CPFR COMO MECANISMO DE INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La integración de la cadena de suministro sigue siendo, para la mayoría de las empresas, una utopía. El CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) representa una estrategia que promete superar las barreras encontradas hasta la fecha para la integración y ofrecer parte de los beneficios de una cadena de suministro sincronizada basada en la planificación integrada de ventas y reabastecimiento de inventario entre industria y retail.

Artículo publicado por CEL/COPPEAD en el año 2000 presentaba los 9 pasos a seguir para implementar una estrategia CPFR. Desde entonces, muchas empresas han experimentado los beneficios y las dificultades de implementar un proceso como este y, actualmente, ya hay varios resultados disponibles para aquellos que prefirieron no aventurarse hasta entonces.

Este artículo tiene como objetivo presentar los resultados de un grupo significativo de empresas que implementaron el CPFR. En este sentido, se busca dar respuesta a preguntas como:

• ¿Cómo ha sido el proceso de implementación? ¿Cuál es su duración? ¿Cuál es su alcance inicial?
• ¿Cuál es la necesidad de recursos en su implementación?
• ¿Cuáles son los principales problemas encontrados?
• ¿Cuáles son los puntos clave de su éxito?
• ¿Qué beneficios se han logrado?

INICIATIVAS ANTERIORES DE CPFR: ASPECTOS DE LOS INHIBIDORES DE LA DIFUSIÓN

Algunas de las primeras iniciativas de integración de la cadena de suministro ocurrieron hace poco más de 10 años cuando se crearon movimientos como ECR (Respuesta Eficiente del Consumidor) y VMI.

Con la filosofía de que la optimización de la cadena de suministro debe estar respaldada por una relación de confianza entre la industria y el comercio minorista, basada en el intercambio de información estratégica, se comenzaron a desarrollar sistemas ECR en varias empresas.

El movimiento de VMI (Vendor-managed Inventory), donde el proveedor es responsable de administrar y reabastecer el inventario del cliente, también comenzó a ser implementado por grandes empresas, pero la asociación pionera fue entre Procter & Gamble y Wal-Mart, en EE. UU. , lo que terminó impulsando la expansión de VMI en el sector de bienes de consumo.

Sin embargo, el punto débil del VMI consistía en la falta de visibilidad de la cadena en su conjunto: se descuidaba la información de los puntos de venta, así como el stock en las tiendas y sólo las variaciones del stock en los principales CD o en los DC avanzados se consideraban en el proceso de sustitución. Estas deficiencias han llevado a las empresas a buscar técnicas de integración alternativas.

Una de estas alternativas fue el CRP (Programa de Reposición Continua), que tiene en cuenta tanto la información de stock en los puntos de venta como también pasa a realizar previsiones de ventas en base a la información histórica de ventas del cliente.

A pesar de que CRP ya estaba configurado como una alternativa mejorada en relación a VMI, la previsión de ventas realizada por el proveedor dependía exclusivamente de los entrenamientos y algoritmos desarrollados por el analista responsable de la cuenta. Como no se tuvo en cuenta la información actualizada de los clientes (como promociones o la introducción de nuevos productos), los errores de previsión generaron niveles de stock todavía elevados.

 

CPFR Y LAS EMPRESAS QUE LO HAN IMPLEMENTADO EN EL MUNDO

La siguiente ola después del CRP fue el CPFR, que buscó cubrir los vacíos dejados por iniciativas anteriores (VMI y CRP). Algunos de los cambios defendidos por el movimiento CPFR fueron:

• Incorporación de información de promoción en el pronóstico de ventas;
• Análisis conjunto (proveedor y cliente) de las previsiones de ventas individuales y previsiones de reabastecimiento, identificando su viabilidad;
• Reevaluar la práctica común de mantener altos niveles de inventario para garantizar la disponibilidad del producto;
• Mayor coordinación entre la tienda, el proceso de reabastecimiento y la planificación logística de los minoristas;
• Mayor coordinación entre los departamentos de los proveedores: ventas, producción y distribución;
• Eliminación de diferentes previsiones de ventas existentes en una misma empresa (previsiones de Marketing, Compras, Logística y Finanzas)

La primera iniciativa para construir sistemas que tradujeran la filosofía CPFR tuvo lugar en 1995 con Warner-Lambert y Wal-Mart, con el apoyo de SAP, Manugistics y Benchmark Partners. Las empresas acordaron producir pronósticos de ventas individuales, preparados con seis meses de anticipación y detallados por semana, tienda y SKU. Luego se compararon los pronósticos y, en el caso de una discrepancia significativa, los equipos de cada empresa se reunirían para elaborar un pronóstico unificado. Entre los beneficios alcanzados, destacamos la reducción de inventarios en torno al 25% durante el piloto y un incremento de US$ 8,5 millones (sin introducir nuevos productos) en las ventas de Wal-Mart.

Desde entonces, los resultados se han dejado sentir en empresas de diversos sectores de la economía. La figura 1 muestra algunas grandes empresas que ya han pasado por el proceso de implementación de CPFR en los EE. UU. (encuesta realizada en 2001).

Se han realizado varias encuestas sobre CPFR con la intención de identificar su nivel de adopción, estado, resultados y planes para el futuro. En general, entre un 10% y un 15% de las empresas del sector de bienes de consumo afirman haber implantado ya el CPFR, otro 10% a 15% tiene intención de implantarlo en 2002 (investigación realizada en 2001 en EE. UU.), y un 20% en 2003 o 20042.

Algunos países con pilotos CPFR en operación son: EE. UU., Inglaterra, Alemania, Bélgica, Nueva Zelanda, Filipinas, México y Brasil. Sin embargo, debido a la baja difusión de los resultados de la implementación, es posible que la mayoría de las experiencias no sean de conocimiento público.

 

EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN: PRINCIPALES INHIBIDORES Y FACILITADORES

Una encuesta realizada a 220 ejecutivos miembros de VICS CPFR (Voluntary Interindustry Commerce Standards of the CPFR), en su mayoría ubicados en EE. UU. y el 61% con experiencia en proyectos piloto o programas completos de implementación de CPFR, mostró las principales dificultades encontradas en las implementaciones .

Para una mejor comprensión de estas dificultades, el proceso fue mapeado y segmentado en 4 subprocesos:

• Elaboración del Convenio (establecimiento de normas y reglas de colaboración)
• Definición del Plan de Negocios (definición de los rubros a considerar en el convenio, así como sus estrategias de venta y reabastecimiento)
• Generación de pronósticos de ventas (desarrollo de pronósticos individuales, comparación e identificación de excepciones, generación de pronósticos)
• Generación de Órdenes de Reabastecimiento Pronóstico (elaboración de órdenes de reabastecimiento pronosticadas, identificación y negociación de factibilidad del servicio, generación de órdenes de reabastecimiento)

Dentro de estos subprocesos se plantearon 51 actividades. Para cada uno de ellos, los encuestados señalaron cuáles fueron completados con éxito y cuáles cuyos resultados no fueron satisfactorios.

Los dos primeros subprocesos están relacionados con la planificación CPFR. En ellos se encontró una tasa de éxito muy alta en la implementación de actividades, con excepción de la definición del ámbito de acción del socio (por ejemplo, tiendas o CD a considerar en el proceso) y la previsión de objetivos. En estos casos, la tasa de éxito ronda el 75%.

De las actividades más operativas y tradicionales del proceso, como la elaboración de pronósticos de ventas y pedidos de reabastecimiento, la tasa de éxito es del 92%, según los encuestados.

Las actividades operativas relacionadas con las excepciones de proceso, como el manejo de excepciones en la previsión de ventas y la identificación y negociación de la viabilidad de cumplir con los pedidos de reabastecimiento, tienen una tasa de éxito del 74 % y el 65 %, respectivamente.

Esta investigación, así como otras experiencias planteadas en la literatura, apuntan algunas de las principales dificultades encontradas en el proceso de implementación del CPFR. La figura 2 plantea algunas de estas preguntas.

Otras dificultades, de carácter más general, se apuntan en una encuesta realizada en Europa a 382 empresas con planes o que ya han implantado el CPFR (ver figura 3) . En una escala donde el valor 5 (cinco) se atribuye a los mayores problemas, la figura 3 muestra que la incompatibilidad entre los sistemas de las empresas participantes es la principal causa de las dificultades en la implementación del CPFR. Esto, así como los problemas de falta de infraestructura técnica interna, falta de cooperación entre socios o falta de disponibilidad de datos, se pueden evitar si la etapa de planificación (los dos primeros subprocesos) se hace bien.

Además, se deben considerar algunos consejos en un intento de eludir o minimizar estos problemas. La Figura 44 muestra algunos de estos consejos, resultado de experiencias previas.

 

LOS RECURSOS QUE SE PUEDEN O DEBEN CONSUMIR EN LA IMPLEMENTACIÓN

En el período que precede a la implementación de una iniciativa como esta, es común que la empresa se preocupe por la necesidad y el consumo de recursos. Por lo general, se limitan a:

• Tecnología de la Información (TI)
• Personal

Con respecto a TI, las implementaciones típicas de los programas CPFR no apuntan a la necesidad de inversiones significativas en tecnología. Su funcionamiento se puede realizar mediante herramientas sencillas, como hojas de cálculo y correos electrónicos. Sin embargo, los sistemas de apoyo a procesos como este han demostrado ser eficientes ya que mejoran los resultados y facilitan el buen funcionamiento de la operación. Son muy recomendables cuando el número de participantes se hace significativo, o incluso cuando el número de artículos/tienda a gestionar es grande.

A medida que las implementaciones se vuelven más complejas, ya sea por la gran cantidad de elementos o por la cantidad de participantes en el programa CPFR, surge la necesidad de herramientas que incorporen características como:

1. La integración entre los sistemas ERP de los participantes;
   ii. Gestión automática de eventos (por ejemplo, Excepciones, Cambios de Estado) y alertas por discrepancias;
   iii. Seguimiento y difusión de información y generación de informes para evaluar el desempeño del programa.

El primer paso para implementar un programa CPFR más sofisticado es la integración de los sistemas ERP de las empresas. Aquí es donde comienzan las primeras dificultades. La investigación realizada con 120 empresas, entre fabricantes, minoristas, distribuidores y proveedores de servicios logísticos, la mayoría de las cuales opera en el sector de bienes de consumo, mostró la gran diversidad de entornos existentes (ver figura 5) . En esta investigación, se encontró que, a pesar de la prevalencia de sistemas como JDEdwards, SAP y Oracle, hay una serie de otros sistemas ERP en operación en empresas que implementan CPFR.

Esta es una de las razones que llevó a las empresas que implementaron CPFR a utilizar la asistencia de consultoría o un sistema integrador como una forma de compatibilizar los sistemas.

De estas 120 empresas encuestadas, el 20% muestra interés en externalizar la gestión del intercambio de datos entre las empresas del programa. En general, las grandes empresas están dispuestas a subcontratar. Los más pequeños, en cambio, prefieren tener la información y la tecnología “en casa”. En el caso de las medianas empresas, existe interés en externalizar la tecnología y utilizar proveedores de aplicaciones (Application Service Provider – APS) para el servicio de gestión del intercambio de datos.

La figura 6 muestra esquemáticamente el papel de cada sistema en el proceso de intercambio de información CPFR. Los proveedores de aplicaciones con sistemas colaborativos están reemplazando la necesidad de sus propios servidores web con herramientas de colaboración instaladas.

La comunicación entre los diferentes entornos ERP se hace posible a través de sistemas que utilizan lenguajes universales como EDI (Enterprise Data Interchange) o XML (Extended Markup Language). Sin embargo, el primero, debido a su pesada estructura de datos, no ha demostrado ser una buena alternativa a las implementaciones CPFR más complejas.

En los últimos años (a partir de 1999), empresas como IBM, Microsoft, Novell, Oracle y Sun han anunciado la creación de sistemas basados ​​en XML. Estos nuevos desarrollos permitirán el acceso y gestión de un gran volumen de transacciones generadas por la necesidad de comunicación entre empresas. Además, empresas como Manugistics, Logility, Oracle e i2 Technologies afirman tener servidores de aplicaciones que pueden utilizarse para intercambiar información entre empresas que participan en programas CPFR.

Además de integrar sistemas, también existen en el mercado algunas herramientas que soportan otras funcionalidades relevantes en el proceso, como la gestión y seguimiento de eventos (puntos ii y iii mencionados anteriormente). La Figura 7 presenta la evaluación de algunos de los sistemas CPFR más comúnmente encontrados. Según la encuesta, SAP ofrece la mejor relación Familiaridad X Desempeño.

Además de los ERP, los sistemas WMS, Supply Chain Planning, Sales Forecasting, MRP, DRP y CRM aprovechan el programa CPFR, aunque no son condiciones necesarias para su implementación.

El consumo de recursos humanos es otro aspecto relevante en la toma de decisiones. De esta forma, el tiempo de implementación es un factor que debe ser considerado, ya que, en este período, el desempeño de un equipo multifuncional debe ser intensivo.

Su duración variará en función de varios factores. Uno de los problemas que puede influir en la duración de la implementación es la decisión de las empresas de comenzar "pequeño" y ganar experiencia para expandir CPFR a todos los artículos y ubicaciones, o construir toda la infraestructura necesaria para respaldar el programa para toda la empresa. Ambas estrategias son razonables. Sin embargo, los pioneros afirman que es recomendable empezar “pequeño”. De esta forma, la duración de un piloto puede ser tan corta como 2 o 4 semanas, hasta más de 2 años.

Sin embargo, en el período posterior a la implementación no se ha observado la necesidad de contratar personal para esta nueva actividad. Lo que suele ocurrir es la reasignación de funciones, principalmente aquellas que han sido destinadas a la solución de problemas (que, en algunas organizaciones, corresponde al 50% de la plantilla). Con una mejor planificación, la necesidad de que las personas resuelvan los problemas es significativamente menor.

 

CASOS Y RESULTADOS DE IMPLEMENTACIONES EN BRASIL Y EN EL MUNDO

De las empresas miembros de la Asociación de Productores de Alimentos de EE. UU., el 67 % ya cuenta con iniciativas CPFR. De estos, el 79% indicó una reducción en los niveles de inventario, el 84% indicó una mejora en la precisión de los pronósticos de ventas, el 74% indicó una mejora en el nivel de servicio y el 79% indicó un aumento en las ventas.

A continuación, se presentan dos casos de implementación de CPFR, uno en Europa y otro en EE.UU.

Johnson & Johnson y la superdroga

La iniciativa de la cadena Superdrug (un minorista del sector farmacéutico con más de 650 tiendas en Inglaterra) de buscar un proveedor para llevar a cabo su piloto CPFR parece haber tenido mucho éxito. Siguieron los 9 pasos sugeridos por el Comité CPFR y, con base en un proyecto piloto de 3 meses respaldado por un sistema colaborativo desarrollado por Syncra Systems, ya lograron una reducción del 13 % en los niveles de inventario de superdrogas y un aumento del 21 % en la precisión de su previsión de ventas. Además, la disponibilidad de stock aumentó un 1,6% Los resultados positivos del corto tiempo de ejecución del piloto no significan que la implementación haya sido fácil. Una de las mayores dificultades enfrentadas fue la alineación de los criterios que caracterizarían una excepción y, por lo tanto, indicarían la necesidad de revisión manual del pronóstico o de la orden de reposición integrada. Terminaron definiendo que aquellos artículos cuyas diferencias entre las previsiones del minorista y del proveedor fueran superiores al 20% a partir de la semana 8, o aquellas cuyo error fuera superior al 20% entre la semana 8 y la 13, se analizarían en detalle. A medida que el pronóstico se acerca a la fecha actual, esta tolerancia se reduce del 20% al 10%. El proceso de evaluación mensual de estas metas se convirtió en un factor de éxito en la implementación, se utilizó la plataforma colaborativa de Syncra Systems para ayudar al piloto. Al final, ambas empresas optaron por potenciar el programa incorporando el análisis de impacto de nuevos productos.

 

Nabisco y Wegmans

Wegmans es una cadena alimentaria con sede en NY/EE.UU. La implementación del programa CPFR con Nabisco comenzó en febrero de 1998 y duró 3 meses.Se seleccionaron 22 SKUS y, al final de los 3 meses, la disponibilidad de stock aumentó del 92,8% al 96,6%, lo que llevó a un aumento de las ventas del 47% a Nabisco y 18% en Wegmans. Resultados muy positivos, considerando el número limitado de SKU's y el hecho de que el proceso aún operaba manualmente (basado en hojas de cálculo actualizadas semanalmente).La precisión del pronóstico de ventas aumentó del 65% al ​​81% dentro del período de implementación del piloto. Con el proceso automatizado se espera un aumento aún mayor, si bien la automatización no es una condición necesaria para la implementación, existe un factor fundamental de éxito: la promoción de cambios, en ambas empresas, en la forma de hacer negocios. El paso inicial hacia esto fue el compromiso mutuo de desarrollar un plan de compras y ventas de 13 semanas. Además, Nabisco se vio obligada a adelantar su ciclo de producción entre 6 y 8 semanas para que el departamento de ventas pudiera tener información sobre la disponibilidad del producto con anticipación y, de esta manera, alertar al departamento de compras y ventas de Wegmans sobre posibles problemas de servicio. La anticipación en la planificación de promociones, a pesar de no ser promovidas durante el piloto, es parte de los planes futuros de Nabisco. Uno de los factores críticos de éxito de esta iniciativa, según un consultor y director de Benchmarking Partners que ayudó a las empresas en el proceso de implementación, fue la dedicación de las empresas al proceso de planificación de la implementación, que precede a la ejecución del piloto.

En Brasil, las iniciativas relacionadas con la planificación colaborativa aún son incipientes, hay muy pocos casos conocidos y aún así, la mayoría de ellos aún no han implementado todos los pasos del programa. Esta situación está motivada por cuestiones como:

• Existe un alto grado de informalidad en el sector minorista brasileño con respecto a la estructuración de los procesos de planificación logística que, en general, además de no estar formalizados, son del conocimiento y responsabilidad de una o pocas personas en la organización;
• Historial de baja inversión en TI, principalmente en el sector minorista;
• Restricciones a la modificación de la forma de operar del negocio para contemplar la planificación;
• Falta de conocimiento e inseguridad en la implementación de un programa que aún está en pañales en Brasil.

Caso brasileño: fabricante CPG* y minorista

El fabricante de CPG opera en más de 80 países con 250 SKUs distribuidos en 3 segmentos: Higiene y Limpieza, Alimentos y Farmacéutica. En Brasil, su facturación anual es de aproximadamente US$ 300 millones y su infraestructura consta de 2 fábricas y un DC central El socio (minorista) que CPG seleccionó para implementar el 1er piloto CPFR es de tamaño mediano, con 20 tiendas y 2 CD's, presentó un pronóstico de ventas informal y de baja calidad. Sin embargo, ambos ya tenían una relación de confianza y experiencia en la implementación de VMI. Su éxito animó a ambos a incluir los 60 SKU negociados en el programa CPFR, apoyándose en una implementación informal: el minorista no pudo tener un equipo para interactuar con el fabricante en el proceso, toda la información y responsabilidad para la elaboración del pronóstico de ventas. estaban asociadas a una sola persona, haciendo necesarias reuniones de realineamiento estratégico y táctico con otras áreas Con la implementación de CPFR, la frecuencia de las transacciones (por ejemplo, el análisis conjunto de pronósticos de ventas) pasó a ser semanal, los pronósticos de ventas a realizar en conjunto con un mes de anticipación y la planificación de promociones estratégicas con 12 meses de antelación. Como el intercambio de información y la elaboración conjunta de la previsión se encuentran en fase de prueba, los resultados aún están restringidos a las empresas. Sin embargo, ya se han publicado algunos resultados: • Previo a la implementación, el 60% de las ventas se realizaba en la última semana del mes, lo que se traducía en mayores tarifas de fletes y 8 horas de espera para carga en fábricas o DC. Dieciocho meses después de la implementación, esta misma semana ahora representa el 35%, lo que se traduce en una reducción del 50% en los costos de flete y una espera de 1:30 horas para la carga. * nombre ficticio

Debido a las escasas iniciativas de implementación de CPFR en Brasil, e incluso en el mundo, no existe una muestra que permita inferir los beneficios cuantitativos de este programa en Brasil dada una determinada condición de implementación (por ejemplo, tipo de industria, alcance y sofisticación de la implementación).

Sin embargo, se identificaron los tipos de beneficios encontrados en las implementaciones realizadas (ver figura 8).

La investigación con empresas europeas, mencionada anteriormente en este trabajo, señaló el grado de cumplimiento de los objetivos definidos en el momento de la implementación del CPFR (ver figura 9). En él, se destaca que el aumento en el nivel de servicio y la reducción de costos, principalmente en inventarios, están presentes en la mayoría de las experiencias con implementaciones de CPFR.

CONCLUSIÓN

Implementar CPFR significa mucho más que compartir pronósticos de ventas o hablar más con su proveedor o cliente: se necesita una visión más amplia de la asociación. De esta manera, una comprensión profunda del significado de esta palabra es el primer paso para implementar el CPFR. Este es también su mayor obstáculo.

Al final, una asociación es todo esfuerzo de dos o más empresas para aumentar el resultado de la cadena en su conjunto, lo que incluye el aumento de las ventas y la eficiencia en el uso de los activos, pero también puede incluir el aumento de un artículo en particular. del coste La preocupación por el coste individual debe, por tanto, quedar en un segundo plano. ¿Difícil? Muchas empresas han podido…

Los casos y resultados presentados en este documento plantean la mayoría de los beneficios encontrados con la implementación de programas CPFR en el entorno empresarial. Lo que se ha observado, en general, es que uno de los principales beneficios mencionados está asociado al aumento de las ventas. Esto es probablemente una consecuencia del cambio de la filosofía de empuje (el fabricante produce lo que cree que es importante) a la filosofía de atracción (el cliente compra lo que quiere).

Otros beneficios están relacionados con la reducción del costo de inventario y ventas en la cadena, consecuencia de un proceso de reabastecimiento y pronóstico de ventas mejor ajustado.

Está claro que las dificultades no son pocas: se necesitan muchos ajustes en los sistemas de información y en la filosofía de las empresas involucradas. Nada que la dedicación y la planificación no puedan resolver.

 

Referencias 

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