¿Alguna vez se ha preguntado si cada cliente que atiende su negocio genera una ganancia? Las dificultades operativas para satisfacer las necesidades de algunos clientes pueden superar considerablemente el rendimiento que generan. Nosotros en la OIT traemos a menudo este tema a debate, como en los artículos del Caio y Marcus, por su importancia en el aumento de la rentabilidad de las empresas y su falta de visibilidad, ya que no es algo intuitivo.
Figura 1 – Gráfico de ganancias acumuladas (curva de ballena)
Fuente: OIT
Los clientes suelen tener preferencias de servicio exclusivas y muchas veces difíciles de estandarizar, las cuales, por presiones del área comercial, normalmente se cumplen. Estas preferencias hasta cierto límite pueden ser absorbidas por la empresa que todavía generan transacciones rentables. Algunos otros pueden generar transacciones donde los costos son iguales a los ingresos, dando lugar a clientes con rentabilidad cero (o casi cero). Pero el peor de los casos es cuando los costos de transacción superan los ingresos, lo que genera clientes que consumen márgenes. Estas tres situaciones se pueden ver en la Figura 1, a través del gráfico de ganancias acumuladas, también conocido como la “curva de la ballena”.
Todo el problema radica en el hecho de que esta separación de la rentabilidad de los clientes no es trivial. Los costes asociados a la atención al cliente son de carácter tanto logístico como comercial y administrativo, lo que hace complejo el cálculo del coste final de atención al cliente. No es raro observar clientes que requieren su propio sistema de TI para procesar su pedido, o que tienen una ventana de recepción extremadamente restringida. Todos estos factores deben tenerse en cuenta en su análisis de costo de servicio y, en consecuencia, en su clasificación de rentabilidad.
En cualquier caso, el abandono de clientes (o la renegociación de contratos) debería ser una realidad cotidiana para las empresas. Sin embargo, la falta de disponibilidad de información y las búsquedas desenfrenadas de objetivos de ventas mantienen a los gerentes alejados de esta realidad difícil y contraria a la intuición, pero necesaria. Un esfuerzo destinado a la correcta asignación de las ventas en la cartera de la empresa es ciertamente más valioso que la consecución de unos objetivos de ingresos concebidos de forma desestructurada.
¿Y su empresa sabe identificar qué clientes son rentables y cuáles generan pérdidas?
