En términos generales, se deben evaluar y equilibrar tres objetivos estratégicos para maximizar el rendimiento de una cadena de suministro que opera en un entorno empresarial: reducción de los costos operativos, reducción de la inversión de capital y mejora en el nivel de servicio.
El objetivo de reducción de costos está dirigido a minimizar los costos principalmente asociados con las actividades de transporte, manipulación y almacenamiento. La reducción de capital se enfoca en reducir las inversiones en recursos utilizados en las actividades logísticas, maximizando así el retorno de los activos. El objetivo estratégico de mejora del nivel de servicio busca maximizar el valor aportado al cliente, asociado a la potencial maximización de ingresos y la consecuente sostenibilidad del negocio en el largo plazo. De esta forma, el objetivo estratégico de una cadena de suministro empresarial puede definirse a partir de los retornos financieros proporcionados a los accionistas y el valor entregado al cliente, es decir, la producción de utilidades y productos y/o servicios de alta calidad, alineados con los objetivos y valores percibidos por los clientes.
En una situación de crisis, sin embargo, los objetivos son particularmente diferentes. Las cadenas de suministro que operan en un entorno de emergencia tienen una prioridad urgente en maximizar el nivel de servicio en un entorno donde están presentes las presiones para un ajuste preciso en el tiempo.
En situaciones de crisis, el objetivo primordial es la eficacia de las operaciones. Específicamente, esto se traduce en necesidades de rápido movimiento y entrega de alimentos, agua, refugio, vacunas, reducción del sufrimiento humano, tratamiento médico; en la creación de estructuras temporales de transporte, almacenamiento e información; en el desarrollo de campañas públicas, etc.
Otra diferencia con respecto a las cadenas de suministro tradicionales es la necesidad de ejecutar operaciones en un entorno de limitaciones extremas de recursos, capital e infraestructura. Generalmente, en situaciones de crisis, la infraestructura es destruida (o al menos severamente dañada), resultando en dificultades de transporte, comunicación, vivienda, alimentación y condiciones sanitarias básicas, lo que hace que el desempeño de las actividades logísticas sea un desafío.
Iniciada en 2009, esta línea de investigación se ha desarrollado en el Instituto de Posgrado en Administración de la Universidad Federal de Río de Janeiro (Coppead-UFRJ), con el objetivo de unificar los referentes teóricos y prácticos presentes en diferentes áreas del conocimiento: desde logística humanitaria y de respuesta a desastres/crisis, logística militar y logística comercial. En el campo comercial, el interés radica en situaciones donde las presiones de tiempo están presentes. Una colaboración investigadora más estrecha entre estas áreas de conocimiento puede facilitar la estructuración de cadenas más eficaces para hacer frente a las complejidades logísticas del contexto actual, tanto en el sector privado como en situaciones de emergencia.
El objetivo de este artículo es presentar resultados preliminares de esta línea de investigación. En este contexto, el presente estudio busca proponer un marco teórico que ayude a las organizaciones de asistencia y respuesta a situaciones de crisis a lograr un mejor desempeño. Para ello, el marco teórico propuesto destaca las competencias necesarias en cada etapa, así como las medidas de desempeño asociadas.
En términos de validez conceptual, además del esfuerzo académico de revisión extensa de la literatura, este marco fue desarrollado con la asistencia crítica de profesionales del área militar (a través de contactos con oficiales de la Escuela Superior de Guerra Naval - EGN), del área empresarial ( a través de conferencias en conferencias especializadas, como el Foro Anual de ILOS) y profesionales directamente involucrados en la anticipación y respuesta a situaciones de crisis (a través de contactos con los órganos administrativos presentes en el Centro de Operaciones de Río de Janeiro - CDR).
El artículo se divide en dos partes. En esta primera parte se presentará la motivación y relevancia para el desarrollo de este proyecto de investigación, así como una visión general del marco propuesto en sus tres fases (Preparación, Respuesta Inmediata y Reconstrucción). La segunda parte del artículo detallará el marco propuesto, presentando los procesos involucrados y una discusión sobre la medición del desempeño.
Motivación y relevancia
Dos factores motivadores para el desarrollo de esta línea de investigación, además de mejorar directamente los sistemas de respuesta a crisis, son el aumento reciente en el número de desastres naturales y el hecho de que las cadenas de suministro comercial también se ven afectadas cuando ocurren estas catástrofes.
En los últimos años, el mundo ha visto un aumento en el número de desastres reportados. Estos constituyen un patrón de volatilidad creciente y comúnmente se atribuyen a cambios en el clima y patrones de ocupación humana en lugares peligrosos. Si antes estos cambios se consideraban anomalías, actualmente son constantes y con tendencia al aumento.
Cred (Centro de Investigación sobre la Epidemiología de los Desastres), un centro de investigación en colaboración con la OMS (Organización Mundial de la Salud) y la UCL (Universidad Católica de Louvain), en Bélgica, mantiene una base de datos integral con el objetivo de brindar apoyo a las acciones humanitarias internacionales. La iniciativa busca agilizar la toma de decisiones en la preparación para desastres, así como proporcionar evaluaciones de vulnerabilidad y priorización de necesidades. La base de datos de eventos de emergencia (EM-DAT) contiene datos esenciales sobre la ocurrencia y los efectos de más de 18 desastres en el mundo desde 1900 hasta la fecha actual. La base de datos se construye a través de una variedad de fuentes, incluidos los organismos de las Naciones Unidas, las organizaciones no gubernamentales, las compañías de seguros, los institutos de investigación y las agencias de noticias. Durante los últimos 50 años, la cantidad de desastres reportados ha crecido en más del 1.000 % (Figura 1).
Figura 1 – Número de desastres en el mundo
Fuente: Base de Datos Internacional de Desastres – EM-DAT
En el caso de Brasil, utilizando información de la EM-DAT entre los años 2000 y 2010, los desastres derivados de inundaciones y sequías son los más representativos en cuanto al número de personas afectadas, como se muestra en la Tabla 1.
Tabla 1 – EM-DAT: Desastres naturales en Brasil 2000-2010
Este patrón influye en las cadenas de suministro comerciales, que también se ven afectadas por los eventos. Además de los desastres naturales, las crisis provocadas por el hombre (guerras, actos de terrorismo, etc.) tienen efectos similares en las poblaciones e interrumpen estas cadenas de suministro. Como se presentó anteriormente, las cadenas de suministro que operan en una situación de emergencia tienen como prioridad maximizar el nivel de servicio en un entorno en el que están presentes las presiones por un acomodo preciso en el tiempo. Como consecuencia de estas presiones, las situaciones de crisis requieren estrategias que consideren una mejor anticipación de los eventos de riesgo y, cuando el evento está ocurriendo, la necesidad de estructurar rápidamente una cadena de suministro temporal que sea ágil, adaptable y alineada.
Una cadena de suministro ágil tiene como objetivo responder rápidamente a los cambios a corto plazo tanto en la demanda como en los flujos de suministro, mientras amortigua las interrupciones externas en la cadena. Para lograr este objetivo, las soluciones deben considerar el uso de estrategias de anticipación (aplazamiento de actividades, posicionamiento estratégico de stock y estructuración temprana de sistemas logísticos flexibles y resilientes) en equilibrio con el uso de estrategias de reacción/adaptación (planes de equipos de gestión de contingencias y crisis).
Para lograr el objetivo de adaptabilidad, la cadena de suministro debe tener la capacidad de ajustar su estructura (cambios en las relaciones de asociación, estrategias de suministro, uso de tecnologías) para satisfacer mejor las necesidades. Esta capacidad se desarrolla mediante el monitoreo de áreas de riesgo y fuentes de abastecimiento, utilizando intermediarios y proveedores de servicios, lo que aporta mayor flexibilidad en las operaciones, además de identificar rápidamente las necesidades a cubrir.
Finalmente, el objetivo de alineación busca desarrollar incentivos que apunten a unificar esfuerzos en torno al desempeño deseado. Esto sucede a través de un efectivo intercambio de información entre los responsables de la oferta y la demanda y el desarrollo de relaciones colaborativas que consideren una clara definición de responsabilidades, roles y tareas, además de compartir riesgos, costos y beneficios.
El desarrollo de estrategias gerenciales que consideren las características de agilidad, adaptabilidad y alineación es un factor motivador para el desarrollo de este estudio. El sector privado puede y debe aprender estas habilidades de la gestión de crisis para lograr mejores resultados sociales, ambientales y económicos estratégicos.
En las últimas décadas, las empresas han centrado sus iniciativas en aumentar la velocidad y reducir costes. Esta tendencia acelerada se puede ejemplificar con la aparición de arreglos comerciales como la gestión basada en el tiempo, la fabricación ajustada, la gestión de alta velocidad, la compresión del tiempo de ciclo, el tiempo de ciclo rápido, la producción ágil, etc. Los ejemplos más comunes son: justo a tiempo (JIT) y respuesta eficiente al cliente (ECR).
Del mismo modo, las experiencias adquiridas en la aplicación de estas prácticas comerciales pueden servir como fuente de conocimiento para la planificación y organización de operaciones en situaciones de crisis. Sin embargo, centrarse únicamente en estos objetivos de acelerar y minimizar los costos no garantiza una ventaja competitiva a largo plazo en el dinámico entorno empresarial actual. Las cadenas de suministro pueden ser rápidas y eficientes en la gestión de costes, pero tienen la dificultad de adaptarse a los cambios estructurales del mercado.
De esta forma, los temas de sostenibilidad y resiliencia a nivel empresarial también pueden mejorarse a través del estudio de situaciones de crisis. El creciente nivel de complejidad en la gestión de cadenas de suministro globales requiere que las empresas tengan las mismas capacidades que las agencias humanitarias, como agilidad, adaptabilidad y flexibilidad. Las cadenas globales tienen ciclos de desempeño más largos e inciertos que las cadenas nacionales, y son más susceptibles a la incertidumbre, las interrupciones, los retrasos y el aumento del riesgo.
Punto de referencia propuesto
Siguiendo una visión jerárquica de los procesos, el marco teórico propuesto se muestra en la Figura 2.
Figura 2: marco propuesto: descripción general
El marco asume que tanto los procesos como sus medidas de desempeño relevantes deben estar alineados con diferentes tipos de situaciones de crisis. Si bien existen varias clasificaciones de desastres y tipos de crisis, una conceptualización genérica considera la probabilidad de ocurrencia del evento, el período que dura, la magnitud o impacto de sus consecuencias y la forma en que el sistema se recupera luego de su ocurrencia. Usando esta abstracción, la combinación de estos factores caracteriza diferentes tipos de crisis.
La gestión logística de crisis puede verse como un proceso dividido en fases, en el que el conjunto de procesos y sus medidas de desempeño asociadas cambian de prioridad, adaptándose a cada fase específica. Así, más que una simple clasificación, las distintas fases implican una gestión más dinámica del sistema, traduciéndose en una diferente priorización de actividades a lo largo del tiempo.
En términos generales, se especifican comúnmente tres fases distintas: (1) Preparación; (2) Respuesta Inmediata; y (3) Reconstrucción. En Brasil, por ejemplo, los planes maestros de la Secretaría Nacional de Defensa Civil contemplan programas específicos para los llamados cuatro “aspectos globales”: (1) prevención de desastres; (2) preparación para emergencias y desastres; (3) respuesta a desastres; y (4) reconstrucción.
Las actividades logísticas están presentes en todas las fases de la gestión de crisis y, en cada una de ellas, se requieren diferentes recursos y habilidades. En la fase de preparación, la planificación logística es fundamental para la elaboración y ejecución de las medidas de prevención y planes de evacuación, cuando es posible seguir la evolución del fenómeno. Durante la fase de respuesta, la velocidad con la que los elementos básicos de supervivencia (como agua, alimentos, artículos de higiene y medicamentos) llegan a las víctimas puede significar salvar miles de vidas. En la reconstrucción se necesita apoyo logístico para optimizar el uso de los escasos recursos que normalmente se destinan a la última fase. Adicionalmente, la fase de reconstrucción anticipa la próxima ocurrencia del mismo evento, con el objetivo de mitigar riesgos y aumentar la agilidad ante la presencia del evento.
Preparación
La fase de preparación involucra principalmente la prevención de riesgos y la elaboración de planes de acción en caso de desastres. Según la Estrategia Internacional para la Reducción de Desastres (EIRD) de las Naciones Unidas, el término mitigación se define como “la reducción o limitación de los efectos adversos de las amenazas y los desastres relacionados”. Se trata, por tanto, de actuaciones como, por ejemplo: reforzar los diques de contención, que podrían haber evitado gran parte de las inundaciones que siguieron al huracán Katrina; evitar la ocupación de taludes, que en el caso de Río de Janeiro es responsable de la mayoría de los deslizamientos; instalar cables eléctricos subterráneos (en lugar de aéreos) en regiones que sufren tormentas recurrentes, lo que puede evitar cortes de energía y accidentes con personas electrocutadas.
Al igual que con la mitigación, los planes de acción naturalmente dependen de los desastres que ocurren típicamente en una región determinada. Los lugares cerca de volcanes, como Islandia, o que experimentan períodos de tormentas y huracanes, como la costa del Golfo de México, deben tener planes de evacuación bien desarrollados.
Además, es posible planificar los elementos que se necesitarán después de la ocurrencia de un desastre. Los principales productos demandados son: agua, medicinas, pastillas de cloración, carpas, frazadas y galletas proteicas para niños desnutridos. Algunas agencias de ayuda compran dichos artículos con tanta frecuencia que han desarrollado relaciones más sólidas con sus proveedores y acuerdos de compra a largo plazo, además de colocar artículos con anticipación en áreas comúnmente afectadas por eventos críticos. La Federación Internacional de la Cruz Roja (FICR) –y su contraparte en el mundo islámico Media Luna Roja–, por ejemplo, cuenta con centros de almacenamiento y distribución en todo el mundo con stock de productos en previsión de situaciones de desastre (Figura 3).
Figura 3 – Centros logísticos de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja para anticiparse a las crisis
En términos académicos, se han desarrollado varios sistemas y modelos de planificación para agilizar la respuesta a desastres. También se pueden encontrar en la literatura modelos matemáticos complejos para la planificación de inventarios en casos de desastres y rupturas en la cadena de suministro.
Pronta respuesta
Una vez que ocurre un evento de crisis, los planes elaborados por las agencias de ayuda se ponen en práctica. En cuanto a las prioridades de gestión, en esta etapa el objetivo es la velocidad a toda costa, ya que las primeras 72 horas son cruciales. Los desastres a gran escala requieren una respuesta rápida de un conjunto de actores que deben colaborar para crear una cadena de suministro que entregue los bienes necesarios a las víctimas lo más rápido posible. Sin embargo, con toda la complejidad que implica, los planes de acción a menudo no se siguen y la falta de coordinación y cooperación entre los actores hace que la gestión sea caótica.
Mucho se habla sobre los desafíos de establecer una cadena de suministro ágil, flexible y temporal, sobre el papel fundamental de la cooperación entre actores y sobre las asociaciones entre empresas privadas y agencias humanitarias.
Por ejemplo, después de que ocurre una catástrofe, las agencias de ayuda locales (o globales, según el tamaño) envían un equipo de expertos para realizar una evaluación inicial de la magnitud de los daños y la cantidad de personas afectadas. Esta evaluación forma la base para desarrollar listas de artículos y cantidades específicas necesarias para proporcionar ayuda inmediata a las poblaciones afectadas. Sin embargo, esta información tiende a ser bastante incierta y limitada, especialmente en las primeras etapas y, en consecuencia, muchas acciones se guían por estimaciones y supuestos de necesidades. Cuando llegan los suministros, se debe organizar el transporte local, el almacenamiento y la distribución, lo cual es un desafío dadas las ubicaciones remotas donde tienden a ocurrir los desastres, la singularidad de las necesidades de cada desastre en términos de conocimientos y activos, y el hecho de que el sitio suele estar en un estado de caos, con carreteras, aeropuertos y puentes destruidos, limitan severamente la capacidad de distribución.
Ante tanta complejidad, la cooperación entre actores se convierte en un factor crítico. Las Naciones Unidas, con el fin de promover un mecanismo de coordinación entre las agencias de ayuda humanitaria en desastres a gran escala, creó el Centro Conjunto de Logística de las Naciones Unidas (UNJLC), que reúne a socios clave dentro y fuera de la ONU, con el objetivo de aumentar la alineación. de operaciones
Una respuesta exitosa también depende, en gran medida, del desarrollo de capacidades locales y la colaboración del gobierno local para permitir la entrada de personas y agencias extranjeras. Los temas políticos son grandes obstáculos (o desencadenantes) para que las organizaciones actúen en situaciones de crisis.
Reconstrucción
Finalmente, dado que los desastres a gran escala pueden destruir sustancialmente la vivienda y la infraestructura local, o incluso desencadenar desastres de evolución lenta, como hambrunas y epidemias, la fase de recuperación es extremadamente importante para rehabilitar el sitio y promover el bienestar de la comunidad. Esta es, sin embargo, la fase que recibe menos atención por parte de los estudiosos y los medios. En consecuencia, el número de donaciones también se reduce y la contención de gastos se convierte en un tema obligatorio.
Los principales desafíos de esta fase incluyen: la necesidad de reconstruir casas, puentes y hospitales sin el apoyo de una infraestructura de transporte (un gran desafío para los ingenieros civiles); promover el reencuentro de familiares y amigos que quedaron separados por el desastre; la provisión (de forma económica) de alimentos, medicinas, material de construcción y otros artículos que aún no están disponibles en los proveedores locales; y la rehabilitación de la economía local.
Por lo tanto, una adecuada gestión de crisis debe considerar los éxitos y fracasos de las fases de respuesta y reconstrucción para que los planes de acción se actualicen y los riesgos que se presenten se mitiguen, fomentando la integración del conocimiento y el aprendizaje a lo largo de los diversos eventos de crisis.
En la parte 2 de este artículo, que se publicará en la edición de julio de Tecnologística, se detallarán los procesos involucrados y los sistemas de desempeño asociados.
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