MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO LOGÍSTICO Y EL MODELO LOGÍSTICO DE CLASE MUNDIAL - PARTE 2

Esta es la segunda parte del artículo publicado en el número anterior de esta revista. En esa oportunidad, presentamos un conjunto de métricas que se deben considerar al momento de planificar la medición del desempeño logístico. De acuerdo con el modelo de logística de clase mundial, las medidas de desempeño empleadas por las empresas de clase mundial pertenecen a cuatro áreas: servicio al cliente/calidad, costo, productividad y gestión de activos.

Tan importante como tener un conjunto de indicadores que abarquen diferentes dimensiones, el “Modelo de Competencia Logística” desarrollado por Michigan Group en la encuesta World Class Logistics sugiere que la competencia “medición del desempeño logístico” consta de tres habilidades o perspectivas para medir el desempeño. La perspectiva de medición se refiere a cómo una empresa identifica y define indicadores de desempeño: evaluación funcional o de actividad, evaluación de proceso o sistema y evaluación comparativa. Otros autores que ampliaron el tema, como Holmberg (2000), incluyen la perspectiva que abarca la cadena de suministro como un todo.

Finalmente, el modelo llama la atención sobre algunos aspectos operativos y de gestión necesarios para la medición exitosa del desempeño logístico, y propone que el uso efectivo de un sistema de medición requiere: (1) el apoyo de un sistema de información, (2) el uso de un sistema dinámico sistema de monitoreo de indicadores, que incluye la necesidad de revisar periódicamente los índices utilizados, agregando nuevos y eliminando los obsoletos, y (3) el uso efectivo de los resultados obtenidos, lo que realmente significa utilizar los resultados de los indicadores de desempeño monitoreados para tomar medidas efectivas. acciones de mejora cuando sea necesario.

Luego, este artículo abordará el tema de las perspectivas de medición y los aspectos operativos y de gestión del sistema de medición del desempeño logístico.

1. PERSPECTIVAS DE MEDICIÓN

1.1 Perspectiva funcional o de actividad

Los indicadores funcionales evalúan la eficiencia y eficacia de las tareas. Son un requisito previo para administrar y controlar el desempeño logístico y brindan a los gerentes información para identificar problemas y la base para la mejora continua. La evaluación funcional involucra varias áreas operativas diferentes. Indicadores como la utilización de activos, los costos, el servicio al cliente, la productividad y la calidad son fundamentales para el desempeño logístico y requieren una evaluación multidimensional. El grupo de Michigan identificó en la encuesta “World Class Logistics” que las empresas de clase mundial prestan más atención a la evaluación funcional que las organizaciones en general. Esta capacidad de evaluar mejor las actividades les proporciona información de mejor calidad en comparación con la que obtienen sus competidores. Para los autores, esto los vuelve capaces de tomar decisiones de manera más adecuada (CLM, 1995).

Sin embargo, en general, no evalúan el desempeño del proceso completo en términos de satisfacción del cliente (BOWERSOX y CLOSS, 2001). El uso exclusivo de medidas funcionales es criticado por algunos autores que afirman que este tipo de enfoques serían corresponsables, junto con la estructura organizativa funcional, de la poca o nula integración existente entre el área de adquisiciones y las áreas de fabricación y logística, ya que que dificulta la gestión del proceso logístico y lo suboptimiza al buscar la optimización funcional.

1.2 Perspectiva del proceso

El concepto de proceso engloba la idea de una serie de elementos conectados, que forman un todo, y muestran propiedades del conjunto que se prefieren en relación a las de las partes individuales que lo componen (HOLMBERG, 2000). Desde esta perspectiva, una empresa puede verse como una serie de subsistemas organizados funcionalmente que interactúan entre sí para lograr objetivos comunes y minimizar las contradicciones internas.

En general, las medidas de desempeño consideran el desempeño de las partes y no las propiedades del sistema como un todo, lo que hace imposible analizar las compensaciones inherentes a las actividades logísticas. El enfoque de proceso acepta que existe una interrelación entre las partes del todo, de modo que una acción que afecta a una de las partes afectará al todo. Se enfatiza el esfuerzo integrado para alcanzar un objetivo conjunto y se dirige la atención a la interacción de todas las partes del sistema.

Investigadores de Michigan defienden la adopción de una perspectiva de proceso para medir el desempeño logístico y afirman que “la verdadera entrega de valor a los clientes ocurre solo a través del desempeño integrado de muchos departamentos funcionales (tanto internos como externos a la empresa)”. Para los investigadores, el reconocimiento de que un enfoque integrado es necesario para brindar valor a los clientes amplía el enfoque de medir actividades específicas al desarrollo de sistemas de medición que evalúan el desempeño de toda la cadena de suministro (CLM, 1995).

1.3 Evaluación comparativa

Según Bagchi (1996), el papel más relevante que ha ido asumiendo la logística en las organizaciones hace que los directivos busquen nuevas formas de alcanzar la excelencia; las acciones de evaluación comparativa pueden incluirse en este contexto. El benchmarking se puede definir como “un proceso continuo y sistemático para evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de la mejora organizacional” (SPENDOLINI, 1992).

Según Eccles (1991), la práctica de “mirar hacia afuera” proporcionada por el benchmarking trae algunos beneficios. En primer lugar, sensibiliza a las personas sobre las mejores prácticas y cambia sus perspectivas sobre lo que es posible hacer internamente. Además, el benchmarking actúa contra la complacencia de la evaluación del desempeño que utiliza como comparación el desempeño anterior, lo que genera una falsa percepción de seguridad.

Llevar a cabo un proceso de benchmarking implica: identificar el área de la empresa con potencial de ganancias del benchmarking, formar un equipo, preferiblemente multifuncional, determinar las métricas y el enfoque que se utilizará en el proceso de benchmarking, identificar socios y, finalmente , el análisis de los resultados, seguido de la adaptación y planificación de la implantación de las mejoras necesarias (CLM, 1995).

Hay varios tipos de evaluación comparativa. La actividad puede ir desde medidas transaccionales hasta medidas estratégicas, puede realizarse solo entre dos empresas que intercambian información regularmente o incluso practicarse entre un grupo de empresas asociadas del mismo sector o de diferentes sectores. Considerando la relación entre los participantes del benchmarking, el proceso puede darse con otras divisiones de la empresa, con competidores, o con empresas pertenecientes a otros segmentos.

1. a) Evaluación comparativa interna

Según Spendolini (1992), el benchmarking interno suele ser practicado por empresas que operan en diferentes segmentos y regiones geográficas. El objetivo es identificar los estándares de desempeño de la organización y difundir las mejores prácticas. En este proceso, se asume que existen diferencias en los procesos de trabajo de la organización, y que los adoptados en una parte de la empresa pueden ser más efectivos que los practicados por otras.

Ese autor advierte, sin embargo, que la evaluación comparativa interna no es un sustituto de las actividades de evaluación comparativa genérica y competitiva, ya que la información recopilada internamente puede representar un enfoque limitado del problema investigado o presentar una visión sesgada del tema.

1. b) Evaluación comparativa competitiva

Implica identificar productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de una organización. El objetivo es identificar información específica sobre los competidores y compararla con la de la organización. Su utilidad sería posicionar productos, servicios y procesos de trabajo de una organización en relación al mercado.

Este tipo de benchmarking, así como el que se realiza entre empresas de diferentes sectores, permite percibir qué nivel de desempeño es realmente posible y cuáles son las brechas entre el desempeño de una empresa y el desempeño potencial.

Otra ventaja del benchmarking competitivo es el hecho de que la similitud entre empresas permite aplicar con relativa facilidad las mejores prácticas encontradas.

1. c) Evaluación comparativa funcional/genérica

Las organizaciones con similitud logística no necesariamente pertenecen al mismo sector de actividad. Existen empresas con características similares en cuanto a logística (número de SKU, perfiles de pedidos, criterios de desempeño, escalas operativas), de diferentes sectores, que pueden intercambiar información comparativa sobre las métricas utilizadas. (FRAZELLE, 2002). El benchmarking funcional/genérico tiene como objetivo identificar las mejores prácticas en cualquier tipo de organización que tenga una reputación de excelencia en un área específica.

La perspectiva de selección y comparación de indicadores a través del benchmarking presenta algunos problemas. En el caso de la evaluación comparativa competitiva, pueden existir barreras internas causadas por la percepción de que el competidor no es confiable y la dificultad para obtener alguna información de los competidores. En el caso del benchmarking funcional/genérico, un punto importante es que las empresas deben ser conscientes de las diferencias existentes entre sus objetivos de desempeño y los de sus socios de benchmarking, ya que esto puede influir en la evaluación. También existe la dificultad de lograr que las empresas objetivo cooperen, o incluso que pongan a disposición los datos requeridos de manera comprensible y en el tiempo necesario.

1.4 Medidas de la cadena de suministro

Además de las perspectivas abordadas, las empresas de clase mundial se preocupan por medir el desempeño de la cadena de suministro (CLM, 1995). La cadena de suministro es el proceso integrado, en el que se procesa la materia prima, se transforma en un producto final y se distribuye a los consumidores. Está formado básicamente por los eslabones: proveedores, procesamiento, distribución y clientes, cada uno de estos constituido por una serie de instalaciones. Cuanto mayor es el número de eslabones y el número de instalaciones, mayor es la complejidad de la cadena.

Según Holmberg (2000), el interés por la gestión de la cadena de suministro ha crecido rápidamente entre las empresas de todo el mundo debido a las presiones competitivas y la creencia de que el trabajo cooperativo puede generar ventajas. Este tipo de gestión se puede caracterizar por el control basado en la integración y el trabajo en red entre interfaces funcionales, geográficas y organizacionales, definido por Ojala (2000) como la integración de procesos clave desde proveedores de insumos hasta usuarios finales del producto.

Para que la gestión de la cadena de suministro sea más efectiva, se deben utilizar medidas de desempeño que tengan una perspectiva integrada, sean compatibles y consistentes con las funciones de la empresa y las demás firmas que forman parte de la cadena (BOWERSOX y CLOSS, 2001).

En busca de ganancias derivadas de un mejor desempeño de la cadena de suministro, las empresas de logística de clase mundial han desarrollado medidas de desempeño de la cadena relacionadas con los costos, el servicio al cliente y la calidad. El uso de medidas de tiempo de ciclo de efectivo (ciclo de efectivo a efectivo) y el stock total en la cadena de suministro son dos ejemplos (CLM, 1995).

Remko (1998) sugiere que medir la cadena de suministro consta de tres pasos: definir la extensión de la cadena, desarrollar nuevas medidas y puntos de referencia basados ​​en estos, y desarrollar herramientas que evalúen las ventajas y desventajas de medir la cadena y aseguren el compromiso de los ejecutivos con la mejora de procesos.

A pesar del interés en el tema, varios autores afirman que se necesita más investigación, especialmente en relación a las barreras que existen en la implementación de indicadores que evalúen la cadena de suministro. Según Lambert y Pohlen (2001), aún no hay evidencia del uso significativo de medidas de desempeño de la cadena de suministro; para los autores, las medidas identificadas como métricas de rendimiento de la cadena de suministro en realidad se usan internamente.

Concluyendo esta presentación sobre las perspectivas de medición, queremos dejar en claro que existen varias perspectivas para seleccionar y medir indicadores logísticos. Todos tienen ventajas, desventajas, facilidades y dificultades de implementación. Bowersox y Closs (2001) argumentan que las perspectivas de medición no son mutuamente excluyentes. Para ellos, la perspectiva empleada puede variar desde un enfoque estrictamente funcional hasta un enfoque exclusivamente sistémico según el caso. La Figura 1 busca ilustrar esta observación al considerar la posibilidad de superposición de perspectivas.

2. ASPECTOS OPERACIONALES Y DE GESTIÓN EN EL USO DE INDICADORES LOGÍSTICOS

Cualquiera que sea la perspectiva o perspectivas de medición utilizadas, la simple selección de indicadores y su medición no son suficientes para que un sistema de medición sea efectivo en la mejora del desempeño logístico de una empresa. El apoyo de un sistema de información, el uso de un sistema dinámico y el aprovechamiento efectivo de los resultados obtenidos son fundamentales para el éxito en la medición del desempeño logístico.

2.1 Necesidad de apoyo de un sistema de información

La tecnología de la información ha jugado un papel clave en la revolución de la medición del desempeño. Simplificó la captura, el análisis y la revisión de datos, simplificó la gestión del sistema de medición del rendimiento y el mantenimiento de la información. Si bien los sistemas de medición pueden implementarse sin el soporte de un sistema de información, es probable que si esto ocurre, su alcance y la capacidad de los administradores para explotarlo sea menor que uno que utiliza un sistema de información como soporte.

Un buen sistema de información necesita apoyar a los gerentes de área, ser capaz de transferir datos desde los puntos de recolección al nivel apropiado de gestión, proporcionar información precisa, útil, confiable y fácil de usar, y tener en cuenta la estrategia y los factores ambientales relacionados con el negocio. así como la estructura de la organización, sus procesos, funciones y relaciones. También necesita conectar las funciones de logística internamente entre sí y con otras funciones como producción y marketing.

2.2 Necesidad de un sistema de medición de desempeño dinámico

Los buenos indicadores no se mantienen buenos para siempre. Para que la estrategia y las medidas de desempeño estén alineadas, y el sistema de medición permanezca integrado, eficiente y efectivo en el tiempo, es necesario que los indicadores empleados sean revisados ​​sistemáticamente y que el sistema sea dinámico. Para Kennerley y Neely (2003), la capacidad de monitorear continuamente es un factor de éxito importante.

2.3 El uso efectivo de medidas y acciones correctivas para las desviaciones

El paso final en la implementación de un sistema de indicadores de desempeño es el monitoreo continuo de los resultados. Una de las claves de la mejora continua es el proceso de monitoreo constante que identifica las variaciones y toma acciones correctivas para eliminar las causas de las variaciones y evitar que vuelvan a ocurrir.

3. RESUMEN Y CONSIDERACIONES FINALES

Todos los que siguen la evolución de las actividades logísticas en todo el mundo suelen quedar impresionados con las importantes inversiones que las empresas han estado realizando para calificar su área logística para enfrentar los desafíos competitivos.

A pesar de mover cantidades razonables, la asignación de muchos recursos para el desarrollo de actividades logísticas no significa necesariamente la obtención de ventajas competitivas; estos se logran cuando el uso de los recursos disponibles permite a las empresas ofrecer servicios superiores a los de sus clientes. Para evaluar cómo se están utilizando los recursos disponibles y si su uso permite a la empresa ofrecer servicios superiores, se necesita un sistema de medición del desempeño, la única manera de verificar si las operaciones logísticas están alcanzando las metas de servicio deseadas.

En estos dos artículos, buscamos abordar el tema de la medición del desempeño logístico. Juntos sugirieron un gran conjunto de indicadores, la forma o formas en que una empresa puede identificar y seleccionar los indicadores más apropiados, y presentaron tres aspectos operativos que deben tenerse en cuenta en la gestión eficaz del uso de indicadores. Los dos artículos se escribieron teniendo en cuenta los resultados de la investigación realizada por Michigan Group, que incluyen la medición del desempeño logístico como una de las cuatro competencias necesarias para un desempeño logístico de clase mundial.

Referencias

BAGCHI, PK (1996), “Papel del benchmarking como estrategia competitiva: la experiencia logística”, Revista Internacional de Distribución Física y Gestión de Materiales. v.26, n.2, pág. 4-22.

BOWERSOX, DJ; CIERRE, D (2001); Logística Empresarial: El proceso de integración de la cadena de suministro. São Paulo: Atlas, 593 p.

CLM – CONSEJO DE GESTIÓN LOGÍSTICA (1995). Logística de clase mundial: el desafío de gestionar el cambio continuo: CLM Oak Brook.

ECCLES, RG (enero-febrero de 1991), “El manifiesto de medición del desempeño”, Harvard Business Review. págs. 131-137.

FRAZELLE, E. (2002). Supply Chain Strategy: la logística de Supply Chain Management. McGraw-Hill, 357p.

HOLMBERG, S. (2000) “Una perspectiva de sistemas sobre las mediciones de la cadena de suministro”, Revista Internacional de Distribución Física y Gestión Logística. v.30, n.10, p.847-868.

KENNERLEY, M.; NEELY, A. (2003). Medición del rendimiento en un entorno empresarial cambiante. Revista Internacional de Gestión de Operaciones y Producción, v23, n.2, p.213-29.

LAMBERT, DM; POHLEN, TL; (2001), “Supply Chain Metrics”, The International Journal of Logistics Manager. v. 12, núm. 1, pág. 1-18.

OJALA, LM; SEPPÄLÄ, TA; VAFIDIS, D. (2000), “Using the 21st century benchmarking tool in Europe”, IN: Conferencia Anual del Consejo de Gestión Logística, Nueva Orleans, 2000. Actas. Oak Brook, Illinois: Consejo de Gestión Logística. v.1, p.427-438.

REMKO, IH (1998), “Medir lo inmedible – Medir y mejorar el desempeño en la cadena de suministro”, Supply Chain Management. v.3, n.4, pág. 187-192.

SPENDOLINI, MJ (1992), El libro de benchmarking. Nueva York: Asociación Americana de Gestión, 226p.

Autores: María Fernanda Hijjar, Marina Helena Gervásio y Kleber Figueiredo