La primera parte de este artículo abordó cuestiones relacionadas con la complejidad que experimentará la cadena de suministro en los próximos años y cómo el sector Compras/Abastecimiento de las organizaciones entra en este contexto, contribuyendo a la adaptación de las empresas con dicha complejidad y aún obteniendo resultados expresivos. de las oportunidades que se presentarán debido a los cambios en el escenario actual.
La optimización de las relaciones con los proveedores, una mayor intensidad en el uso de la tecnología y una mejor gestión de la base de proveedores son iniciativas que deben formar parte de la agenda de los ejecutivos de Compras/Abastecimiento en los próximos años, pero el mayor aporte estará en la calificación del personal de este sector para conducir a la empresa ante futuras adversidades.
En el segmento inicial de este artículo discutimos que el comprador del futuro debería ser un experto financiero, un consultor interno y un agente de inteligencia. En este segmento final del artículo, discutiremos las habilidades de un agente de relaciones, un administrador de riesgos, un protector ambiental, un especialista legal y un agente de integración.
Comprador como agente de relaciones
La organización del departamento de Compras en torno a categorías se está volviendo común en las empresas brasileñas. Estas categorías se establecen en función de los gastos (gasto) de un conjunto de artículos, especificaciones comunes, estrategia de la empresa o simplemente familias de productos y servicios. Los administradores de estas categorías orientan sus actividades a orientar a los compradores en la labor de obtención de productos y servicios que forman parte de sus respectivas categorías.
A pesar del valor agregado que brinda el trabajo de los gerentes de categoría, el área de Compras del futuro requiere que este gerente dedique más tiempo a temas de relación y no solo a aspectos de estructuración de la categoría. Por ejemplo, actuar de tal manera que los clientes internos estén conectados y se comuniquen con los proveedores, explicar los requisitos operativos a los proveedores, todos entienden estos requisitos y estos se miden a través de medidas previamente acordadas entre ambas partes.
Figura 1 – Comprador como agente de relaciones
Fuente: Adaptado de Handfield, R., 2014
Las actividades de gestión deben considerar la necesidad de conectar a las personas asignadas en diferentes organizaciones, tomando como referencia la comprensión de los intereses de cada parte que puede crear oportunidades que no existían antes del acercamiento de las partes. Por lo tanto, el gerente debe observar las relaciones internas y externas y unir los dos mundos. Mire el mercado de proveedores e identifique cómo estos proveedores pueden aportar más valor a su público interno y, en consecuencia, a su empresa.
Hay mucho más que obtener en la relación que solo el precio de los productos y servicios ofrecidos por los proveedores. Reducción del costo total de propiedad, menor tiempo en el ciclo de servicio, mayor flexibilidad, contribución al desarrollo de la marca del producto o servicio vendido por el cliente, son algunos ejemplos de valor generado por el proveedor que puede ser obtenido por el Gerente de categoría en su misión Agente de relación.
Comprador como gestor de riesgos
La gestión de riesgos en el entorno de suministro tiene como una de sus principales tareas la identificación de los riesgos potenciales asociados a la ejecución de la relación entre la empresa y sus proveedores con el fin de anticipar posibles interrupciones en el suministro de bienes y servicios. Otra tarea de igual importancia es la redefinición de la cadena de suministro para hacerla más robusta y capaz de recuperarse rápidamente de los choques globales.
Además de las interrupciones causadas por los proveedores, el gerente también debe preocuparse por eventos como desastres naturales, epidemias, conflictos geopolíticos, movimientos sociales, incendios, uso de mano de obra esclava, inestabilidad financiera y otros que puedan interrumpir el flujo de bienes y suministros. servicios de la cadena.
Veamos dos ejemplos de riesgos que se dan cuando hay contratos y subcontratos en la cadena global y no se sabe quién es quién en la cadena. El primero se produjo en 2013 cuando el supermercado Aldi de Reino Unido retiró de su stock la lasaña de carne Findus porque contenía entre un 30% y un 100% de carne de caballo. Comigel era el productor y proveedor de la lasaña para Findus y culpó a su proveedor de carne con sede en Francia, Spanghero, pero la carne procedía de Rumania. Al final, ¿quién tiene la culpa de vender carne de caballo desde el punto de vista del consumidor?
La segunda fue con Walmart, cuando decidió en 2013 vender un par de shorts específicos para mujeres y contrató a un proveedor en India para producir los shorts. El proveedor no tenía capacidad de producción, pero no quería perder el trato con Walmart. Así, el proveedor decidió subcontratar la producción a otra empresa de Bangladesh que operaba una instalación considerada insegura, provocando la muerte de 112 personas a causa de un incendio que se desató en dichas instalaciones.
Además de ser inseguro, el edificio no contaba con escalera de emergencia y las ventanas eran de hierro fundido, convirtiendo el lugar en una verdadera trampa para sus empleados. Las condiciones inseguras del edificio eran de conocimiento público, pero el primer ministro en ese momento consideró que la tragedia no fue el resultado de una negligencia por parte de los dueños de la fábrica, sino un acto de sabotaje. El caso es que Walmart fue declarado culpable por la opinión pública generando varios reclamos por daños y perjuicios y terminó donando $1,6 millones de dólares para la creación de una academia de capacitación en seguridad en Bangladesh.
Figura 2 – Comprador como gestor de riesgos
Fuente: Adaptado de Handfield, R., 2014
Los análisis de riesgo normalmente se deben realizar a través de simulaciones de escenarios utilizando la técnica de buscar respuestas a diferentes situaciones que pueden ocurrir (What-if). Estos análisis deben realizarse en conjunto con el personal de inteligencia de mercado de proveedores, involucrando a los gerentes de categoría.
La construcción de la estructura de evaluación y sistema de medición de riesgos implica el desarrollo de un mecanismo de recolección de información y construcción de las habilidades de comunicación y análisis para absorber las percepciones de los diferentes puntos de la cadena de suministro y generar pronósticos de posibles fuentes de riesgo, cortes de suministro, incidentes o problemas que podrían afectar la relación.
El comprador como protector del medio ambiente
El posicionamiento del comprador como agente de sustentabilidad implica cumplir con los siguientes puntos: a) definición de un código de conducta a seguir por parte del proveedor en cuanto a la producción dentro de los parámetros sustentables indicados por la empresa compradora; b) establecimiento de procedimientos de auditoría; yc) identificación de un conjunto de incentivos que motiven al proveedor hacia la sustentabilidad.
Figura 3 – Comprador como protector del medio ambiente
Fuente: Adaptado de Handfield, R., 2014
El tema de la sustentabilidad y responsabilidad social es una demanda del mercado que ya es comprendida por la mayoría de los componentes de la base de proveedores de las empresas compradoras. Sin embargo, existe la necesidad de reforzar el cumplimiento de este requisito. Así, el sector de Compras/Suministro necesita determinar las reglas para cumplir con un código de conducta consistente, establecer un sistema de medidas y métricas a cobrar y aplicar todo ello a lo largo de la cadena de suministro.
Comprador como experto legal
La idea aquí no es convertir al comprador en un abogado en los contratos, sino llamar la atención sobre la necesidad de que el profesional de compras conozca los requisitos legales necesarios para hacer un contrato que satisfaga las necesidades del comprador y del proveedor.
El comprador con conocimiento del contrato puede contribuir a la rapidez del análisis que realiza el departamento legal, ya que al recibir un borrador del proveedor, puede identificar dónde están los riesgos y trabajar con el departamento legal para redactar cláusulas que eviten estos riesgos.
Figura 4 – Comprador como experto legal
Fuente: Adaptado de Handfield, R., 2014
El comprador puede trabajar con legal para desarrollar cláusulas preaprobadas que aborden la idea de prevenir problemas en lugar de otras que buscan reparar daños. Es común que la empresa compradora establezca cláusulas que permitan demandar al proveedor si algo sale mal, pero difícilmente el proveedor puede demandar al comprador por su responsabilidad en lo que salió mal.
Debemos dedicar nuestro tiempo a negociar contratos que aborden temas de cambio, como cambios en el alcance, objetivos, transparencia en las responsabilidades, frecuencias de los informes que deben producir ambas partes, definición de métricas e indicadores que se utilizarán para controlar la operación. Esto debería ser una prioridad para incluir en los contratos porque es más productivo para apoyar el éxito de la relación porque tienen como objetivo prevenir problemas en lugar de cláusulas destinadas a reparar daños.
Cuando se trata de contratos globales, el departamento de Compras puede jugar un papel importante en el ámbito legal a través del conocimiento de las diferentes culturas de proveedores, normas y reglamentos y términos específicos de los países donde se desarrolla el negocio.
Por lo tanto, el comprador del futuro debe tener la capacidad de comprender el flujo de bienes y servicios en la cadena de suministro y también comprender los problemas económicos asociados con los términos contractuales.
Comprador como agente de integración
Como agente de integración, el comprador puede actuar como si fuera, por ejemplo, un entrenador de fútbol. Todo brasileño sabe que el objetivo de un buen entrenador de fútbol es la adhesión, unión o cohesión entre los miembros del equipo. Asimismo, el rol del comprador como agente integrador comprende la interacción constante con los proveedores con el fin de acercar, desarrollar y mejorar a ambas partes, así como satisfacer intereses mutuos. El compromiso del comprador y del proveedor es fundamental en este proceso, al igual que todos los jugadores de un equipo de fútbol.
La expresión tradicional de gestión de relaciones con proveedores transmite la idea de que la empresa compradora tiene una posición jerárquica sobre el proveedor y que las acciones para mejorar la relación serán comandadas por el comprador. Por otro lado, la idea de integración y articulación que debe orientar al comprador del futuro e implica un compromiso igualitario entre las partes, sin imposiciones e invitando al proveedor a ser parte del esfuerzo de la empresa compradora.
Figura 5 – Comprador como agente de integración
Fuente: Adaptado de Handfield, R., 2014
Así, el comprador como integrador o articulador debe incentivar el desarrollo continuo del proveedor, a través de una mejor formación técnica, actualización tecnológica y eficiencia operativa en sus dimensiones de actuación.
Una de las dimensiones del desempeño se centra en la innovación. En este sentido, se debe procurar que el proveedor se involucre en la creación de bienes y servicios que aporten ventajas competitivas a la empresa compradora y potencien el negocio de la empresa responsable de la innovación.
El tema de la innovación genera una amplia discusión que amerita un artículo específico sobre el tema. El punto de partida del debate puede ser, por ejemplo, el grado de implicación del proveedor en el proceso de innovación. El proveedor puede brindar su colaboración a través de consultas y opiniones sobre el diseño del nuevo producto que está desarrollando la empresa compradora, puede desarrollar el nuevo producto conjuntamente con su cliente o incluso desarrollar completamente el nuevo producto para cumplir con las especificaciones de rendimiento de su cliente.
En definitiva, el sector de Compras debe contar con personal capaz de interactuar con los proveedores en pos del desarrollo continuo, el pensamiento crítico sobre los procesos implementados, la gestión estratégica de costos y la mejora de la calidad. Compras necesita contar con personas con habilidades de gestión de proyectos sin, sin embargo, impactar negativamente la relación.
Conclusión
A lo largo de este artículo, sugerimos que el comprador del futuro debe ser un especialista financiero, consultor interno, agente de inteligencia, agente de relaciones, administrador de riesgos, protector ambiental, especialista legal y agente de integración para que Compras/ Suministros pueda ayudar a su organización a hacer frente a la creciente complejidad de la cadena de suministro.
En este punto, el lector debe estar preguntando que para que el profesional de Compras/Abastecimiento tenga todas las habilidades sugeridas, será un superhéroe y esta es la idea de la figura 6, donde nuestro héroe combina las ocho habilidades discutidas en este texto. . En este caso, nuestro personaje es el “Future Buy Man” que también aparecía en las otras figuras del artículo con su insignia “FB”.
Figura 6 – Comprador como superhéroe
Fuente: Adaptado de Handfield, R., 2014
De hecho, no es obligatorio que un solo profesional ya tenga todas las habilidades. Hablamos de esta necesidad en 2025. Así, el lector tiene diez años para prepararse y actuar como un “Future Buy Man”. Recuerda que la demanda de nuestra titulación es cada vez mayor. Lo que se espera por el momento es que el sector de Compras/Abastecimiento en su conjunto realice el contenido de las habilidades mencionadas lo más rápido posible, aunque esto se tenga que dividir entre los profesionales del sector para que cada uno asuma la responsabilidad de un subconjunto. del total discutido aquí.
Referencia bibliográfica
HandfieldR, 2014. Adquisiciones Estratégicas y Alineación de Proveedores:
Las caras futuras de las adquisiciones, materiales de presentación y notas.
KPMG, 2013 FutureBuy: El futuro de las compras, Informe de investigación.
Para hacer referencia al artículo en su publicación, utilice:
HANDFIELD, R.; BRAGA, A. El comprador del futuro – Parte 2. Revista Tecnologística, São Paulo, Año XX, n. 234, pág. 100-104, mayo. 2015.
Dr. Rob Handfield
Profesor de Gestión de la Cadena de Suministro del Bank of America
Facultad de Administración
NC State University
M: (843) 469 2313
Dra. Ataide R. Braga
Profesor e Investigador
Instituto de Logística y Cadena de Suministro
Tel.: (21) 3445-3000
Ataide Braga
https://ilos.com.brAtaíde Braga es Líder en Prácticas de Compras y Suministros en ILOS. Fue certificado por la Sociedad Internacional de Logística como Logístico Profesional. Es autor de varios artículos publicados en revistas y congresos en Brasil y en el exterior. Su área de investigación se centra en la relación entre clientes y proveedores industriales. Su experiencia profesional incluye la responsabilidad de la adquisición de equipos y repuestos en el mercado internacional para el mantenimiento de sistemas críticos de confiabilidad.
