapropiados, reforzando algunos de los aspectos discutidos en las barreras culturales.

CONCLUSIÓN

Parece haber suficiente evidencia de que los aspectos de comportamiento, moldeados por la cultura nacional y organizacional, y reforzados por indicadores de desempeño, juegan un papel importante en el éxito de las iniciativas de integración en la cadena de suministro. El Cuadro 1 resume los principales problemas asociados a los aspectos culturales por los cuales los ejecutivos de cadena de suministro debe estar atento.

Tabla 1 – Tabla Resumen

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