El concepto de cadena de suministro ya está consolidado en el ámbito empresarial y académico como el conjunto de empresas que promueven sucesivas adiciones de valor mediante la transformación de materias primas en productos intermedios, que a su vez serán utilizados en la elaboración del producto final que llega al consumidor. .
Las empresas de esta cadena de suministro necesitan estar alineadas y sincronizadas para que el flujo de productos y servicios se dé de manera eficiente en cuanto al uso de recursos para este fin. Ejemplos de recursos pueden ser inventarios, activos productivos y de distribución y tiempo de procesamiento de actividades.
La integración entre los eslabones de la cadena de suministro se ha convertido en una condición clave para la búsqueda de la eficiencia. Las relaciones cooperativas, los procesos comerciales efectivos y el alto intercambio de información son requisitos necesarios para que la integración se convierta en una realidad.
Todo esto es fácil de decir, pero difícil de ejecutar porque la realidad es cada vez más compleja debido a los desafíos de la falta de infraestructura, más regulaciones gubernamentales, mayor presión por la innovación, mayores expectativas de los consumidores y una reducción del talento para la cadena de suministro. gestión, presión para reducir costes y demandas de sostenibilidad.
Además de los aspectos antes mencionados, la expansión de la globalización agrega factores adicionales a la complejidad de la gestión de la cadena de suministro. Brasil, Rusia, India y China son mercados de rápido crecimiento y se consideran difíciles de distribuir interna e internacionalmente debido a las limitaciones de la estructura logística existente en estos países. La expansión de la cadena, que junto con otras cadenas forman una red en expansión, impacta el riesgo de suministro, que potencialmente aumenta debido al riesgo agregado por la expansión global.
Inundaciones, tsunamis, terremotos y actos terroristas son ejemplos de sucesos que afectan la cadena de suministro globalizada. Además, la creciente variabilidad en los aspectos normativos definidos por los gobiernos, asociada a la dificultad de predecir cómo se promulgarán estas normas, aporta un condimento extra a la difícil y compleja tarea de gestionar la cadena de suministro globalizada.
Por tanto, es necesario desarrollar mecanismos que puedan ser utilizados para hacer frente a la complejidad comentada. Esto pasa por el uso de alternativas y capacidades que sean flexibles, debido a la necesidad de adaptarse a diferentes situaciones y circunstancias generadas por los factores de complejidad enumerados anteriormente.
La integración logística, la integración de la cadena de suministro, la cooperación y colaboración entre los participantes de la cadena de suministro, la gestión total, la gestión del talento y el trabajo conjunto con universidades en busca de nuevas ideas y talento son algunos ejemplos de mecanismos que se pueden utilizar.
El tema del talento es el tema central de este artículo, que se dividirá en dos partes. En cada segmento, se discutirán aspectos relacionados con las habilidades que deben tener los especialistas a cargo de la gestión de la cadena de suministro para hacer frente a la complejidad descrita en esta introducción.
Las personas como punto central de la cadena de suministro
En una encuesta reciente realizada por la Asociación Alemana de Logística a directores de cadena de suministro de sus respectivas empresas, donde se analizaron diversas estrategias de gestión, se concluyó que gestionar a las personas que mueven la cadena es la estrategia más importante entre las alternativas consideradas. La Figura 1 muestra el puntaje promedio asignado por los ejecutivos a cada uno en el escenario actual y en el escenario dentro de cinco años.
Figura 1 – Estrategias de gestión de la cadena de suministro
Fuente: Adaptado de Handfield, R., 2014
Se observa que la integración entre los eslabones de la cadena, el intercambio de información dando visibilidad y la planificación integrada fueron estrategias bien marcadas y que se relacionan con el concepto de sincronización y colaboración en la cadena de suministro, fundamental para reducir la complejidad. Aun así, estas estrategias aparecen después de la gestión del talento, demostrando la importancia relativa de esta última.
Aún desde otro ángulo, podemos ver la cadena de suministro como una red de relaciones colaborativas, apoyada en tecnologías que brindan plataformas para el intercambio de información, procesos que son flexibles y adaptables según las regiones donde se ejecutarán. Y en el centro de todo están los profesionales que gestionan esta cadena. En otras palabras, las personas forman el núcleo de la cadena.
Habilidades del comprador del futuro
El escenario de complejidad actual y futura de la cadena de suministro pone de manifiesto una vez más el papel estratégico que juega el área de compras/abastecimiento, ya que esta área contribuye significativamente a reducir los impactos de los factores que inciden en dicha complejidad.
Con el objetivo de atestiguar la contribución del área de Compras, la Universidad Estatal de Carolina del Norte realizó una encuesta reciente con 168 directores de Compras/Abastecimiento, quienes identificaron los puntos más importantes que deben estar en la agenda de los ejecutivos del sector para la evolución del área en los próximos diez años. El resultado se muestra en la Figura 2.
Figura 2 - Aspectos a desarrollar por el área de Compras
Fuente: Adaptado de Handfield, R., 2014
El contenido de la Figura 2 muestra la optimización de las relaciones con los proveedores como la medida más indicada por los entrevistados, y está en línea con la necesidad de colaboración comentada anteriormente. La segunda medida trata sobre el aumento del uso de la tecnología en el área de Compras, pero realizado de forma centralizada. El resto de aspectos señalados por los entrevistados están relacionados con la gestión de la base de proveedores.
A condução da área de Compras/Suprimentos no caminho da sua evolução e contribuição para a redução da complexidade da cadeia de suprimentos passa necessariamente pelo emprego de profissionais qualificados para conviver com o cenário de complexidade e entregar mais valor para o negócio do que vem acontecendo nos días actuales.
Así, la Universidad Estatal de Carolina del Norte realizó otra encuesta, con 25 directores de Compras/Abastecimiento de empresas de los segmentos de bienes de consumo, finanzas, maquinaria pesada, salud, farmacéutica, energía y telecomunicaciones. Entre los aspectos que se constatan en esta encuesta se encuentra el conjunto de competencias que, a juicio de estos profesionales, debe poseer el departamento de Compras/Aprovisionamiento para posibilitar su evolución en los próximos diez años.
Las opiniones de los entrevistados convergieron en un conjunto de habilidades que se despliegan a continuación. El orden en que aparecen no indica la importancia relativa de cada uno en relación con el todo. Comprenden las habilidades del comprador en el rol de experto financiero, consultor interno, agente de relaciones, agente de integración, mitigador de riesgos, agente de inteligencia, protector ambiental y experto legal.
El comprador como experto en finanzas
En este caso, se espera que los compradores tengan conocimiento de los diferentes segmentos contables que comprenden la contabilidad de costos, financiera y gerencial. Algunos conceptos que es necesario dominar son el análisis del estado de pérdidas y daños, el impacto del balance, la tasa de interés, el tipo de cambio, la variabilidad en los precios de las materias primas con un enfoque especial en las fluctuaciones del petróleo y el impacto correspondiente en el presupuesto de estas variaciones. . En resumen, comprender las implicaciones financieras de estos problemas.
Figura 3 – El comprador como experto en finanzas
Fuente: Adaptado de Handfield, R., 2014
Todavía en la misma línea, el comprador debe preocuparse por participar en el análisis de gastos de la organización, para identificar los gastos incurridos en las diferentes categorías y hacia dónde va el dinero; mire el número de proveedores en cada categoría y cuestione la necesidad real de esta cantidad; y buscar indicios que apunten a la necesidad de una acción gerencial para corregir las distorsiones existentes en la dinámica de las actividades de Compras/Abastecimiento.
El trabajo de análisis de gasto debe facilitar la comprensión del patrón de gasto realizado en la organización en la ventana de tiempo establecida para el análisis, así como la identificación de discrepancias en los patrones de estos gastos, como por ejemplo, precios excesivos de los productos comprados. y servicios.
Los profesionales del sector Compras deben tener la capacidad de alinear los conceptos de reducción de costos, variabilidad de precios de los productos y servicios adquiridos, costos evitados y costo total con los impactos financieros que brinda cada iniciativa, para que sean mejor entendidos por el sector de la empresa. Departamento de finanzas y facilitar la comunicación con este sector.
Esto será importante en el proceso de motivar a Finanzas para validar los ahorros obtenidos por el sector Compras y también para asegurar un lenguaje común para discutir las estrategias de este último sector. Este nivel de compromiso puede ayudar con el desarrollo temprano y la validación de los cálculos de referencia y ahorro.
Comprador como consultor interno
El comprador necesita estar enfocado en escuchar y tratar de solucionar el problema de sus clientes internos. No basta con procesar solicitudes u órdenes de compra que se envían a los compradores. Es necesario comprender en qué medida se satisfará la necesidad real del cliente interno.
El comprador debe ser un agente que busque alternativas y soluciones a las causas fundamentales de los problemas de sus clientes. No solo debe centrarse en la reducción de precios, sino también en soluciones que aporten más valor a los clientes. La idea es trabajar con tecnología de la información, ventas, marketing, recursos humanos, producción y otros segmentos de la organización como si fueran sus socios, escuchando y ayudando a estos sectores con sus problemas.
Figura 4 – El comprador como consultor interno
Fuente: Adaptado de Handfield, R., 2014
Los compradores pueden incluso pronosticar las necesidades de sus clientes internos en función de los gastos anteriores de los clientes, cuestionar las fuentes de suministro actuales y aportar otras perspectivas y sugerencias que están surgiendo de las tendencias para que las tomen las decisiones. Este es un tipo de iniciativa que puede aportar valor a los tomadores de decisiones que podrían no estar al tanto de las alternativas sugeridas.
Un ejemplo característico de esta situación es la presentación, por parte del comprador, de una nueva tecnología desarrollada por el proveedor que puede ser de gran utilidad para el cliente interno, que desconocía su existencia.
El comprador como agente de inteligencia.
La actividad de inteligencia ya forma parte de la rutina del profesional de Compras, pero lo que aquí se pretende es llamar la atención sobre la necesidad de que esta actividad se realice de forma estructurada y metodológica, a fin de obtener el mayor beneficio posible de este emprendimiento.
En este segmento, el comprador debe preocuparse por recopilar información de diferentes fuentes, que alimentará los posibles análisis del mercado de proveedores de una determinada categoría que se pretende investigar. Esto implica el desarrollo de mecanismos de obtención de datos, tanto gubernamentales como privados, que permitan identificar tendencias en el mercado de proveedores que puedan orientar el proceso de compra/abastecimiento.
Iniciativas de esta naturaleza permiten definir la estrategia de la categoría, gestionar el riesgo de oferta, pronosticar la demanda y el costo, monitorear las innovaciones tecnológicas y establecer modelos predictivos.
El sector de Compras o Aprovisionamientos además de elaborar sus análisis para su propio consumo, debe preocuparse por difundirlos a los demás sectores de la empresa interesados en conocer las previsiones realizadas sobre el mercado de proveedores. Esto puede ayudar a los clientes internos de Compras a comprender los posibles riesgos de suministro y facilitar la preparación de sus respectivas cotizaciones.
Figura 5 – El comprador como agente de inteligencia
Fuente: Adaptado de Handfield, R., 2014
Estructurar la capacidad de llevar a cabo inteligencia de mercado de proveedores implica establecer un grupo de analistas dedicados a recopilar, sintetizar y traducir datos de mercado en información significativa para los gerentes de categoría y también para la empresa en su conjunto. La posibilidad de realizar predicciones que ayuden a los category managers es un punto clave en el desarrollo de esta iniciativa.
Conclusión
Esta primera parte del artículo llama la atención del lector sobre la complejidad del entorno futuro de la cadena de suministro e inicia la discusión sobre las habilidades que deben estar presentes en el sector de Compras/Suministro para que este segmento de la organización pueda contribuir a la reducción de la complejidad de la cadena y, adicionalmente, aportar más valor a las empresas compradoras y proveedoras.
Hasta ahora, se han cubierto las habilidades de finanzas, consultor interno y agente de inteligencia. En la siguiente parte de este artículo, se discutirán las habilidades restantes que se requerirán de los compradores en los próximos diez años.
Referencias bibliográficas
Handfield, R., 2014. Adquisiciones estratégicas y alineación de proveedores: las caras futuras de las adquisiciones, materiales de presentación y notas
KPMG, 2013. FutureBuy: El futuro de las adquisiciones, Informe de investigación.
Para hacer referencia al artículo en su publicación, utilice:
HANDFIELD, R.; BRAGA, A. El comprador del futuro – Parte 1. Revista Tecnologística, São Paulo, Año XX, n. 233, pág. 104-108, abril. 2015.
roberto handfield
Profesor de Gestión de la Cadena de Suministro
Universidad Estatal de Carolina del Norte
Ataide R. Braga
profesor e investigador
Instituto de Logística y Cadena de Suministro
Tel.: (21) 3445-3000
Ataide Braga
https://ilos.com.brAtaíde Braga es Líder en Prácticas de Compras y Suministros en ILOS. Fue certificado por la Sociedad Internacional de Logística como Logístico Profesional. Es autor de varios artículos publicados en revistas y congresos en Brasil y en el exterior. Su área de investigación se centra en la relación entre clientes y proveedores industriales. Su experiencia profesional incluye la responsabilidad de la adquisición de equipos y repuestos en el mercado internacional para el mantenimiento de sistemas críticos de confiabilidad.
