MOTIVADORES PARA IMPLEMENTAR INICIATIVAS DE COLABORACIÓN EN EL PROC PLANEJ DE DEMANDA – PARTE 1

Después de décadas de estudiar y discutir modelos estadísticos sofisticados para hacer pronósticos de ventas, las empresas están invirtiendo cada vez más tiempo y recursos en nuevas iniciativas para mejorar el proceso de planificación de la demanda y, con ello, mejorar la calidad de las decisiones de marketing, ventas y operaciones que se ven afectadas. por esto.

Cada vez más, las empresas buscan la integración de sus áreas funcionales, como marketing, logística y producción, y alianzas con clientes y proveedores en un intento de mejorar el proceso de planificación de la demanda, minimizando los costos logísticos, especialmente los costos de inventario y aumentando el nivel de servicio. Iniciativas S&OP (Planificación de ventas y operaciones) y CPFR (Planificación Colaborativa, Previsión y Reposición) han aparecido con creciente frecuencia en publicaciones especializadas.

A pesar de los enormes beneficios que se pretenden con estas prácticas, las motivaciones y desafíos a enfrentar no siempre son claros para las empresas. Por lo tanto, antes de entrar en el tema de la planificación colaborativa de la demanda, es necesario discutir el proceso de planificación de la demanda, sus problemas e impactos en las decisiones de las áreas funcionales para comprender las principales motivaciones y desafíos para la implementación de programas de cooperación e integración entre empresas. .

PEDIR PLANIFICACIÓN

El aumento de la complejidad en las organizaciones y en el entorno, con el crecimiento del número de SKU's (Stock Keeping Unit), la competencia y la cobertura geográfica, combinado con la búsqueda de una toma de decisiones sistemática, donde existan justificaciones explícitas para las decisiones individuales, ha llevado a las empresas a prestar mayor atención al proceso de planificación de la demanda.

La planificación de la demanda juega un papel muy importante en la coordinación de los flujos de información y productos físicos en una empresa, teniendo impactos relevantes en la gestión de marketing, la programación y control de la producción y las operaciones logísticas. Algunas de las principales decisiones estratégicas y operativas de las empresas, como el lanzamiento de nuevos productos, la definición de estrategias de distribución, la coordinación de los canales de distribución, la programación de la producción y la planificación de la capacidad, entre otras, están directamente impactadas por la planificación de la demanda.

En términos generales, el proceso de planificación de la demanda se da de la siguiente manera: a través del análisis estadístico se procesa un conjunto de información, que está conformado por datos históricos -ventas, precio e inversión en publicidad- e información de mercado -situación económica, acciones de la competencia y clientes. de datos históricos e interpretación gerencial de la información de mercado. Con esto, se genera un pronóstico de demanda futura, que luego será utilizado por las áreas funcionales de la empresa para la toma de decisiones operativas y estratégicas. Con el tiempo, las áreas funcionales aprenden de los errores de planificación y, por lo tanto, generan ganancias en experiencia y conocimiento tácito, que son fundamentales para mejorar la interpretación de la información del mercado. Nótese en la Figura 1 el proceso simplificado de planificación de la demanda.

Figura 1 - Proceso general de planificación de la demanda

Describiendo con más detalle y resaltando las etapas de análisis estadístico de datos históricos e interpretación gerencial de la información de mercado, existiría un flujo de actividades para el proceso de planificación de la demanda como se describe en la figura 2:

Figura 2 - Actividades del proceso de planificación de la demanda

La Figura 2 presenta los principales tipos de datos históricos e información de mercado utilizados en el proceso de planificación de la demanda, según los pasos para realizar el pronóstico de ventas.

DESAFÍOS EN LA PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA

Los desafíos en el proceso de planificación de la demanda se pueden agrupar según los pasos:

– Tratamiento Estadístico de Datos Históricos

• Técnica estadística utilizada;
• Sistema de previsión de ventas (software).

– Interpretación de la Información de Mercado

• Juicio y toma de decisiones en la planificación de la demanda;
• Integración entre áreas funcionales;
• Integración entre empresas en la cadena de suministro.

La primera etapa del proceso, el tratamiento estadístico de los datos históricos, a pesar de las ineficiencias derivadas de la falta de profesionales calificados, el uso inadecuado de técnicas cuantitativas y la subutilización de los sistemas de apoyo, no será abordada en este texto, ya que ha venido recibiendo, en general, mayor atención por parte de empresas y académicos. La segunda etapa, a su vez, es realizada de manera no estructurada por especialistas que son los encargados de incorporar la interpretación de la información de mercado al resultado del tratamiento estadístico. La planificación colaborativa interdepartamental e interempresa surge como un instrumento importante en esta etapa, buscando una mejor estructuración de los procesos y la consecuente mejora en la captura e interpretación de la información del mercado y, por tanto, mejorando el flujo físico de los productos.

COSTO DE LAS FALLAS EN LA PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA

Los dos costos principales que resultan de la falta de planificación para satisfacer la demanda son el costo de mantener un exceso de inventario y el costo de quedarse sin productos. El costo del exceso de inventario está relacionado con el costo del capital invertido en el activo y las pérdidas por obsolescencia y caducidad. El costo de productos faltantes está directamente relacionado con la pérdida de nivel de servicio y, en consecuencia, la pérdida de margen unitario de productos no vendidos, los costos operativos de gestión de pedidos atrasados ​​y el costo intangible de insatisfacción y/o pérdida de clientes.

Las motivaciones para mejorar el proceso de planificación de la demanda están relacionadas con la reducción de estos costos para la empresa, es decir, la reducción de los costos de inventario y la mejora del nivel de servicio, y por tanto implican abordar las causas de los problemas en la planificación de la demanda. Los principales impulsores para la implementación de programas colaborativos de planificación de la demanda son:

– mejora en el juicio y la toma de decisiones, es decir, en la interpretación de la información de mercado;

– intercambio de información y cooperación entre áreas funcionales de la empresa;

– disminución del efecto “latigazo cervical”;

– reducir la doble marginación.

Cada uno de estos motivadores se comentará a continuación y cómo las iniciativas de colaboración pueden ayudar a eliminar los problemas relacionados con la interpretación de la información del mercado, mejorando así la planificación de la demanda y brindando los beneficios previstos.

JUICIO Y TOMA DE DECISIONES EN LA PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA

Es parte fundamental del proceso de planificación de la demanda, la interpretación de la información del mercado que puede impactar en el consumo de un determinado artículo. Responder a preguntas como: “¿Cuál será el impacto del aumento del precio del barril de petróleo en el consumo de gasóleo?”, “¿Cuál es el porcentaje de ventas de un determinado producto que se verá impactado por el lanzamiento de un ¿producto similar?" o “Si las proyecciones indican un aumento del 10% en las ventas globales, ¿cuál será el aumento de ventas en cada tienda?” es fundamental para la asertividad del pronóstico de ventas. Esta interpretación de la información del mercado se configura en un proceso de juicio y toma de decisiones en la planificación de la demanda.

Por lo general, un experto, que puede ser de ventas, marketing u operaciones, es responsable de interpretar e incorporar esta información en el pronóstico de ventas. Este proceso tiene como premisas básicas que el especialista tiene un amplio conocimiento y una dilatada experiencia en el mercado y que utilizará toda su racionalidad o “sentido común” para llevar a cabo esta interpretación. Sin embargo, estudios indican que las restricciones de presupuesto y tiempo en las empresas comprometen, en parte, este proceso. Por lo tanto, para eludir estas restricciones, se utilizan inconscientemente algunas reglas para simplificar el proceso de interpretación de la información de mercado. Estas reglas se conocen en la literatura sobre toma de decisiones como heurísticas de decisión.

Las heurísticas son reglas utilizadas inconscientemente por quienes toman decisiones para acelerar el proceso de interpretación de la información en situaciones en las que no es posible realizar análisis detallados. A pesar de su importancia, las heurísticas conducen a errores sistemáticos y predecibles que son difíciles de eliminar. De esta forma, las limitaciones de costo y tiempo que conducen a la adopción de reglas simplificadoras en el proceso de juicio y toma de decisiones (interpretación de la información de mercado) presentan grandes desafíos para mejorar el proceso de planificación de la demanda.

Las iniciativas de colaboración entre los diferentes departamentos de una empresa, o incluso entre socios comerciales, pueden mejorar el juicio y la toma de decisiones en la planificación de la demanda a través del intercambio de información, lo que permite un análisis más preciso de las variables involucradas en el proceso por parte de los expertos responsables. . Además, en este proceso de interacción e intercambio de información, se pueden detectar fallas en la interpretación de alguna información que no pudo ser identificada por la interpretación individual.

INTEGRACIÓN ENTRE ÁREAS FUNCIONALES

Otro desafío en la planificación de la demanda es la falta de integración entre las áreas funcionales de la empresa. En general, las metas y los indicadores de desempeño de las áreas funcionales son bastante diferentes y, a menudo, contradictorios, lo que puede generar desacuerdos y falta de cooperación entre las áreas. Estos indicadores fueron desarrollados de manera descentralizada por cada una de las áreas funcionales, de acuerdo a la necesidad de medir y monitorear sus actividades y, muchas veces, no están directamente alineados con el resultado global de la empresa.

Por ejemplo, el área de marketing y ventas cuenta con indicadores como cuota de mercado, volumen de ventas y satisfacción del cliente. Una forma de aumentar las ventas y ganar cuota de mercado, aumentando la satisfacción del consumidor, puede ser mediante el aumento de la mezcla de productos que se ofrecen al mercado. El aumento en la mezcla de productos, sin embargo, significa más tiempo para Configure de producción, resultando en pérdida de eficiencia, principal indicador de esta área, y aumento en los costos logísticos de inventario y almacenamiento, indicadores importantes del área logística. De esta forma, la decisión de aumentar la línea de productos puede favorecer los indicadores de marketing y ventas, pero, al mismo tiempo, perjudicar los indicadores de producción y logística.

Estas divergencias pueden causar problemas en la planificación de la demanda, ya que el área responsable de la previsión de ventas tiende a buscar maximizar sus indicadores de desempeño. Además, la falta de integración entre las áreas funcionales provoca, por regla general, una suboptimización en la interpretación de la información de mercado y en la operacionalización de la planificación de la demanda, considerando que cada área posee un conjunto de conocimientos e informaciones diferentes que podrían auxiliar en la este proceso.

La colaboración entre las distintas áreas de la empresa puede mejorar el proceso de planificación de la demanda y las decisiones posteriores, ya que busca estructurar el proceso de interpretación de la información, con la sistematización de reuniones periódicas, donde representantes de las áreas involucradas en la planificación de la demanda presentan su información y conjeturas. análisis, así como abordar las divergencias existentes. Las decisiones para atender la demanda se toman en conjunto, buscando optimizar el resultado global de la empresa y no el resultado de cada área por separado.

INTEGRACIÓN ENTRE EMPRESAS

Además de los grandes desafíos en la planificación de la demanda provocados por la falta de integración interna, existen otros derivados de la relación entre empresas en una cadena de suministro, como el efecto “latigazo cervical” y la doble marginación.

EFECTO LÁTIGO"

La falta de visibilidad de la demanda real a lo largo de una cadena de suministro se debe al formato de las relaciones tradicionales entre empresas. En general, cada eslabón de la cadena trata de administrar su demanda de la mejor manera posible, manteniendo niveles de inventario que aseguren el abastecimiento a su cliente (eslabón posterior), aún con variaciones en la demanda, tiempo de entrega y disponibilidad de proveedores (eslabón anterior). Esta política, sin embargo, puede traer grandes inconvenientes a la cadena de suministro.

Este formato tradicional de gestión de la demanda en la cadena de suministro funciona de la siguiente manera: el minorista trata de satisfacer la demanda del consumidor final y, para ello, debe mantener un stock de seguridad, que considera la variabilidad de esta demanda y la variabilidad relacionada con el proceso. suministrar. El distribuidor, que es el proveedor del minorista, también trata de servir a su cliente (minorista) de la mejor manera posible, asegurando la disponibilidad del producto. Para ello también forma un stock de seguridad para protegerse de la variabilidad del proceso (demanda y oferta). Cabe señalar, sin embargo, que la demanda que está atendiendo el revendedor no es la misma que la demanda del consumidor final atendida por el minorista, sino la demanda del minorista. La demanda del minorista por el revendedor es igual a la demanda del consumidor final más su reposición de existencias de seguridad. Esto significa que la demanda de reventa se comporta de manera completamente diferente a la demanda del minorista. Este proceso se repite a lo largo de toda la cadena de suministro, provocando el llamado efecto “latigazo cervical”. Los gráficos 1 y 2 muestran el efecto “latigazo cervical” y sus resultados en el volumen demandado y en los stocks de las empresas en una cadena de suministro.

Gráfico 2 - Cantidad de inventario en cada eslabón de la cadena de suministro

El efecto “latigazo cervical”, término acuñado por Forrester en la década de 60 al analizar el comportamiento de las cadenas de suministro de cerveza en EE. UU., provoca importantes problemas en la planificación de la demanda, lo que lleva a un exceso de inventario en ocasiones y a interrupciones en el suministro en otras, como se puede ver en Gráfico 2. Además, se pueden apreciar, a través del análisis del Gráfico 1, los desórdenes operativos ocasionados por el efecto “latigazo cervical”, como la concentración de pedidos, lo que genera ociosidad en el sistema de distribución en algunos momentos y sobrecarga en otros. .

La planificación colaborativa entre empresas, con el intercambio de decisiones de previsión de ventas y gestión de inventarios, puede minimizar las causas del efecto “latigazo cervical”, ya que la disponibilidad de información sobre la demanda real, el posicionamiento y la cantidad de stock proporciona una mejora en la toma de decisiones sobre formas para satisfacer la demanda dentro de la cadena de suministro.

DOBLE MARGINACIÓN

Otro problema que provoca la falta de integración entre las empresas de una cadena de suministro es la doble marginación, es decir, la incidencia de un margen de beneficio sobre el margen de beneficio del eslabón anterior de la cadena de suministro.

Por ejemplo, una industria tiene un costo unitario de R$ 5,00 para producir determinado artículo. En negociaciones con el minorista, logra hacer un pedido de 100.000 unidades por R$ 5,50 cada una. De esta forma, obtiene una remuneración del 10% del capital invertido en la producción de estas 100.000 unidades. El minorista tiene un costo adicional de R$ 1,00 por mover, almacenar y distribuir cada unidad y logra venderlas a R$ 7,15 cada una. Con ello, también obtiene una remuneración del 10% por el capital invertido en la compra de productos.

Se cree que las curvas de oferta y demanda están equilibradas y, por tanto, el precio de venta del producto para una demanda de 100.000 unidades es de R$ 7,15. Realizando esta misma transacción sin el margen (margen) que la industria cobraba a los minoristas y calculando el resultado total de la transacción en el momento de la compra por parte del consumidor final, el margen total de la transacción sería de R$ 1,15, que es igual al precio de venta (R$ 7,15) menos el total costos de operación (R$ 6,00). Este margen paga la remuneración del 10% prevista por la industria (R$ 0,50) y el comercio minorista (R$ 0,60), restando R$ 0,05, que es el doble margen (10% de R$ 0,50) del tradicional ratio, a repartir entre las empresas. La Tabla 2 presenta un resumen de estas dos situaciones.

Tabla 1 - Doble marginación

El resultado de dividir la segunda situación es el doble margen resultante de la relación tradicional (10% x R$ 0.50). Este doble margen no remunera el capital de los accionistas de las sociedades y, por tanto, representa una pérdida de ingresos. El doble margen es fruto del formato tradicional en la relación entre empresas, donde cada una busca maximizar su resultado. Este tipo de relación lleva a una disputa sobre la absorción de márgenes a lo largo de una cadena de suministro y, como resultado, presenta grandes desafíos para la planificación de la demanda, ya que dificulta la integración y el intercambio de información entre empresas.

Las iniciativas de colaboración entre empresas casi siempre implican la elaboración de contratos de asociación. A pesar de las restricciones de la legislación para la eliminación total de la doble marginación, es posible utilizar los contratos de sociedad para reducir sus efectos y, por lo tanto, aumentar la capacidad de alquiler del negocio y obtener ganancias operativas.

PLANIFICACIÓN COLABORATIVA DE LA DEMANDA

La planificación colaborativa de la demanda se entiende como las diferentes formas de cooperación interdepartamental y entre empresas en una cadena de suministro, mediante el intercambio intensivo de información y cambios organizacionales, estructurales y tecnológicos, para aumentar la eficiencia de los procesos y decisiones relacionadas con el servicio de la demanda.

Las iniciativas de planificación colaborativa de la demanda se pueden dividir en internas, cuando ocurren entre áreas funcionales de una empresa, y externas, cuando involucran a diferentes empresas. Las iniciativas más comunes son las Planificación de ventas y operaciones (integración interna) y la Planificación Colaborativa, Previsión y Reposición (integración externa).

El objetivo de las iniciativas de colaboración en el proceso de planificación de la demanda es garantizar el flujo de datos e información dentro y fuera de la organización, asegurando que las decisiones de planificación se basen en la mejor información disponible. Con esto, se busca superar los desafíos que imponen las dificultades de juicio individual, la falta de integración entre áreas funcionales y entre empresas en una cadena de suministro.

CONCLUSIÓN

El texto buscó presentar los principales motivadores para la adopción de iniciativas de colaboración, destacando algunas de las dificultades encontradas en el proceso tradicional de planificación de la demanda. La Tabla 1 resume los principales impulsores e iniciativas de planificación colaborativa de la demanda:

Tabla 1 – Resumen de los principales impulsores e iniciativas

Los beneficios previstos son muchos y las motivaciones para implementar la planificación colaborativa son bastante fuertes. Sin embargo, las empresas que buscan mejorar sus procesos, aumentar el nivel de servicio y reducir los costos operativos y de inventario con iniciativas de colaboración deben estar atentos a los enormes desafíos y obstáculos de este emprendimiento. En la segunda parte de este texto, a partir de investigaciones y casos publicados, se presentarán los principales desafíos en la implementación de iniciativas de colaboración en las empresas.

Referencias

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