MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO LOGÍSTICO Y EL MODELO LOGÍSTICO DE CLASE MUNDIAL - PARTE 1

El desarrollo de un buen sistema de seguimiento del desempeño es fundamental para la gestión de las actividades logísticas. La medición del desempeño es una de las herramientas más importantes a utilizar para verificar si se están logrando los objetivos establecidos por la empresa, ayudando a aplicar mejor los recursos destinados a la logística. Realizar este seguimiento cobra aún más importancia en el escenario actual en el que las actividades relacionadas con la logística están siendo reconocidas a nivel mundial como de gran importancia para la generación de valor para el cliente (ver Figura 1).

Figura 1 – La logística como ventaja competitiva

Fuentes: *Panorama Logístico – Tercerización Logística en Brasil 2003 – CEL/COPPEAD ** Resultados y Hallazgos del Estudio de Logística de Terceros 2002; C. John Langley Jr.

Desde 1986, investigadores de la Universidad Estatal de Michigan han desarrollado una serie de encuestas con el objetivo de identificar elementos comunes en empresas exitosas en sus actividades logísticas. Luego se elaboró ​​un modelo de competencias logísticas. En este modelo se indicó la existencia de un sistema estructurado de medición del desempeño logístico en la empresa como una de las cuatro competencias necesarias para un desempeño logístico de clase mundial.

Tradicionalmente, las empresas miden los servicios de logística en términos de solo tres variables: tasa de disponibilidad del producto (p. ej., desabastecimiento), velocidad del ciclo de pedidos (p. ej., tiempo de entrega) y consistencia del ciclo de pedidos (p. ej., retrasos). Sin embargo, tales mediciones realizadas en forma aislada pueden considerarse incompletas, y deben ir acompañadas de una serie de otras actividades, análisis y mediciones para que el sistema de monitoreo pueda considerarse robusto y acompañe a los sistemas de empresas consideradas de clase mundial.

EL MODELO “LOGÍSTICA DE CLASE MUNDIAL”

La primera investigación publicada por el Council of Logistic Management que buscaba comprender la forma en que operaban las empresas líderes en logística validó las hipótesis de que las mejores prácticas logísticas eran extremadamente similares, independientemente de la industria, la posición en el canal de distribución y el tamaño de la empresa. Como resultado de la investigación y su posterior revisión, en 1992 se desarrolló un modelo denominado “La mejor práctica de vanguardia”. Estudios posteriores buscaron comprender cómo algunas empresas pusieron en práctica prácticas capaces de atender mejor a sus clientes exigentes que sus competidores, cómo se convirtieron en líderes en excelencia operativa y también cómo tradujeron su desempeño en ventaja competitiva y valor superior para los accionistas. El modelo de "Logística de Clase Mundial" fue propuesto entonces por el Equipo de Investigación de Logística Global de la Universidad Estatal de Michigan (CLM, 1995).

El modelo, ilustrado en la Figura 2, destaca las competencias logísticas que persiguen las empresas con desempeño logístico de clase mundial: posicionamiento, integración, agilidad y medición. Los autores del modelo proponen que el desempeño logístico de clase mundial sería el resultado de un alto nivel de desempeño, o de buscar un mejor desempeño de las cuatro competencias.

Figura 2 - Modelo "Logística de Clase Mundial"

La primera competencia es el Posicionamiento, es decir, la forma en que compite la empresa, el tipo de servicio que ofrece, el grupo de consumidores objetivo y su comparación con las ofertas de los competidores. La segunda competencia es la Integración, que trata sobre qué y cómo crear una excelente operación logística. Luego viene la agilidad, que es la capacidad de reaccionar a las necesidades cambiantes de los clientes de tal manera que los clientes no solo permanezcan leales sino que también brinden oportunidades de crecimiento. Y finalmente, la cuarta competencia es la Medición, competencia que, a través de medidas de evaluación, sirve de base para realizar ajustes en las otras tres competencias logísticas (Posicionamiento, Integración y Agilidad).

La competencia de Medición se detallará a continuación.

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL

La investigación realizada por el grupo de Michigan mostró que las organizaciones con logística de clase mundial perciben la medición del desempeño como una competencia crítica y muestran mayor competencia que sus competidores en esta actividad.

Según el modelo “World Class Logistics”, las medidas de desempeño (Metrics) empleadas por las empresas de clase mundial pertenecen a cuatro áreas: (1) servicio al cliente/calidad, (2) costos, (3) productividad y (4) gestión de activos.

A continuación se detallarán las diferentes Métricas propuestas para un buen sistema de medición, así como ejemplos de indicadores de desempeño presentados por algunos de los principales autores en el campo de la logística.

Métrica (1): servicio al cliente/calidad

Varios autores abordan la medición del servicio al cliente, estableciendo importantes indicadores de desempeño a ser monitoreados.

Frazelle (2001) considera que el mejor indicador para medir el servicio al cliente es el “porcentaje del pedido perfecto” que, operativamente, se traduce en indicadores de desempeño para cada una de las actividades logísticas relacionadas con el procesamiento de pedidos, incluyendo aspectos de disponibilidad, corrección del productos entregados, cumplimiento del plazo pactado, exactitud en la facturación, documentación, correcto embalaje, etc.

Pisharodi y Langley (1990), por su parte, definen la evaluación del servicio al cliente como el proceso de comparar el nivel de servicio practicado en los diversos indicadores con el nivel considerado óptimo. Tucker (1994) sugiere que esta comparación se haga con un estándar establecido y con las metas impuestas para cada uno de los indicadores elegidos.

El grupo de Michigan también agrega que el grado de importancia de los elementos de servicio al cliente es diferente para cada empresa, según las necesidades de sus consumidores. Para realizar una buena evaluación del servicio al cliente, es necesario identificar que los clientes tienen diferentes expectativas y no necesariamente desean el mismo servicio. Por lo tanto, la identificación del nivel de servicio óptimo y las metas a establecer deben considerar estas diferencias.

La Figura 3 presenta una lista extensa de indicadores de desempeño del Servicio al Cliente presentados por diferentes autores.

Figura 3 – Ejemplos de Indicadores de Servicio al Cliente

Métrica (2): costos

En general, las organizaciones controlan los costos individuales (análisis aislado de cada costo), y sólo aquellas con desempeño logístico de clase mundial monitorean el costo total necesario para atender a los clientes (CLM, 1995). El análisis de costos totales requiere que se midan todos los costos relevantes para la operación y que la gerencia reconozca la existencia de compensaciones, entendiendo que a menudo es necesario mantener una posición subóptima en una o más actividades logísticas para que el sistema en su conjunto puede operar con una eficiencia óptima.

Otro enfoque que puede generar información de costos más precisa es el costo basado en actividades (ABC). Con este método, las empresas pueden determinar el costo de cumplir con un pedido o atender a un cliente específico. Este tipo de información permite a los administradores evaluar el impacto de posibles cambios en el servicio prestado y proporciona información para el desarrollo de estrategias de segmentación (CLM, 1995). Los investigadores de Michigan demostraron que las empresas de clase mundial son líderes en la aplicación de la metodología ABC. Como regla general, afirman que cuanto más sofisticada sea la logística de una empresa, más probable es que emplee la metodología.

La Figura 4 muestra una lista de indicadores de costos y los autores que los presentan.

Figura 4 – Ejemplos de Indicadores de Costo

Métrica (3): Productividad

Las mediciones de productividad generalmente se modelan para monitorear sistemas que convierten entradas en salidas a través de la aplicación de trabajo.

Para Bowersox y Closs (2001) la productividad puede medirse tanto a nivel macro como micro. La medición a nivel macro se refiere a los indicadores de desempeño para las instalaciones totales de las operaciones de un grupo. Entre estas medidas, los gastos de operación pueden citarse sobre el valor total de los bienes procesados ​​o sobre el valor total de los bienes recibidos o incluso sobre el valor total de los bienes despachados. A nivel micro, las métricas son aquellas directamente relacionadas con una determinada operación: número de palets manipulados por hora, número de unidades recogidas o embaladas por hora, o número de pedidos procesados ​​por hora, entre otros.

La Figura 5 presenta ejemplos de indicadores de desempeño de la productividad.

Figura 5 - Ejemplos de Indicadores de Productividad

Métrica (4): Gestión de activos

La gestión de activos e infraestructura logística no solo debe identificar la forma más económica para cada actividad, sino buscar un sistema que esté orientado hacia el desempeño integral del negocio. El Grupo Michigan sugiere que la gestión de los activos logísticos se lleve a cabo mediante el seguimiento de las siguientes medidas:

• Nivel de stock: cantidad de material realmente existente en stock y disponible para su uso.

• Rotación de inventario: indicador muy común, calculado como la relación entre el costo de las ventas anuales y la inversión promedio en inventario en el mismo período (Ballou, 1992). En general, se considera que mientras no haya diferencia en el nivel de disponibilidad de stock, cuanto mayor sea la rotación, mejor. Sin embargo, es necesario analizar si el aumento de la facturación no afecta al coste total incrementándolo (Lambert y Stock, 1993).

• Obsolescencia de existencias: es el costo de cada unidad que se debe desechar o que ya no se puede vender al precio regular. Se calcula como la diferencia entre el costo original y su valor residual (Lambert y Stock, 1993).

• Return on Equity (ROE): es la medida del retorno de la inversión de los accionistas durante el año. Se calcula como la relación entre la utilidad neta obtenida en el ejercicio y el patrimonio de la empresa. Las acciones son activos, por lo que las ganancias o pérdidas realizadas sobre ellas afectan el rendimiento de los activos y, en consecuencia, el rendimiento del capital para los accionistas.

• Retorno de la inversión (ROI): es una medida que relaciona las ganancias de una inversión con la magnitud de la misma (Speh y Novack, 1995). La restricción de capital para nuevas inversiones hace que las empresas busquen maximizar el rendimiento del capital empleado (Lima, 2003).

• Clasificación del inventario utilizando la curva ABC: La curva ABC parte de la observación de que en muchas empresas el 80% de las ventas son generadas por el 20% de los productos. En este tipo de gestión se deben agrupar los productos según su volumen de ventas, el 20% más vendido se denominan artículos A, el siguiente 30% artículos B y el resto artículos C. A diferencia, por ejemplo, los productos con calificación A deben tener mayor disponibilidad.

Lambert y Stock (1992) también recomiendan el uso del rendimiento de los activos (ROA), afirmando que esta sería la mejor medida individual para el desempeño empresarial, ya que muestra la rentabilidad en relación con el valor de los activos empleados.

En la Figura 6 se muestran ejemplos de indicadores de gestión de activos.

Figura 6 – Ejemplos de Indicadores de Gestión de Activos

CONCLUSIÓN

El modelo World Class Logistics presenta las competencias logísticas que deben perseguir las organizaciones que buscan alcanzar un desempeño logístico equivalente al de las empresas de clase mundial. Entre las habilidades necesarias, este artículo destacó la necesidad de un sistema de Medición del Desempeño efectivo, capaz de evaluar el desempeño logístico de las empresas.

El desempeño logístico debe medirse bajo diferentes dimensiones y para ello se deben utilizar indicadores que capturen, si no todas, las dimensiones más importantes que brinden a los gerentes una visión tanto de corto como de largo plazo y que sean capaces de reflejar los principales objetivos de la empresa. desempeño de la empresa. De acuerdo con el modelo presentado, entre las Métricas a utilizar deben estar indicadores de servicio al cliente, productividad, costos y gestión de activos.

Además del seguimiento de las Métricas, el modelo de Logística de Clase Mundial también plantea que es necesario adoptar unas Perspectivas de análisis, así como un Sistema de Gestión que permita una mayor eficiencia en la medición del desempeño en la empresa (ver Figura 7). Estos dos aspectos serán abordados en la Parte 2 de este artículo, que se publicará en esta revista en el futuro.

Figura 7 – Aspectos Relevantes en un Sistema de Medición de Desempeño Efectivo

Referencias

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BOWERSOX, DJ; CERRAR, DJ; HELFERICH, OK Gestión logística. Nueva York: Macmillan, 586 p., 1986.

CLM – CONSEJO DE GESTIÓN LOGÍSTICA. Logística de clase mundial: el desafío de gestionar el cambio continuo: CLM Oak Brook, 1995.

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Autores: María Fernanda Hijjar, Marina Helena Gervásio y Kleber Figueiredo