Con frecuencia, en el día a día de las empresas, en conversaciones, reuniones y otros encuentros, reflexionamos sobre la Rendimiento de las operaciones comerciales realizadas. Temas como: el cumplimiento del presupuesto, el cumplimiento de los plazos de entrega de los pedidos, el rendimiento de un determinado activo o el lanzamiento de un nuevo producto suelen estar muy presentes. En estas conversaciones tenemos la costumbre de utilizar parámetros preestablecidos, como metas, estándares y referencias, generando los famosos indicadores de desempeño (Indicadores clave de rendimiento), herramientas fundamentales para diagnosticar, controlar y dirigir la mejora de las empresas para lograr y mantener la ventaja competitiva (PORTER, 1985).
El hecho es que, para las empresas, una definición clara de objetivos no es suficiente para alcanzar el éxito. Si bien esta es una condición necesaria, está lejos de ser suficiente. De nada sirve un plan bien diseñado si no hay una conducta coherente en el día a día, y el seguimiento de indicadores juega un papel fundamental en este sentido.
Pero no todo es tan sencillo como parece, ya que las actividades que realizan las empresas son bastante diversas. Así, los puntos de referencia para la evaluación del desempeño también tienen esencias diferentes. Darse cuenta: “¿Se producen los bienes dentro de las especificaciones? ”, “¿Se están realizando las entregas a los clientes a tiempo”, “¿Es adecuado el desempeño productivo de la máquina? ”, “¿Los equipos comerciales están dando en el blanco?”.
Es posible notar que las respuestas a estas preguntas (indicadores) se basan en parámetros de muy diferente naturaleza. Mientras que la especificación del producto y el tiempo de entrega están relacionados con las expectativas y determinaciones de los clientes, el rendimiento de la máquina está relacionado con los parámetros nominales del proveedor y el desafío para los equipos de ventas está relacionado con el deseo de ingresos de la empresa (dada la rentabilidad esperada de los accionistas).
Fue con el objetivo de sistematizar estas diferentes naturalezas que COSTA y JARDIM (2010) propusieron un modelo de cinco dimensiones para agrupar los desafíos del diagnóstico operativo: eficacia, eficiencia, calidad, productividad y efectividad.
Figura 1 – Las cinco dimensiones del diagnóstico operativo
Fuente: OIT
EFICIENCIA
El concepto de eficacia se refiere a la consecución de resultados en relación con los OBJETIVOS del negocio, que no son más que una interpretación cuantificada de las oportunidades disponibles. Por lo tanto, son definidos por los usuarios de recursos. Los indicadores de efectividad expresan la relación entre lo que se ha logrado y el objetivo, por ejemplo, volumen de ventas/objetivo de ventas.
EFICIENCIA
El concepto de eficiencia se refiere a los esfuerzos operativos en relación con el ESTÁNDAR preestablecido, parámetros inherentes al proceso, evaluando la racionalidad y el uso parsimonioso de los recursos existentes y, por lo tanto, proporcionados por el fabricante del recurso. Los indicadores de eficiencia expresan la relación entre el esfuerzo realizado y el esfuerzo estándar esperado, por ejemplo, volumen producido/capacidad nominal.
CALIDAD
El concepto de calidad se refiere a la SATISFACCIÓN de las partes interesadas, es decir, satisfacer sus necesidades y deseos, midiendo, por tanto, el cumplimiento de especificaciones y expectativas. Los indicadores de calidad expresan la relación entre lo que cumple con las especificaciones en comparación con el todo, por ejemplo, productos conformes/productos producidos.
PRODUCTIVIDAD
El concepto de productividad se refiere a la relación COSTO-BENEFICIO entre los resultados obtenidos y los esfuerzos relacionados para lograrlos. Mide cuántas de las oportunidades virtualmente ilimitadas en el mercado se han capturado dadas las limitaciones de los recursos disponibles. Los indicadores de productividad expresan la relación entre resultados y esfuerzos, por ejemplo, costo total/productos entregados.
EFICACIA
El concepto de eficacia se refiere a la MISIÓN de un sistema, evaluando si se ha cumplido o no con la razón por la que fue creado, si se está aportando valor sostenible a la las partes interesadas para asegurar la longevidad del proyecto. Los indicadores de efectividad, para empresas con fines de lucro, expresan la capacidad de la empresa para mantener un adecuado retorno de la inversión como, por ejemplo, rentabilidad calculada/rentabilidad deseada.
CONCLUSIÓN
Es importante señalar que los indicadores de desempeño no son neutrales, ya que funcionan como incentivos, son capaces de inducir comportamientos. Y esto puede ocurrir tanto para bien como para mal. Los indicadores distorsionados pueden generar un mal sistema de incentivos, mientras que los buenos indicadores pueden mejorar el Rendimiento de un determinado sistema, incluso sin necesidad de inversión alguna (COSTA & JARDIM, 2010).
Finalmente, los indicadores de desempeño son determinantes como incentivos para el comportamiento y pueden ser responsables del éxito o fracaso de las empresas. Al fin y al cabo, la adaptación del famoso dicho popular no puede ser más cierta: “Dime cómo me mides y te diré cómo me comporto”.
Referencias
COSTA RS y JARDIM EGM: Las cinco dimensiones del diagnóstico operacional, NET, Rio de Janeiro, 2010.
HAYES, R.; PISANO, G.; UPTON, D.; WHEELWRIGHT, S.: Operaciones, estrategia y tecnología: persiguiendo la ventaja competitiva. Hoboken: Wiley & Sons, 2004.
PORTER, ME: Estrategia Competitiva. La prensa libre, Nueva York, 1980.
PORTER, ME: Ventaja Competitiva. Prensa libre, Nueva York, 1985.
SLACK, N. y LEWIS, M.: Estrategia de operaciones, Harlow: Pearson Education, 2004.
SLACK, N.; CÁMARAS, S.; JOHNSTON, R.: Dirección de Producción. 2ª ed. 3. edición São Paulo: Atlas, 2002.
WOMACK, J. y JONES, DT: Lean Solutions, Free Press, Nueva York, 2005.
