EL RETO LOGÍSTICO DEL COMERCIO ELECTRÓNICO

El vertiginoso ritmo de crecimiento de las transacciones virtuales ha transformado la logística en una de las principales barreras para el desarrollo del comercio electrónico, especialmente en el caso del comercio business to consumer – B2C, que involucra productos físicos para el consumidor final.

La primera alerta general se produjo durante el último periodo navideño (1999) en Estados Unidos, donde la explosión de las ventas por Internet produjo un auténtico colapso en los sistemas de atención y entrega existentes. Un indicador de la magnitud del problema, captado por la investigación realizada por la Corporación Júpiter, es el 25% de clientes insatisfechos con el servicio de entrega de sus compras, realizadas durante el período navideño. No hay nada más frustrante que un regalo de Navidad que se equivoca o se entrega después del 25 de diciembre.

Lo más sorprendente es que esto sucedió exactamente en EE.UU., un país con una fuerte tradición logística, donde están surgiendo excelentes empresas como Wal-Mart, LL Beans y Frito-Lay, así como proveedores de servicios de entrega rápida de reconocida competencia como como UPS, FedEx y el Servicio Postal de los Estados Unidos – USPS. La explicación más plausible para este “desastre” logístico es el reconocimiento de que el comercio electrónico B2C tiene características únicas, que crean demandas especiales que son difíciles de cumplir para los sistemas logísticos tradicionales, sin importar cuán competentes sean. Un indicio de este fenómeno es el hecho de que la propia Wal-Mart, reconocida mundialmente por la excelencia de su logística, decidió contratar a un tercero, Fingerhut Cos. Inc., especialista en cumplimiento de pedidos de bajo volumen, para manejar las operaciones de su tienda virtual, al mismo tiempo que Amazon.com, el minorista en línea más grande y conocido, decidió invertir alrededor de US$ 300 millones de dólares para crear una infraestructura logística, compuesta por 7 grandes almacenes, especialmente organizados para el comercio electrónico, con el objetivo de generar una formación interna que garantice la diferenciación basada en la excelencia de los servicios logísticos.

A diferencia de los sistemas logísticos de la vieja economía, desarrollados para atender el comercio entre empresas, y que se caracterizan por pedidos de gran volumen, donde la mayoría de las entregas se realizan sobre tarimas en tiendas o centros de distribución, la logística del comercio virtual se caracteriza por una gran cantidad de pedidos pequeños. , geográficamente dispersos y entregados puerta a puerta fraccionadamente, lo que resulta en una baja densidad geográfica y altos costos de entrega. Las estimaciones existentes son que las entregas puerta a puerta realizadas por empresas de comercio virtual cuestan de dos a tres veces más que las entregas de comercio tradicional realizadas entre empresas.

A pesar de las numerosas posibilidades de Internet, el producto físico no se puede enviar a través de la red. Por tanto, el sistema de distribución es determinante para el éxito o el fracaso de las empresas que trabajan con el comercio electrónico B2C. Este escenario cambiante crea enormes desafíos y oportunidades para el desarrollo de la logística en todos los lugares donde el comercio electrónico está evolucionando. Comprender las características de estos desafíos y oportunidades es el principal objetivo de este artículo.

LA EVOLUCIÓN DEL COMERCIO ELECTRÓNICO Y SU IMPACTO EN LA LOGÍSTICA

El proceso de difusión del comercio electrónico está íntimamente ligado al surgimiento de Amazon.com en 1995, en Estados Unidos, y al rápido éxito de sus ventas, que han ido creciendo a tasas asombrosas desde ese año. Ya en el primer mes de funcionamiento, Amazon.com logró vender libros en los 50 estados estadounidenses y en 40 países diferentes alrededor del mundo. En cuatro años de operación, es decir, entre 1995 y 1999, la empresa pasó de cero a US$ 1,7 mil millones en ingresos, una proeza sin precedentes en la historia del retail mundial. El éxito de ventas de Amazon.com ha despertado la atención de innumerables empresas y emprendedores de todo el mundo sobre el enorme potencial del nuevo concepto minorista, dando lugar a una serie de nuevas iniciativas de comercio electrónico B2C. La consecuencia directa de estas iniciativas ha sido el rápido crecimiento de esta forma de comercio en todos los países industrializados del mundo. Estados Unidos, que ahora es responsable de alrededor del 70 % del volumen total de transacciones en línea en todo el mundo, es un buen ejemplo del ritmo actual y esperado del crecimiento del comercio electrónico. La Figura 1 presenta la evolución de las ventas de comercio electrónico en los EE. UU. entre 1998 y 1999, y las proyecciones desde el año 2000 hasta el 2003.

En la figura 1, es posible verificar que el comercio electrónico B2B está creciendo a un ritmo mucho mayor que el B2C, y debería pasar de un valor de US$ 109 mil millones en 1999 a US$ 1,33 billones en 2003. Aunque mucho menor, el El comercio electrónico B2C, alcanzó un volumen de US$ 18 mil millones en 1999, y debe llegar a la suma de US$ 108 mil millones en 2003. En consecuencia, se estima que, para el año 2003, la construcción de 10 millones de metros cuadrados de nuevos almacenes especialmente diseñados para manejar los 2,1 millones de entregas nacionales que se esperan para ese año. El Servicio Postal de los Estados Unidos y UPS, que juntos manejan alrededor del 75 % de todas las entregas de comercio electrónico, están al límite y trabajando para reducir sus respectivos costos operativos. Junto a la necesidad de construir almacenes, existe una creciente demanda de brindar información sobre los bienes entregados, lo que está obligando a las empresas a realizar grandes inversiones en tecnología de la información.

Las empresas dedicadas al comercio electrónico empiezan a darse cuenta de que para cumplir con los pedidos directamente del consumidor final es necesario contar con centros de distribución que permitan el picking a nivel de artículos individuales, con un alto grado de eficiencia, además de sistemas que permiten gestionar un gran número de pedidos, compuestos por un reducido número de artículos, y muchas veces realizados por nuevos clientes, sobre los que no se tiene información de registro, ni desde el punto de vista comercial ni desde el punto de vista de localización . Más que eso, estas empresas están descubriendo que las ventas por Internet tienden a aumentar sustancialmente la tasa de devolución de los bienes adquiridos, ya que al momento de tomar la decisión de compra, el cliente no tiene la oportunidad de contacto físico con los productos seleccionados, y muchas veces se decepciona cuando se realiza la entrega física. En EE. UU., la tasa de crecimiento de las devoluciones ha sido mayor que la tasa de crecimiento de las ventas virtuales. En algunas tiendas, la tasa de devoluciones alcanza la alarmante tasa del 30%. Lo peor es que la gran mayoría de los sistemas logísticos en funcionamiento no están preparados para realizar la logística inversa, necesaria para traer de vuelta los productos devueltos por el cliente final.

Ante este escenario, es fácil comprender el papel fundamental de las actividades logísticas en el nuevo mundo del comercio electrónico. Según Peter Drucker, el gurú más reconocido en el área de administración, la distribución, tradicionalmente considerada una función de apoyo en el comercio minorista tradicional, comienza a constituir una competencia fundamental para las empresas involucradas en el comercio electrónico. Solo a través de ella las empresas pueden aspirar a la diferenciación y lograr una ventaja competitiva.

Hasta hace poco, los problemas de cumplimiento de pedidos de comercio electrónico no habían surgido debido al hecho de que la mayoría de las empresas controlaban la complejidad al limitar la cantidad de SKU vendidos y las ubicaciones atendidas, mediante el uso de socios regionales y cobrando un valor promedio por el flete de entrega. Además, el número de pedidos aún era muy pequeño, con un promedio de entre 500 y 1000 por día. En cuanto a las ventas internacionales, una encuesta con una muestra compuesta por los mayores minoristas virtuales estadounidenses indicó que alrededor del 85% de las empresas no las realizan, y el 15% restante lo hace con muchas restricciones. Los problemas aduaneros interfieren mucho; Los clientes suelen devolver la mercancía porque, recién al recibirla, descubren una serie de aranceles que deben pagar y que no estaban explícitos en el momento de la compra.

Pero habrá que relajar estas restricciones, para que el comercio electrónico pueda aprovechar una de sus mayores ventajas competitivas potenciales, que es la capacidad, casi ilimitada, de añadir nuevos SKUs y de actuar con cobertura geográfica global.

De hecho, el poder revolucionario de la tecnología de Internet reside en su capacidad para romper el paradigma del equilibrio entre riqueza y amplitud. La riqueza se refiere a la capacidad de personalización, la interactividad entre comprador y vendedor, y la diversidad y profundidad de la información disponible. El alcance se refiere a la cantidad de clientes a los que se puede llegar, así como a la variedad de artículos que se pueden comercializar. En el mundo de la vieja economía, cuando una empresa quiere actuar de manera integral, es decir, ofrecer una amplia gama de productos a un gran número de clientes, se ve obligada, por razones económicas, a limitar la riqueza de información/comunicación con sus clientes potenciales... Es decir, se ve obligado a utilizar una estrategia de comunicación genérica, un enfoque masivo. Por otro lado, si desea utilizar una estrategia de marketing personalizada, es decir, rica en información, interacción y personalización, deberá restringir la cantidad de clientes abordados y los productos ofrecidos. Con la tecnología de Internet y su poder de comunicación en red, esta compensación tiende a desaparecer, lo que permite a las empresas combinar la amplitud con una gran riqueza en el proceso de comunicación con sus clientes. Por lo tanto, al limitar el número de ubicaciones alcanzadas o el número de artículos ofrecidos, el comercio minorista virtual está renunciando a una de las características más revolucionarias del comercio electrónico. Para deshacerse de estas restricciones, consecuencia de la dificultad de encontrar y entregar productos físicos que se venden a través de Internet, las empresas deberán invertir en estructuras logísticas nuevas y creativas, como una forma de superar los desafíos de este nuevo mundo fantástico, de manera eficiente y a costos competitivos.

ENFRENTANDO LOS DESAFÍOS DEL COMERCIO ELECTRÓNICO

Para enfrentar adecuadamente los desafíos del comercio electrónico, el primer paso es comprender las especificidades que generan la necesidad de nuevas soluciones logísticas. La falta de conciencia sobre la magnitud de estos desafíos es el principal factor generador de los problemas que enfrentan las empresas de comercio virtual. Encuestas realizadas en los EE. UU. indican una fuerte tendencia de las empresas de comercio electrónico a centrar su atención en el desarrollo de sitios web, con un fuerte énfasis en cuestiones de confiabilidad y marketing, relegando a un segundo plano los esfuerzos para crear estructuras logísticas adecuadas a los desafíos presentados. Al adoptar este comportamiento, las empresas virtuales corren tres tipos de riesgo. En primer lugar, corren el riesgo real de perder clientes insatisfechos por la falta de servicios logísticos. En segundo lugar, pueden perder dinero al juzgar mal los costos logísticos existentes y las políticas de precios inapropiadas con los clientes. Finalmente, los sistemas de distribución de estas empresas pueden salirse de control al continuar operando en base a estructuras tradicionales, como el uso de paletas, y sistemas inadecuados de almacenamiento y recolección. La Tabla 1 a continuación presenta las principales diferencias entre la logística tradicional y el comercio electrónico de empresa a consumidor.

El análisis de la Tabla 1 deja en claro la necesidad de desarrollar sistemas logísticos específicos para satisfacer las demandas del comercio electrónico B2C. Los sistemas actualmente existentes ciertamente no se adaptan a las características de este nuevo concepto. Por ello, existe una fuerte tendencia a buscar nuevos arreglos para enfrentar este desafío. Muchos de estos arreglos involucran tres tipos de actores: la empresa de comercio electrónico, responsable de la selección, compra y venta de bienes, un operador logístico especializado, responsable del cumplimiento de pedidos (fulfillment), y una empresa de mensajería o entrega urgente, responsable de por la actividad de entrega física. La experiencia ha demostrado que, contrariamente a lo que uno podría imaginar, el mayor cuello de botella en el comercio electrónico no se encuentra en la entrega física puerta a puerta, sino en el cumplimiento o preparación de pedidos, que incluye el procesamiento de pedidos, la gestión de inventario, la coordinación con los proveedores. y clasificación y embalaje de mercancías. En EE. UU., por ejemplo, la existencia de empresas con gran tradición en la entrega urgente puerta a puerta, como UPS, FedEx y USPS, hace que la actividad de entrega física sea muy efectiva desde el punto de vista de los tiempos de entrega y la consistencia. ., aunque sigue siendo caro debido a la dispersión geográfica de los lugares de entrega. Incluso en Brasil, donde no existen empresas con la tradición y sofisticación de UPS y FedEx, la Empresa Brasileira de Correios viene jugando este papel. A pesar de sus carencias tecnológicas -principalmente en lo que respecta a la tecnología de la información- que no permiten el seguimiento de las mercancías en tránsito, Correios cuenta con una formidable red de distribución física repartida por todo el país, que ha sido utilizada por empresas de correo electrónico, comercio y logística. operadores especializados en cumplimiento, para entregar más del 75% de las compras realizadas a través del comercio minorista virtual.

Una encuesta reciente realizada por el Centro de Estudios en Logística de la Coppead, mostró que los mayores problemas del desempeño logístico del comercio electrónico en Brasil residen en las etapas que van desde la preparación y envío del pedido por parte del consumidor, hasta la transferencia de el producto al cliente transportista para la entrega física. Desde el momento en que el transportista recibe la mercancía, junto con la información correcta, el proceso de entrega, mayoritariamente realizado por Correos, suele transcurrir con relativa tranquilidad, aunque aún se producen errores y falta información de seguimiento de la mercancía en tránsito. . Los principales problemas encontrados durante la etapa de cumplimiento del pedido fueron, en su mayoría, de carácter informativo: dificultades para cerrar la transacción financiera, -principalmente al utilizar el comprobante bancario, pero también la tarjeta de crédito- dificultades para obtener información sobre el estado de el pedido, y errores en la transcripción de la información de dirección, involucrando ciudad, código postal y nombre del destinatario. También se verificó la ocurrencia de problemas relacionados con la indisponibilidad de productos y errores de recolección. Estos resultados refuerzan el argumento de que los mayores desafíos del comercio electrónico B2C se encuentran en la actividad de cumplimiento de pedidos.

El crecimiento del número de transacciones comerciales a través de Internet debería acentuar aún más la situación descrita anteriormente. Cuanto mayor sea el número de pedidos realizados y entregados, más barata y fácil será la entrega física –debido al crecimiento de la densidad geográfica y la economía de escala resultante– y más complejo y costoso el proceso de cumplimiento de pedidos, debido a la multiplicación de el número de proveedores y artículos a controlar, separar y empaquetar.

La solución a este problema pasa necesariamente por la creación de nuevos modelos logísticos para el cumplimiento de pedidos. Una solución que se empieza a identificar como adecuada es lo que se está denominando un sistema logístico “de extremo a extremo”. Según Forrester Research, este modelo es una extensión del sistema utilizado por algunas empresas de venta por correo e implica la visibilidad del paquete transportado, así como la continuidad del servicio prestado, desde el momento de la compra hasta el momento de la entrega. Hay tres principios básicos de este modelo.

El primero es fortalecer la relación con el cliente. El servicio prestado debe superar las expectativas del cliente. Se pueden ofrecer nuevos tipos de servicios a los consumidores, aumentando las posibilidades de interacción entre ellos y la empresa a lo largo del ciclo del pedido. El cliente debe ser informado de todos los detalles relativos al ciclo completo del pedido, así como de la disponibilidad de los productos, la previsión de entrega y el coste total de la transacción. Las empresas deben ser proactivas en el envío de información sobre el pedido del cliente, especialmente cuando no se pueden cumplir las metas previamente establecidas en el momento de la compra. Además de estas preocupaciones, las empresas deben diseñar y gestionar un servicio postventa ágil y sencillo. Es decir, la estructura de los servicios postventa debe permitir a los clientes un proceso sencillo y rápido de devolución de la mercancía, tanto en el caso de cancelación de la compra, como de cambio. Para brindar este servicio de manera planificada, las empresas deben preocuparse tanto por el cumplimiento como por la logística inversa.

El segundo principio del modelo es centrarse en los paquetes, no en las tarimas. Las empresas deben prepararse para un gran flujo de pedidos compuestos por pocos artículos y configurar su sistema logístico para obtener el nivel de servicio deseado. Aquellos que desean el éxito a largo plazo deben prepararse para ciclos de pedidos más cortos, que a menudo duran horas en lugar de días. Las empresas deben tratar de reducir el número de devoluciones tanto como sea posible. Como la previsión de ventas puede ser una tarea difícil cuando se trata de comercio electrónico, es necesario prepararse para los períodos pico, a menudo negociando servicios especiales con los proveedores para poder contemplar estas fases. En definitiva, las empresas deben realizar una buena gestión de la demanda. Además, deben preocuparse por consolidar artículos en una sola entrega sin comprometer los costos de inventario. Otra recomendación es personalizar los servicios para cada pedido, como montaje, envoltorio de regalos y promociones, buscando realizar un marketing uno a uno.

El tercer y último principio se refiere a la entrega puerta a puerta. Las empresas deben prepararse para todo tipo de entrega, ya sea comercial, residencial, con montaje solicitado, que contemple la ausencia del cliente, etc. Muchas empresas consideran la actividad de entrega como una mercancía; pero en el comercio electrónico, debe verse como un factor diferenciador con los clientes. Para ello, se debe ofrecer al cliente varias opciones para recibir la mercancía, brindándole la máxima comodidad. De esta forma, las empresas pueden, por ejemplo, permitir que el cliente recoja su pedido en un lugar determinado acordado. Y, por último, las empresas deberían gestionar automáticamente las excepciones, incluso permitiendo la redirección de paquetes durante todo el ciclo de entrega. Esta automatización es necesaria dado el volumen de pedidos diarios, que ya no soportan el manejo manual y no planificado de casos excepcionales.

Referencias

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