Nuestras últimas encuestas indican que el proceso S&OP es una realidad en las grandes empresas brasileñas, siendo visto como una oportunidad valiosa para alinear los planes de negocios y operaciones a nivel táctico. Sin embargo, existen otros alineamientos que es necesario realizar para que las empresas se apropien plenamente del valor generado por la integración de sus áreas funcionales.
A nivel estratégico, el paquete de valor a ofrecer, en la mayoría de las empresas, se define de manera fragmentada entre las áreas comercial y de operaciones. Mientras el área comercial define el tipo de soporte promocional, política de descuentos y condiciones de pago, el área de operaciones se encarga del paquete de servicios logísticos a ofrecer, como frecuencia de entrega, disponibilidad, tiempos de entrega y reglas para pedidos especiales.
El cliente, sin embargo, no ve el paquete de valor ofrecido de forma fragmentada, lo que obliga a las empresas a incrementar la coordinación entre sus áreas en la formulación de sus políticas de servicio. El área de Atención al Cliente juega un papel fundamental en este alineamiento, pero muchas veces funciona sólo como “order killer”, teniendo su rol reducido y ocupándose únicamente de agilizar los pedidos con el área de logística.
¡A nivel operativo también hay mucho por hacer! Asegurar la ejecución comercial y operativa del plan publicado al final del proceso de S&OP es un desafío inmenso que no debe pasarse por alto. Aquí es necesario asegurar que las políticas de atención al cliente estén en perfecta sintonía con la ejecución comercial y la operación. Para ello, el área RTM debe asegurarse de que los equipos de ventas conozcan bien el paquete de valor, incluida la parte operativa, que se ofrecerá a cada perfil de cliente en sus carteras.
La conclusión es que en el pre y post S&OP, la conversación entre las áreas de operaciones y ventas necesita continuar, con la interlocución de las áreas de RTM y Servicio al Cliente, para que el alineamiento se produzca no solo a nivel táctico, sino también en estrategia y ejecución. Estos niveles esconden ganancias relevantes en eficiencia y productividad de la fuerza de ventas y de la operación a las que las empresas no pueden renunciar, más aún ante el desafiante escenario económico que se presenta.
Referencias
https://ilos.com.br/web/routes-to-market-como-vantagem-competitiva-em-empresas-de-bens-de-consumo/
Leonardo Julianelli
https://ilos.com.brSocio Ejecutivo de ILOS. Graduado en Ingeniería de Producción por EE/UFRJ, tiene maestría en Administración de Empresas por COPPEAD/UFRJ con extensión en EM Lyon, Francia, y Doctorado en Ingeniería de Producción por COPPE/UFRJ. Tiene varios artículos publicados en periódicos y revistas especializadas, siendo uno de los autores del libro: “Sales Forecasting: Organizational Processes & Qualitative and Quantitative Methods”. Sus áreas de investigación son: Planificación de la Demanda, Servicio al Cliente en el Proceso Logístico y Planificación de Operaciones. Trabajó durante 8 años en el CEL-COPPEAD/UFRJ, colaborando en la organización del área de Enseñanza de Logística. En consultoría, realizó varios proyectos en el área de logística, como Diagnóstico y Plan Maestro, Previsión de Ventas, Gestión de Inventarios, Planificación de la Demanda y Plan de Capacitación en empresas como Abbott, Braskem, Nitriflex, Petrobras, Promon IP, Vale, Natura, Jequití, entre otros. Como docente, impartió clases en empresas como Coca-Cola, Souza Cruz, ThyssenKrupp, Votorantim, Carrefour, Petrobras, Vale, Via Varejo, Furukawa, Monsanto, Natura, Ambev, BR Distribuidora, ABM, International Paper, Pepsico, Boehringer. , Metrô Rio , Novelis, Sony, GVT, SBF, Silimed, Bettanin, Caramuru, CSN, Libra, Schlumberger, Schneider, FCA, Boticário, Usiminas, Bayer, ESG, Kimberly Clark y Transpetro, entre otras.
