Siempre mal!
¡Maldito pronóstico de ventas!
¡Y tómate un descanso!
¡Maldito pronóstico de ventas!
¡Y haz un balance de seguridad!
¡Maldito pronóstico de ventas!
En los últimos meses, participando en reuniones con empresas de diferentes sectores, sobre los más variados temas y con participantes de diferentes niveles jerárquicos, he escuchado de manera recurrente, quejas y acusaciones contra la empresa que parece ser la única culpable de la dificultad en al servicio del mercado y altos costos operativos: ¡el pronóstico de ventas!
Las acusaciones son tantas, y cada vez más enfáticas, que me he estado acordando mucho de la canción Geni y el zepelín, de Chico Buarque de Holanda, cuyo coro es:
¡Tira piedras a Geni!
¡Tira piedras a Geni!
¡Está hecha para atrapar!
¡Es buena para escupir!
¡Ella se lo da a cualquiera!
¡Maldito genio!
El deseo es siempre el mismo: un modelo matemático mágico y salvador, capaz de satisfacer la demanda futura… ¡ya nivel Cliente-SKU, por favor! En estas reuniones, casi siempre y por desgracia, soy yo el aguafiestas que tiene que decir que ese modelo no existe ni existirá.
No niego que existen oportunidades de mejora en la modelización matemática de las previsiones de ventas en la mayoría de las empresas, pero estoy seguro de que no es la única, ni mucho menos la mayor, oportunidad de mejora del servicio a la demanda.
Oigo muy pocos cuestionamientos sobre las verdaderas razones que conducen al aumento de los errores de previsión de ventas y, en consecuencia, a los problemas de disrupción y al aumento de los costes operativos. Obviamente, hay factores incontrolables, como las condiciones climáticas y las acciones inesperadas de los competidores, que afectan la precisión y el servicio, pero hay muchos otros puntos que podrían discutirse y mejorarse.
Por ejemplo, veo pocas discusiones sobre la gestión de cartera, un factor de enorme complejidad para pronosticar ventas y dimensionar inventarios, y tampoco escucho sobre la necesidad de un mayor involucramiento del área comercial en la definición y ejecución de planes, ya que es responsable directa de gran parte de la variabilidad en el comportamiento de la demanda, o la necesidad del área de operaciones de cuantificar adecuadamente su capacidad de reacción.
¡Siempre es más fácil tirarle piedras a Geni!
¡Pero esto, desafortunadamente, no resolverá el problema!
Leonardo Julianelli
https://ilos.com.brSocio Ejecutivo de ILOS. Graduado en Ingeniería de Producción por EE/UFRJ, tiene maestría en Administración de Empresas por COPPEAD/UFRJ con extensión en EM Lyon, Francia, y Doctorado en Ingeniería de Producción por COPPE/UFRJ. Tiene varios artículos publicados en periódicos y revistas especializadas, siendo uno de los autores del libro: “Sales Forecasting: Organizational Processes & Qualitative and Quantitative Methods”. Sus áreas de investigación son: Planificación de la Demanda, Servicio al Cliente en el Proceso Logístico y Planificación de Operaciones. Trabajó durante 8 años en el CEL-COPPEAD/UFRJ, colaborando en la organización del área de Enseñanza de Logística. En consultoría, realizó varios proyectos en el área de logística, como Diagnóstico y Plan Maestro, Previsión de Ventas, Gestión de Inventarios, Planificación de la Demanda y Plan de Capacitación en empresas como Abbott, Braskem, Nitriflex, Petrobras, Promon IP, Vale, Natura, Jequití, entre otros. Como docente, impartió clases en empresas como Coca-Cola, Souza Cruz, ThyssenKrupp, Votorantim, Carrefour, Petrobras, Vale, Via Varejo, Furukawa, Monsanto, Natura, Ambev, BR Distribuidora, ABM, International Paper, Pepsico, Boehringer. , Metrô Rio , Novelis, Sony, GVT, SBF, Silimed, Bettanin, Caramuru, CSN, Libra, Schlumberger, Schneider, FCA, Boticário, Usiminas, Bayer, ESG, Kimberly Clark y Transpetro, entre otras.
