Todos tenemos expectativas crecientes sobre el futuro, ser mejores personas y aprovechar el tiempo disponible. Lo mismo ocurre con las empresas, que también pretenden ser más eficientes en los mercados existentes, llegar a nuevos mercados y, quién sabe, incluso transformar el mercado en su conjunto. Sucede que, entre la etapa actual y la deseada, siempre hay un inconveniente por atravesar, el cambio. No hay mejora sin cambio. la filosofia japonesa "Lean" reflexionó sobre dos caminos posibles en la búsqueda de un cambio a mejor: uno es bastante famoso, el otro Kaizen, la llamada “mejora continua”, la otra es mucho menos conocida, pero igualmente potente, la kaikai, lo que significa el “cambio radical” del sistema de agregación de valor.
A pesar de la similitud de los nombres, Kaizen y Kaikaku representan formas de transformación bastante diferentes y, a veces, contradictorias. Kaizen está asociado a cambios incrementales y continuos, un esfuerzo diligente por reflexionar sobre cómo es la etapa actual y cuáles serían las principales pequeñas acciones para dejar el sistema actual marginalmente superior, la palabra más apropiada para caracterizar a Kaizen sería “evolución”. Pero a veces, lo que las empresas necesitan no es una pequeña evolución, sino una “revolución” en sus operaciones, y de ahí viene Kaikaku, que representa una forma de cambio radical, repentino y transformador, generalmente en forma de proyecto, lo que puede dejar la etapa futura de una manera muy diferente a la etapa inicial. Este enfoque surgió en Japón en un momento de crisis, lo que refleja la necesidad de transformaciones drásticas para resolver problemas e innovar.
Figura 1: Kaizen y Kaikaku
Fuente: Oliver Wyman
Kaikaku parte del supuesto de que si un sistema productivo está organizado de forma subóptima, las mejoras incrementales, incluso las continuas, no son suficientes para dotarlo de todo su potencial de productividad. También por qué, hay ciertos momentos en los que las acciones incrementales parecen salir mal, con estancamiento de los resultados. En estos casos, lo más indicado sería una modificación estructural de la actualmente existente. Sería, en lugar de ajustar mínimamente un proceso, reacomodar actividades, cuestionar su existencia misma, buscando otros medios viables; sería, en lugar de ajustar parámetros de un determinado procedimiento, repensar su política en su conjunto; sería, en lugar de mejorar un determinado recurso, implementar una nueva tecnología capaz de reemplazar el recurso existente. A estas alturas debería haber quedado claro que mientras Kaizen es algo más específico y enfocado, Kaikaku es algo más general, que implica un mayor esfuerzo colectivo.
Al igual que con cualquier nuevo enfoque, existen algunos principios básicos a seguir al realizar un proyecto de cambio radical de Kaikaku: (i) Desafiar la situación actual, solo porque se está haciendo de esta manera no significa que sea la forma más eficiente, (ii) buscar los problemas de raíz del proceso de valor agregado; (iii) no ceñirse a ideas preconcebidas como solución, se necesita creatividad para elevar el nivel actual; (iv) no hay límites para las ideas, por lo que las discusiones deben centrarse en cómo hacer que la nueva funcione; (v) trabajar en equipo, es muy común que cada uno tenga solo una parte de la solución por el principio de sabiduría de multitudes; (vi) optimizar lo que ya existe, no siempre son necesarios recursos adicionales para la transformación, la forma de ejecutarla marca la diferencia; (vii) no siempre es posible implementarlo todo, pero aunque solo se implemente una parte de forma ágil, ya puede ser suficiente y (viii) corregir siempre los errores identificados.
Pero no todo es tan simple como parece. Después de todo, para las transiciones radicales es natural una curva de aprendizaje más larga, lo que pospone el regreso de los cambios propuestos. Además, buscar la innovación a través de Kaikaku es un arma de doble filo, ya que puede conducir a beneficios sorprendentes, también tiene riesgos asociados: Si no hay mejora sin cambio, no todo cambio genera mejoras, y al final puede haber un proyecto transformador de esfuerzo, con resultados magros o incluso inexistentes. La gran pregunta es utilizar el enfoque correcto para el problema correcto.
Los dos enfoques, Kaizen y Kaikaku, no solo pueden, sino que deben ir de la mano. El enfoque Kaikaku es muy útil para romper paradigmas y aumentar la comprensión de la organización, y a menudo se utiliza como precursor del enfoque Kaizen, que comprende el nuevo sistema y busca mejorarlo continuamente. Hay mucha sinergia en los dos enfoques y cada uno necesita al otro para asegurar una base sólida.
Figura 2: integración de Kaizen y Kaikaku
Fuente: Oliver Wyman
Conclusión
En el mundo actual, los mercados y las tecnologías están cambiando muy rápidamente (y cada vez más rápido…), y esto inevitablemente nos obligará a repensar radicalmente las operaciones. Esta vez los impactos serán mucho mayores.
Mientras que en el pasado las tecnologías estaban enfocadas y utilizadas para mejorar alguna particularidad del negocio, como el APS utilizado en Manufactura, el WMS para operaciones de Almacenaje, y el enrutamiento para Transporte; En la actualidad, las nuevas tecnologías como Blockchain, tienen el potencial de transformar el mundo empresarial en su conjunto. Las innovaciones disruptivas y radicales son cuestión de tiempo.
En este nuevo entorno, las mejoras en las operaciones más integradas y cambiantes, pequeñas, incrementales y localizadas no son suficientes. Las empresas que prosperarán serán las que hagan cambios radicales, las que sean duras (pero necesarias), las que lleven a cabo sus proyectos Kaikaku de la forma más adecuada.
Referencias
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OHNO, T. Sistema de producción de Toyota: más allá de la producción a gran escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.
TAYLOR, FW: Principios de la Administración Científica. 1911. 7ª ed., São Paulo: Atlas, 1987.
WOMACK, J. & JONES, D.: 'Más allá de Toyota: cómo erradicar el desperdicio y perseguir la perfección', Harvard Business Review, 74(5), 1996.
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