En la primera parte de este artículo se presentó la motivación y relevancia para el desarrollo de este proyecto de investigación, así como una visión general del marco propuesto en sus tres fases (Preparación, Respuesta Inmediata y Reconstrucción).
Esta segunda parte concluye el artículo, detallando el marco teórico propuesto a través de la presentación de los procesos involucrados y una discusión sobre la medición del desempeño.
Procesos
El marco propuesto está alineado con los conceptos tradicionales de la Administración de Empresas. Un proceso es el conjunto de actividades realizadas para generar resultados previamente definidos, desde el momento de la necesidad hasta la entrega del producto. Estas actividades deben, de manera multidisciplinaria, proporcionar sincronización entre la estrategia, la infraestructura y los objetivos de desempeño. Toda organización, pequeña o grande, constituye un sistema vivo, en el que coexisten e interactúan entidades (proveedores, clientes, empleados, productos/servicios/información) y funciones básicas (producción, marketing y ventas, contabilidad y finanzas, recursos humanos). logística). Para lograr el éxito de las operaciones, es necesario identificar y planificar de manera concreta y adecuada estas actividades, determinar su prioridad y describir los procedimientos respectivos.
Figura 4: marco propuesto: descripción general
Los problemas asociados a las actuaciones de urgencia en situaciones de crisis son, en definitiva, amplios y complejos. Dividiendo estos grandes eventos en una serie de pequeños episodios interconectados y buscando una solución para cada uno de ellos por sector, será posible que los involucrados tomen decisiones y acciones más eficientes en el marco de esa situación.
El marco de procesos se desarrolló luego de revisar la literatura académica y la experiencia obtenida a través de estudios de casos en situaciones de crisis recientes, como el huracán Katrina (EE.UU. – agosto de 2005), las lluvias en la ciudad de Río de Janeiro (abril de 2010), las lluvias en la región montañosa del Estado de Río de Janeiro (enero de 2011), y contacto con profesionales del área.
Adicionalmente, el marco propuesto está alineado con el concepto de Funciones de Negocio, las cuales son estructuras conceptuales idealizadas que sirven para describir la misión de una organización. Una vez que han sido debidamente definidos y descompuestos, se mantienen estables en el tiempo, incluso frente a reorganizaciones. De esta forma, las funciones representan un punto de referencia (conceptos comunes) a la hora de describir diferentes negocios que de otro modo presentarían variaciones significativas.
Las actividades que componen una función están relacionadas entre sí por “afinidad”, porque trabajan un grupo común de entidades de datos o porque son secuenciales o incluso paralelas en la realización del trabajo asociado a un resultado final común. Una descomposición funcional adecuada debe tener en cuenta los principios y directrices establecidos, que pueden ser, por ejemplo:
- Las funciones deben ser identificables y definibles en términos de actividades, responsabilidades y atribuciones;
- Las funciones deben ser lo más independientes posible de las estructuras organizacionales existentes;
- Las funciones deben, en conjunto, formar un conjunto esencial para el ciclo de vida del “sistema”;
- Cada subgrupo resultante de la descomposición funcional debe representar por sí mismo un “subsistema socio-tecnológico” (referido a personas y tecnología).
Proceso se define como la secuencia completa de un comportamiento empresarial, desencadenado por algún evento y que produce un resultado significativo para el negocio y que, preferentemente, tiene un foco en el cliente. Si una función se compone de actividades que representan el rol de una organización o la razón de existir, los procesos de negocios realizan estas actividades de tal manera que, individualmente o en combinación, realizan el trabajo de una función determinada. La actividad representa, por tanto, la unidad funcional (que servirá como componente de los procesos de negocio, en una visión transversal) que permite identificar las utilidades comunes y, por tanto, las oportunidades de reutilización funcional.
Además de los conceptos presentados anteriormente, el modelo de referencia propuesto se basa principalmente en las fases propuestas por Kovács y Spens (2007) y el modelo conceptual 21st Century Logistics, de Bowersox, Closs y Stank (1999).
Para cada fase de la gestión logística en situación de crisis, se adaptan tres contextos o dimensiones (Operacional, Planificación/Control y Comportamiento) obtenidos del marco de la Logística del Siglo XXI para gestionar estas situaciones.
El marco propuesto, por tanto, identifica procesos, restricciones, habilidades y recursos, denominados “ítems” de cada fase, que buscan mejorar el desempeño de la gestión logística en situaciones de crisis.
En cuanto a la fase de Preparación, los procesos y actividades considerados buscan información para las siguientes preguntas:
- ¿Existe algún tipo de encuesta sobre el patrón y riesgos de desastres naturales en la región?
- ¿Hay esfuerzos para preparar una respuesta en caso de que ocurra un desastre?
- ¿Son adecuados los equipos y recursos disponibles?
- ¿Los procesos están estandarizados y optimizados?
- ¿Cómo se diseñó la capacidad de la estructura?
- ¿Existen convenios con proveedores de materiales críticos?
- ¿Cómo se gestiona la información?
- ¿Cuáles son los medios de comunicación disponibles?
- ¿Existen sistemas de alerta para comunicar a la población sobre posibles ocurrencias?
- ¿Existe algún tipo de colaboración en la fase de planificación entre las organizaciones que brindan ayuda en situaciones de crisis?
- ¿Hay métricas predefinidas para medir el rendimiento?
- ¿Están claramente definidos los roles y responsabilidades?
- ¿Existen acuerdos de intercambio de información y recursos entre organizaciones?
La Tabla 2 presenta, para cada contexto (Operacional, Planificación y Control, y Comportamental) durante la fase de Preparación, el detalle de los procesos y actividades necesarias para responder a las preguntas principales de esta fase.
Tabla 2 – Marco propuesto – Procesos de la fase de preparación
Para la etapa de Respuesta Inmediata, los procesos y actividades buscan atender las siguientes interrogantes:
- ¿Cómo se lleva a cabo la evaluación inicial del desastre?
- ¿Son las organizaciones capaces de dar una respuesta adecuada?
- ¿Están las organizaciones demostrando flexibilidad para responder a un desastre?
- ¿El flujo del proceso ocurre de manera eficiente?
- ¿Cómo se adapta la estructura a los eventos de crisis?
- ¿Cuál es el papel de los proveedores durante la respuesta?
- ¿Es posible contar con la capacidad operativa de los proveedores para apoyar la gestión de crisis?
- ¿Cómo se lleva a cabo la gestión de proveedores?
- ¿Cómo se gestiona la información?
- ¿Qué medios de comunicación se utilizan?
- ¿Se utiliza algún sistema de alerta para alertar a la población?
- ¿Existe colaboración entre las organizaciones de socorro o de socorro inmediato?
- ¿Se evalúa el desempeño dentro de las organizaciones?
- ¿Se respetan las funciones y responsabilidades definidas durante la situación de crisis?
- ¿La información y los recursos se comparten entre las organizaciones?
La Tabla 3 presenta, para cada contexto (Operacional, Planificación y Control, y Comportamental) durante la fase de Respuesta, el detalle de los procesos y actividades necesarios para responder a las principales preguntas de esta etapa.
Tabla 3 – Marco Propuesto – Procesos de la Fase de Respuesta Inmediata
Finalmente, para la fase de Reconstrucción, los procesos y actividades específicos buscan responder las siguientes preguntas:
- ¿Existe un plan elaborado de reconstrucción/recuperación para la región?
- ¿Existe una planificación para la participación de las organizaciones responsables en la fase de recuperación?
- ¿Cómo responde la estructura de gestión de crisis a las necesidades de la fase de Reconstrucción?
- ¿Cómo es la participación de los proveedores?
- ¿Cómo se gestiona la información en esta etapa?
- ¿Qué medios de comunicación se utilizan?
- ¿Existe un plan de revisión/recuperación de los sistemas de alerta a la población?
- ¿Existe colaboración entre las organizaciones en esta etapa?
- ¿Busca mejorar la evaluación/medición del desempeño?
- ¿Se han revisado los roles y responsabilidades?
- ¿Busca mejorar el intercambio de información y recursos entre organizaciones?
La Tabla 4 resume, para cada contexto durante la fase de Recuperación, los detalles de los procesos y actividades necesarios para abordar las cuestiones principales de esta fase.
Tabla 4 – Marco Propuesto – Procesos de la Fase de Reconstrucción
Así, a nivel integral, el marco propuesto busca anticipar los interrogantes en cada etapa y propone actividades específicas que deben priorizarse para que sean resueltas.
Rendimiento
A pesar de la importancia de las cadenas de suministro humanitarias y de respuesta a desastres, los sistemas de medición y las medidas de desempeño no se han desarrollado e implementado en esta área en comparación con los desarrollos logrados principalmente en el sector empresarial. Esta es una gran limitación de esta área de conocimiento. Sin una medición adecuada del desempeño e historias comparativas, el aprendizaje organizacional teórico y las mejoras operativas se ven comprometidos.
Varios factores hacen que medir el desempeño sea una tarea difícil para las organizaciones en situaciones de crisis. Principalmente durante la etapa de Respuesta, las propias características del entorno operativo aumentan el nivel de complejidad. La falta de instrumentos y procesos de medición sistemáticos, estandarizados y alineados con todas las organizaciones involucradas impide, por ejemplo, que las agencias de ayuda humanitaria adquieran una percepción de su propio desempeño operativo y retengan las lecciones de eventos anteriores para la mejora continua.
De esta forma, sistemas efectivos de evaluación del desempeño ayudarían a los profesionales del área en sus decisiones, contribuirían a mejorar la efectividad de las operaciones de socorro y demostrarían el desempeño de la cadena, aumentando así la transparencia y la rendición de cuentas en la respuesta a los desastres.
Algunos esfuerzos prometedores en el desarrollo de sistemas de medición del desempeño, específicos para la logística en una situación de crisis, consideran adaptaciones de los modelos de evaluación del desempeño existentes en las cadenas de suministro corporativas, observando las características específicas del entorno humanitario. Entre las dimensiones de desempeño que comúnmente se destacan están los indicadores de utilización de recursos, desempeño (eficiencia) e indicadores de flexibilidad. De esta forma, los esfuerzos actuales por los sistemas de medición del desempeño buscan determinar los niveles de eficiencia, así como la capacidad de respuesta y adaptación en un entorno dinámicamente inestable y con un alto nivel de restricciones.
Destaca el ejemplo del Departamento de Logística de Cruz Roja. La Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja (FIRC) fue fundada en 1919 y actualmente coordina actividades entre las 186 sociedades dentro del movimiento. A nivel internacional, la federación dirige y organiza, en cooperación con las sociedades nacionales, misiones de socorro para emergencias a gran escala. FIRC tiene su sede en Ginebra, Suiza.
La Cruz Roja desarrolló una herramienta denominada Herramienta de Indicadores de Desarrollo para orientar y monitorear diariamente la mejora continua del desempeño de sus unidades logísticas regionales, integrando los puntos centrales de distribución con los puntos locales. Fue diseñado con base en el Cuadro de Mando Integral (BSC) y los indicadores están asignados a las perspectivas de Servicio al Cliente, Control Financiero, Adhesión Procesal e Innovación y Aprendizaje, dimensiones que están parcialmente interconectadas por la herramienta.
Los objetivos de la Herramienta de Indicadores de Desarrollo son: (1) ayudar a mantener a la organización encaminada y mantenerla al tanto de cualquier mejora durante el año, destacando las áreas y proyectos que más impactan el desempeño; (2) promover el intercambio de buenas prácticas y generar datos para la toma de decisiones estratégicas; y (3) brindar más transparencia a los donantes al informarles sobre la eficiencia y la mejora continua de la organización.
Después de revisar la literatura y realizar estudios de casos relevantes, este estudio propone el conjunto de medidas de evaluación del desempeño para la gestión logística de situaciones de crisis que se muestra en la Tabla 5. Resaltamos que las dimensiones son genéricas e integrales y que es necesario desarrollar métricas específicas y adaptado para cada situación de emergencia.
Tabla 5 – Punto de referencia propuesto – Desempeño
A pesar de los esfuerzos actuales, el desafío para los sistemas de desempeño radica en considerar temas específicos como: tipos y cantidades de recursos, métodos de abastecimiento y almacenamiento de materiales, herramientas de rastreo y formas alternativas de transporte para regiones en crisis, especialización de los equipos participantes en la Respuesta Inmediata etapa, y el plan de cooperación entre equipos. Tales preguntas son centrales, sin embargo, difíciles de incorporar y desarrollar.
Conclusión
El objetivo de este artículo fue presentar los desafíos relacionados con la gestión logística de situaciones de crisis y los resultados preliminares de una línea de investigación desarrollada en la Coppead/UFRJ. El presente estudio busca proponer un marco teórico que ayude a las organizaciones de ayuda y respuesta en situaciones de emergencia a lograr mejores resultados.
Los sistemas en una situación de crisis pueden verse como cadenas de suministro que operan en escenarios de disrupción extrema. Las operaciones deben realizarse en un entorno de suprema flexibilidad y agilidad en la cadena, para adaptarse a las necesidades inciertas y dinámicamente cambiantes.
La investigación tiene un carácter exploratorio. En general, el modelo de referencia propuesto busca investigar los recursos, habilidades y capacidades críticas para una gestión logística de crisis efectiva, con miras a mejorar los procesos de las organizaciones involucradas. El modelo aún está en desarrollo, y la crítica constructiva y el intercambio de conocimientos son extremadamente relevantes.
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