LA ETAPA DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN LOGÍSTICA EN LAS GRANDES EMPRESAS BRASILEÑAS

El objetivo de este trabajo es analizar la estructura logística de grandes empresas brasileñas, líderes en sus sectores. Para ello, se realizaron diez estudios de caso, basados ​​en la recolección y análisis de datos y en un modelo desarrollado por Bowersox (1992).

Según ese modelo, el nivel de desarrollo de la estructura logística de una empresa puede analizarse desde tres dimensiones básicas: formalización de la función logística; supervisión del rendimiento; y adopción de tecnología. Las empresas que tienen estas tres dimensiones bien desarrolladas tienden a tener un sistema logístico más flexible.

Para llevar a cabo este estudio se realizaron algunas modificaciones al modelo de Bowersox, siendo la principal la incorporación de la dimensión de complejidad logística en el modelo de análisis.

En general, los resultados indican que la estructura logística en las grandes empresas brasileñas está evolucionando hacia una mayor formalización y una mayor utilización de indicadores de desempeño, que, sin embargo, todavía carecen de calidad y adecuación a las necesidades de los gestores logísticos. En cuanto a las tecnologías de la información, todavía hay una gran escasez, aunque hay planes para una adopción rápida.

Área Temática: Producción Industrial y de Servicios

1. INTRODUCCIÓN 

Tradicionalmente vista como un simple conjunto de actividades, sin ningún glamour gerencial, y por tanto relegada a niveles operativos como un mal necesario, la logística comienza a conquistar un nuevo espacio en la agenda estratégica de las empresas. La visión tradicional tiene un fuerte sesgo técnico. En él, la logística es entendida como un conjunto de disciplinas técnicas, que se ocupa del flujo de materiales, desde la materia prima hasta el producto terminado, dentro de una perspectiva de racionalidad económica. En este enfoque, las actividades de almacenamiento y transporte son tratadas como medios para lograr la eficiencia en el uso de los recursos, sin mayor consideración de sus impactos en la capacidad competitiva de las empresas.

La creciente intensidad del entorno competitivo en las últimas décadas, combinado con los cambios tecnológicos en las tecnologías de la información y las telecomunicaciones, ha favorecido el desarrollo de la logística en términos conceptuales y tecnológicos. La presión del mercado por una mayor variedad de productos y mejores niveles de servicio, sin comprometer la productividad, ha incentivado la adopción de estrategias comerciales basadas en soluciones logísticas capaces de revertir las amenazas generadas por el inevitable aumento de la complejidad operativa.

En este sentido, la adopción de enfoques sofisticados para gestionar el proceso logístico dentro de las empresas ha representado un punto clave para la implementación y el apoyo de estrategias de marketing prometedoras. En este contexto, la logística evolucionó en su base conceptual, pasando a considerar de manera sistémica todas las actividades que están directa e indirectamente relacionadas con los flujos físicos y de información de la cadena de suministro.

En un país de las dimensiones continentales de Brasil, así como en los Estados Unidos, el papel de la logística crece enormemente en importancia. Según estimaciones realizadas por el Council of Logistics Management, los gastos anuales en actividades logísticas representan alrededor del 15% al ​​20% del PIB norteamericano, es decir, algo alrededor de US$ 700 mil millones. Considerando esta misma proporción para Brasil, estaríamos hablando de un conjunto de actividades que mueven alrededor de US$ 80 mil millones anuales.

Recientes artículos publicados en las revistas Fortune y Exame dan ejemplos de empresas que admiten enormes pérdidas generadas en sus sistemas logísticos. En el caso de Compaq, el principal fabricante mundial de microcomputadoras, se estima que perdió aproximadamente US$ 1 millones en 1994 porque sus productos no estaban disponibles en el momento y lugar en que los clientes estaban dispuestos a comprarlos. En el mismo año, la filial brasileña de Nestlé registró pérdidas del orden de US$ 1,3 millones por daños a sus productos en las carreteras. Refripar estima que todos los meses el 10% de los patrones de vidrio de sus congeladores horizontales se rompen en el trayecto entre el aeropuerto de Cumbica, en São Paulo, y Curitiba.

Al igual que en relación a las pérdidas, abundan las noticias sobre inversiones en recursos, que presagian un cambio de rumbo en el escenario actual. Sin embargo, poco se investiga sobre cómo debe evolucionar la gestión de los recursos logísticos para asegurar los avances propuestos. En Brasil, existen pocas publicaciones que traten sobre el desarrollo de la logística empresarial. Aún más preocupante, hay una completa falta de información sobre cómo las empresas brasileñas organizan sus procesos logísticos. Esta observación sirvió de incentivo para la elaboración de una investigación desarrollada por COPPEAD, que tuvo como principal objetivo obtener información sobre las prácticas de gestión logística adoptadas por empresas líderes en diversos sectores de la economía brasileña.

El modelo conceptual desarrollado por Bowersox (1992) y adaptado para este trabajo sirvió de referencia para formular las preguntas de investigación. Los bloques de preguntas están relacionados con las dimensiones del modelo conceptual básico, a saber: Formalización, Monitoreo del Desempeño, Adopción de Tecnología y Flexibilidad. El guión buscó posibilitar la recopilación de información capaz de responder a 4 preguntas principales, que se enumeran a continuación:

1. ¿Cuál es el grado de formalización organizacional de las actividades logísticas en las empresas encuestadas?
2. ¿Cómo monitorean las empresas encuestadas su desempeño logístico y cuál es la calidad de los indicadores utilizados?
3. ¿Qué tecnologías de la información están siendo utilizadas por las empresas encuestadas y cuál es el nivel de satisfacción con ellas?
4. ¿Cuál es el grado de flexibilidad del sistema logístico de las empresas encuestadas?

También se pretendió establecer algunas consideraciones sobre el contexto estratégico que rige las prácticas de organización del proceso logístico. En este caso, tratamos de determinar la importancia relativa del servicio al cliente dentro de la estrategia de marketing de las empresas encuestadas.

2. EL MODELO UTILIZADO

Bowersox (1992), basado en resultados de investigación publicados en su libro “Leading Edge Logistics: Competitive Positioning for the 90's” desarrolló un modelo que ofrece un marco conceptual para presentar las relaciones entre las dimensiones organizacionales que explican la mejora del desempeño logístico. Al estar basado en investigaciones de campo, este modelo está respaldado por la experiencia de empresas que demuestran un desempeño logístico superior en comparación con la práctica del mercado.

La Figura 1 presenta el modelo básico adoptado en el trabajo, que enumera los atributos esenciales para el desempeño integrado del sistema logístico, que en consecuencia potencia la capacidad de la empresa para satisfacer al cliente.

Según el modelo, el desarrollo simultáneo de los atributos Formalización, Seguimiento del Desempeño y Adopción de Tecnología genera la Flexibilidad del sistema logístico, flexibilidad que permite una diferenciación competitiva, considerando los aspectos económicos. La formalización presupone una organización integrada de funciones logísticas y estándares operativos establecidos. Sin embargo, en su dinámica, la empresa necesita un seguimiento efectivo de su desempeño para medir y determinar cambios de rumbo. A su vez, dada la gran cantidad de datos asociados, un adecuado sistema de indicadores solo es viable con tecnología avanzada para la recolección, manipulación y transmisión de información gerencial para apoyar la decisión. Este ciclo se cierra una vez que un plan logístico, elemento básico del atributo de formalización, demanda información en cantidad y precisión suficientes para lograrlo. La flexibilidad se genera desde el momento en que este ciclo de causa y efecto se traduce en una alta capacidad gerencial para enfrentar situaciones no rutinarias y oportunidades de mercado.

La formalización de la estructura de manera integrada permite orquestar completamente el proceso rutinario, liberando a la alta dirección para dedicarse a temas estratégicos y movilizar esfuerzos logísticos en situaciones extemporáneas con gran precisión. La responsabilidad fundamental de la alta gerencia es crear un entorno organizacional dentro del cual el ejecutivo operativo esté en mejores condiciones para lograr los objetivos corporativos. En este sentido, la estructura organizativa juega un papel vital en el arte de la gestión. Tradicionalmente, la responsabilidad de administrar los procesos logísticos se ha fragmentado, creando vulnerabilidades a la duplicación de esfuerzos, desperdicio de recursos, conflictos de autoridad e incompatibilidad de objetivos.

La adopción de tecnología adecuada, al permitir brindar información precisa y oportuna, permite una evaluación más realista de la situación, lo que consecuentemente minimiza el tiempo de respuesta y aumenta la posibilidad de éxito de la empresa. El proceso de toma de decisiones se vuelve más ágil; ciclos operativos más cortos; y las adaptaciones menos traumáticas en el sistema.

El monitoreo permanente del desempeño de los procesos logísticos los hace más estables. El análisis sistemático de indicadores, como costos, servicio al cliente y calidad del producto, se traduce en un mayor conocimiento del proceso en su conjunto, lo que a su vez permite una mayor flexibilidad en las operaciones. El benchmarking, un método de monitoreo muy popular, asume que no hay razón para reinventar la rueda; Observar cómo otras organizaciones realizan actividades similares o enfrentan situaciones adversas puede ahorrar tiempo y recursos.

La empresa que tiene flexibilidad en sus operaciones puede beneficiarse en situaciones especiales, ya sea por la mayor capacidad de satisfacer al cliente, o por la capacidad de realizarlas a menor costo. La idea central es seguir siendo creativos, aprovechando los cambios del mercado. Una empresa con operaciones flexibles puede personalizar sus servicios y capitalizar sus esfuerzos en las oportunidades más rentables. En algunos casos, la flexibilidad logística se puede utilizar para aprovechar las fluctuaciones de la demanda, en otros, para responder positivamente a las demandas únicas de los clientes clave. Independientemente de las razones, el desempeño superior está relacionado con la capacidad de la empresa para identificar y responder rápidamente a las oportunidades del mercado.

3. LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO Y LAS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA

Para analizar la etapa de desarrollo de la gestión logística en las grandes empresas brasileñas, se decidió realizar 10 estudios de casos en empresas pertenecientes a diferentes sectores industriales. Estas empresas fueron entrevistadas personalmente entre octubre de 1993 y agosto de 1994 a partir de un cuestionario que mezclaba preguntas abiertas y cerradas, incluyendo información cuantitativa y cualitativa, esta última generalmente recolectada mediante escalas tipo Likert. La Tabla 1 a continuación presenta algunas características generales de las empresas encuestadas y sus sistemas logísticos.

En primer lugar, es importante llamar la atención sobre el hecho de que la muestra está compuesta por empresas grandes, que tienen una fuerte participación de mercado y cuya mediana de ingresos es de US$ 600 millones por año. La más pequeña gana US$ 100 millones y la mayor US$ 4 mil millones. La mayoría de las empresas encuestadas, es decir, el 60%, son empresas multinacionales de diferentes nacionalidades, a saber: suiza, norteamericana, argentina, alemana, holandesa y angloholandesa.

En una escala de 1 a 5, donde 1 representa un desempeño en algunos segmentos, el 80% de las empresas afirman cubrir un amplio espectro de segmentos de mercado (4 o 5), con 6 empresas que informan que atienden a todo el mercado (5 ). Las otras dos empresas, B y C, se centran en un número limitado de mercados (2). Por otro lado, las empresas encuestadas están presentes en prácticamente todo el territorio nacional. Considerando una escala de 1 a 5, el 70% de las empresas indicaron tener operaciones en todo el país (5), mientras que las otras tres reportaron tener una amplia presencia geográfica en el mercado (4).

La cuota de mercado de las empresas varía mucho, entre el 1% y el 70%, con una mediana del 25%, lo que otorga a las empresas en estudio una posición destacada en sus respectivos sectores.

Si bien existen grandes diferencias en la complejidad operativa entre empresas, en general cuentan con sistemas logísticos complejos. Gran cantidad de clientes, proveedores, artículos en stock (SKU's), o almacenes, determinan la complejidad logística de estas empresas. También se verifica que las empresas utilizan las más variadas estructuras logísticas, o sea, todo lo que concierne al nivel de integración vertical, el número y nivel de control sobre los almacenes y las prácticas de transporte.

4. RESULTADOS PRINCIPALES

Las características de las empresas y sus sistemas logísticos sirven como referentes para una mejor interpretación de los principales hallazgos relacionados con las preguntas de investigación antes mencionadas. Cabe mencionar que, en su conjunto, las empresas perciben la creciente importancia del servicio al cliente en sus estrategias competitivas, importancia que debería crecer un 15% en los próximos dos años. De las 10 empresas estudiadas, el 50% percibe que la atención al cliente ganará terreno en relación a otras variables de marketing, a saber: producto, precio y promoción y publicidad. Otras tres empresas, es decir, el 30% del total, no esperan cambios en la relación entre estas variables de marketing. Finalmente, las 2 empresas del sector de distribución de combustibles, es decir, el 20% del total, perciben una reducción en la prioridad de atención al cliente frente a las demás variables.

4.1 Formalización

El grado de formalización de las actividades logísticas se analizó a través de tres dimensiones básicas: el nivel de centralización del control gerencial sobre los componentes logísticos; el nivel jerárquico del principal ejecutivo de logística; y la existencia de una planificación y misión logística formalizada.

Los cinco componentes logísticos básicos, es decir, almacenamiento, inventario, procesamiento de pedidos y compras, así como servicio al cliente, muestran diversos grados de centralización y control (ver Tabla 2). En las diez empresas analizadas, las actividades de almacenamiento y transporte están total o parcialmente bajo el control de la gestión logística. El componente de stock presenta una situación interesante, en el sentido de que su control es generalmente compartido entre la gerencia logística y alguna otra gerencia. Esto es cierto en el 50% de las empresas. En el 20% de las empresas el control logístico es total, y en el 30% ninguno.

El procesamiento de pedidos y compras tiene el mismo patrón de centralización; nunca se comparten entre la gestión logística y otras direcciones. Es decir, no existe un control parcial ejercido por la logística. En el 50% de las empresas la dirección logística las controla completamente y en el 50% no hay control. El servicio al cliente, a su vez, es el componente sobre el que existe el menor nivel de control por parte de la organización logística. En el 70% de los casos, este control lo ejercen otras áreas funcionales.

El principal ejecutivo del área logística tiende a ocupar un alto cargo en las empresas examinadas. En el 60% de los casos reporta directamente al ejecutivo principal de la empresa, es decir, está en igualdad de condiciones con ejecutivos de otras áreas funcionales, como comercial y financiera. En el 30% de los casos, el gerente de logística ocupa el 2do escalón (2 niveles por debajo del ejecutivo principal) y en solo un caso el 3er escalón (3 niveles por debajo del ejecutivo principal). Sin embargo, esta alta importancia otorgada al ejecutivo logístico no parece reflejarse en los procesos de planificación logística formalizados. En el 80% de las empresas no existe una definición de la misión logística, y en el 70% no existe una planificación logística formalizada.

Estos datos indican que el proceso de formalización de la función logística en las empresas brasileñas aún tiene un buen camino por recorrer. Aparentemente, el aspecto que más avanzó fue el nivel jerárquico del ejecutivo principal. Sin embargo, su control sobre los distintos componentes logísticos aún es limitado, ya que se concentra en las áreas de almacenamiento y transporte. Más importante aún es constatar la casi inexistencia de planificación y formalización de la misión logística en las empresas analizadas.

4.2 Supervisión del rendimiento

La segunda característica del sistema logístico se refiere a cómo las empresas monitorean su desempeño logístico (ver Tabla 3). Al enfrentarse a una lista de 49 indicadores (que representan 6 dimensiones de desempeño) y preguntar cuáles de ellos se utilizaron, las empresas revelaron un alto grado de uso de los mismos. En promedio, las diez empresas afirman utilizar alrededor del 85% de los indicadores enumerados. Dos empresas utilizan el 100% de los indicadores y solo una utiliza menos del 69%. Desde el punto de vista de las 6 dimensiones, la más utilizada son los indicadores de benchmarking con un 88% y la menos utilizada es el servicio al cliente con un 82%.

Este alto nivel de utilización parece indicar una fuerte preocupación por mejorar el desempeño. Esta hipótesis se ve reforzada por datos que indican la importancia que las empresas atribuyen al conjunto de indicadores. Considerando el promedio de los 49 indicadores, en una escala de 0 a 5, el grupo de empresas asigna 4 puntos, o el 80%, a su importancia. Los indicadores más importantes están relacionados con la dimensión benchmarking, con 4,4 puntos, y los menos importantes con la dimensión productividad, con 3,6 puntos.

Esta preocupación por los indicadores parece, sin embargo, no corresponderse con la calidad de los mismos, según los propios entrevistados. Cuando se les pidió que dieran su opinión sobre la calidad deseada y la calidad percibida basada en una escala de Likert de 0 a 5, los entrevistados señalaron una brecha de calidad sustancial. Considerando el promedio de los 49 indicadores, para las 10 empresas entrevistadas, existe una brecha del 35,4% entre la calidad deseada y la calidad percibida. Más interesante aún es verificar que los indicadores con mayores brechas de calidad son precisamente los que se consideran más importantes, es decir, benchmarking, costos y servicio al cliente.
4.3 Uso de la tecnología de la información

La tercera característica de los sistemas logísticos analizados en este estudio se refiere al uso de las tecnologías de la información por parte de las empresas (ver Cuadros 4 y 5). Por lo tanto, se examinaron 5 aspectos diferentes. Los dos primeros están relacionados con el uso de software/sistemas de información, considerando tanto su importancia como el nivel de calidad percibido por los usuarios. El tercero está relacionado con el uso de tecnología de hardware, el cuarto aborda la satisfacción del usuario de logística con el área de TI de las empresas investigadas y el último trata con el uso de EDI.

En este análisis se consideraron veinticuatro áreas diferentes de aplicaciones de software de logística. En una escala Likert de 0 a 5, donde 0 significa ninguna importancia y 5 mucha importancia, el grupo de empresas atribuyó una media de 3,8 puntos, es decir, un 76%, a la importancia global de contar con software para las 24 áreas consideradas. Esto significa que las empresas creen en la importancia de los sistemas de información para la logística

Considerando los 12 sistemas de información identificados como los más importantes, 4, es decir, el 33% del total están relacionados con la gestión comercial, 3 con la gestión de materiales/abastecimiento, 2 con la gestión del transporte, 2 con el análisis del desempeño y 1 con la gestión del almacenamiento ( ver Tabla 4). De alguna manera, esta proporción indica las áreas más prioritarias para la gestión del sistema logístico de las empresas encuestadas. Es decir, las áreas comerciales y de materiales y abastecimiento son las que reciben mayor atención por parte de los ejecutivos de logística en materia de información y planificación.

Sin embargo, según los entrevistados, la calidad de los sistemas de información existentes en las 10 empresas encuestadas está por debajo del nivel deseado por los profesionales de la logística. El nivel de calidad de los 24 sistemas de información, medido por la brecha con relación al nivel deseado, muestra grandes discrepancias entre empresas, y un valor promedio de 35,4%, como se muestra en la Tabla 5.

Cuando examinamos la calidad del software/sistemas de información implementados en las empresas bajo estudio, es claro que hay mucho margen de mejora. Es interesante notar que 5 de los 12 programas prioritarios tienen brechas de calidad por encima del promedio. Aún más revelador es la observación de que todos los sistemas dirigidos al área comercial y dentro del conjunto más importante no se encuentran entre los de peor calidad (es decir, con brechas por encima del promedio). Por otro lado, todos aquellos sistemas relacionados con el análisis del rendimiento, en la lista de los más importantes, se citan entre los más necesitados de mejora. Al examinar los 3 sistemas de aplicación de gestión de materiales/suministros enumerados entre los 12 más importantes, se observa que 2 también se encuentran entre los de menor calidad. En definitiva, existe una clara evidencia de que los sistemas con interfaz directa con los clientes son los más privilegiados en términos de calidad.

El análisis temporal sobre el nivel de adopción de tecnología de la información de hardware reveló dos situaciones muy diferentes, pero prometedoras (ver Gráfico 6). Los tipos de hardware enumerados se dividieron en dos grupos: 8 computacionales y 7 operativos. En el caso del hardware computacional, las 26 tecnologías actualmente implementadas en las empresas se incrementarán en 12 en los próximos dos años, alcanzando un total de 38. Esto representa un crecimiento del 46%. Por otro lado, las empresas pretenden aumentar el número de hardware operativo existente de 2 a 28. Esto representa un crecimiento explosivo del 1.300% en dos años. El hardware operativo más objetivo es el código de barras y el escaneo óptico, mientras que en el caso del hardware computacional, las empresas están migrando de las computadoras a los recolectores de datos manuales.

Otro aspecto en el análisis de adopción de tecnología se refiere al nivel de satisfacción del usuario logístico con el área de TI de las empresas (Gráfico 7). Se pidió a los encuestados que respondieran, en una escala del 1 al 5, sobre su nivel de satisfacción con el desarrollo de los sistemas de información y la calidad de la información disponible. En general, las empresas revelaron un nivel medio de satisfacción con el área de TI, con 3 puntos, es decir, un 60% del nivel máximo de satisfacción.

Finalmente, el nivel de adopción de EDI (intercambio electrónico de datos entre empresas) se examinó como parte del análisis sobre el nivel de uso de la tecnología de la información (Anexo 8). En general, las empresas encuestadas tienen la intención de aumentar su uso de EDI en un 123 %, de 13 a 29 aplicaciones. También fue importante señalar un cambio de tendencia en la adopción de EDI entre las empresas para los próximos dos años: del sector financiero a aquellas actividades relacionadas con la logística.

4.4 Flexibilidad del Sistema Logístico

La última característica del sistema logístico se refiere a la capacidad de respuesta de las empresas en situaciones no rutinarias (Gráfico 9). Vale recordar que el modelo de Bowersox (1992) relaciona el nivel de flexibilidad del sistema logístico con el nivel de sofisticación de las demás dimensiones, a saber: formalización, seguimiento del desempeño y adopción de tecnología. Las empresas fueron evaluadas, en una escala de 1 a 5, según las respuestas obtenidas sobre el nivel de flexibilidad deseado y real, para cada una de las 11 situaciones enumeradas. En promedio, las empresas perciben como deseable tener un alto nivel de respuesta para el conjunto de situaciones enumeradas con 4,0 puntos, lo que representa el 80% del valor máximo de la escala.

Es importante verificar que 3 de las 4 situaciones en las que más se desea flexibilidad se refieren a temas contingentes en la operación del sistema logístico, a saber: falla informática, problemas de abastecimiento y devoluciones de productos. El hecho de que el ordenador no aparezca como elemento más relevante puede indicar que existe cierta falta de fiabilidad con el área informática de las empresas por parte de los profesionales de la logística.

También se puede observar que situaciones asociadas a la capacidad del sistema logístico para atender las necesidades específicas de los segmentos de mercado no aparecen en las primeras posiciones. Esto aparentemente indica que aún no se le da prioridad al diseño de los sistemas logísticos para acomodar los requisitos específicos de los segmentos del mercado. Es decir, en general, los proyectos de sistemas logísticos no tienen prioridad por estar orientados al cliente.

A pesar de la alta importancia media atribuida a la flexibilidad del sistema logístico, este hecho no parece reflejarse en los niveles actuales de flexibilidad de las empresas. La brecha de calidad media entre el nivel real y el deseado, obtenida para las 11 situaciones, es del 22,48%. Esto implica que existe presión para aumentar el nivel de flexibilidad de los sistemas logísticos de las empresas encuestadas.

5. CONCLUSIÓN

Al igual que en los EE. UU. y en la mayoría de los países desarrollados, en Brasil la importancia otorgada a la actividad logística parece estar creciendo rápidamente. Los resultados de la investigación realizada en 10 grandes empresas brasileñas, con base en el modelo Bowersox, y presentados aquí de forma resumida, refuerzan esta suposición.

Se analizaron cuatro dimensiones básicas de los sistemas logísticos: formalización organizacional, seguimiento del desempeño, uso de tecnologías de la información y flexibilidad operativa. El análisis de cada uno de ellos indica que las empresas brasileñas están tomando conciencia de la importancia de estas dimensiones para el buen desempeño logístico y que ya están trabajando para mejorar su gestión. Hay, sin embargo, grandes espacios para la mejora y el refinamiento.

La formalización, medida por el grado de centralización y control, por el nivel jerárquico del principal ejecutivo logístico, y por la existencia de definición de misión y planificación a largo plazo, parece evolucionar moderadamente. El principal avance parece darse en relación al nivel jerárquico. En 6 de las 10 empresas estudiadas, el ejecutivo principal de logística se encuentra en el nivel más alto, es decir, reporta directamente al ejecutivo principal de la empresa. En 3 de las empresas se encuentra en el segundo escalón, y en sólo 1 empresa ocupa un puesto de tercer escalón.

En cuanto al grado de centralización y control, aún queda mucho camino por recorrer, aunque hay empresas donde el avance ya ha sido sustancial. En el grupo de 10 empresas lo que se puede apreciar es que, de los 6 componentes logísticos considerados, el transporte y el almacenamiento son los únicos que siempre están bajo el control de la gestión logística, mientras que la atención al cliente es el componente donde menos se presenta. para controlar En solo 2 empresas este control es total, y en 7 no existe control por parte de la dirección logística. Pero los aspectos menos desarrollados de la formalización son los relacionados con la definición de la misión y la existencia de una planificación a largo plazo. En el 80% de las empresas analizadas no existe una definición de la misión logística, y en el 70% no existe una planificación logística a largo plazo.

El seguimiento del rendimiento es un aspecto de la gestión logística cuya importancia ya ha sido claramente percibida por la gran mayoría de las empresas. En promedio, las 10 empresas analizadas afirman utilizar el 85 % de los 49 indicadores enumerados, y 2 empresas afirman utilizar el 100 % de ellos. Hay, sin embargo, un aspecto negativo importante con respecto al uso de estos indicadores. La calidad, medida por la diferencia entre los niveles deseado y percibido, todavía deja mucho que desear; la brecha promedio es del 35%. Esta brecha de calidad parece reflejar algunos problemas bien conocidos: los gerentes de logística no están muy familiarizados con el uso de informes de gestión, mientras que al mismo tiempo tienen dificultades para obtener información correctamente formateada del área de TI de las empresas. Es interesante observar que los indicadores considerados más importantes por los entrevistados fueron los relacionados con el benchmarking, es decir, aquellos que buscan comparar el desempeño operativo con otras empresas. Por otro lado, estos mismos indicadores también fueron los que mostraron las mayores brechas de calidad (alrededor del 40%). En su conjunto, los indicadores de productividad, aunque considerados los menos importantes, alcanzaron un índice de importancia del 82%.

Las tecnologías de la información se han dividido en software, hardware y EDI para fines de análisis. Las áreas de aplicación consideradas más importantes en términos de software fueron, sin duda, comercial y de materiales. El transporte, el almacenamiento y el análisis del rendimiento se consideraron menos importantes. A pesar de esto, en términos globales, se puede decir que las empresas consideran importante el uso de software. En una escala de 0 a 100, la importancia promedio atribuida al uso de software para ayudar en la gestión logística fue de 76. Asimismo, al igual que en el caso de los indicadores de desempeño, también existe un claro problema de insatisfacción de los encuestados con la calidad de software actualmente disponible en sus empresas. La brecha promedio entre la calidad deseada y la percibida también fue del 35%.

Las tecnologías de hardware se subdividieron en operativas y computacionales. Los resultados indican una gran discrepancia entre estas dos clases de hardware con respecto al grado de adopción por parte de las empresas. Si bien el hardware computacional ya es ampliamente utilizado por las empresas, el hardware operativo aún no se ha extendido lo suficiente. Mientras que las 10 empresas analizadas utilizan algún tipo de hardware computacional (mainframe, mini, microcomputadoras, etc.), solo 2 utilizan algún tipo de hardware operativo. Una sola empresa afirma utilizar equipos automáticos de manipulación de materiales, mientras que otra afirma utilizar carretillas elevadoras con una computadora a bordo. Sin embargo, existen ambiciosos planes de inversión en hardware operativo, lo que debería resultar en un aumento del 1300% en su uso. Por lo tanto, se prevén grandes cambios en esta área.

En cuanto al tercer y último elemento de tecnología de la información, EDI, ya existe en un número razonable de empresas que lo utilizan, pero este uso está bastante concentrado en aplicaciones en el área financiera. De las 13 aplicaciones existentes, 6 interconectan empresas con entidades financieras. Las otras 7 aplicaciones existentes son empresas de interconexión con transportistas, clientes, proveedores y almacenes. Según los entrevistados, este panorama debería cambiar sustancialmente en los próximos dos años, cuando se implementarán 16 nuevas aplicaciones, con miras a aumentar las interconexiones con clientes (6 aplicaciones), proveedores (5), carriers (4) e instituciones financieras. (1). .

La cuarta y última dimensión analizada fue la flexibilidad operativa. Se buscó identificar el nivel de flexibilidad deseado y compararlo con el nivel existente, según la percepción de los entrevistados. A pesar de la alta importancia atribuida a la flexibilidad del sistema logístico, este hecho no parece estar reflejándose en los niveles actuales de flexibilidad de las empresas. La brecha de flexibilidad, equivalente al 22% de lo deseado, es sustancial.

En cuanto a la flexibilidad, un tema de gran importancia, y que no fue adecuadamente discutido en este documento, tiene que ver con la posible relación entre flexibilidad, complejidad logística y “sofisticación” de la organización logística. Por sofisticación logística se entiende el grado de estructuración, medido por el nivel de formalización, por el sistema de seguimiento del desempeño y por la intensidad de uso de las tecnologías de la información. Cuanto mayor es la formalización de la función logística, más complejo el sistema de seguimiento del desempeño y más intensivo el uso de las tecnologías de la información, mayor es la “sofisticación” de la organización logística.

Diferentes empresas tienen diferentes niveles de complejidad logística. El número de SKU's, proveedores, fábricas, almacenes involucrados, clientes atendidos, además de la extensión geográfica cubierta, son factores que contribuyen a esta complejidad. Es de esperar que cuanto mayor sea la complejidad, mayor será la necesidad de flexibilidad. Por otro lado, de acuerdo con el modelo Bowersox discutido anteriormente, cuanto mayor sea la sofisticación logística, mayor será la flexibilidad operativa. Por lo tanto, las empresas que operan sistemas logísticos más complejos deberían necesitar sistemas logísticos más sofisticados para obtener una mayor flexibilidad operativa.

En su tesis de maestría, Lavalle da Silva realizó un análisis exploratorio de estas relaciones, a partir de las 10 empresas que componían su muestra. Los resultados encontrados parecen confirmar la existencia de algunas de esas relaciones. Las empresas con una mayor complejidad logística tienden a querer una mayor flexibilidad y, de hecho, trabajan de forma más flexible. Por otro lado, las empresas con mayor sofisticación logística tienden a tener una mayor flexibilidad logística. Sin embargo, el análisis parece negar la suposición de que las empresas con mayor complejidad logística necesariamente tienen una mayor sofisticación logística. Esto indicaría la existencia de brechas de sofisticación en la organización logística.

Aunque todavía es muy exploratorio, este instrumento analítico indica caminos interesantes que merecen ser recorridos a través de estudios más profundos. Un mejor desarrollo del instrumento de análisis puede ser de gran utilidad para diagnosticar la estructura logística de las organizaciones productivas.

Referencias

Entrega de las Mercancías, Fortuna, v. 130, nº 11, pp. 34-47, 28 de noviembre de 1994.

Un tráiler, Examen, págs. 104-108, nº 4, febrero de 1995.

BOWERSOX, DJ, DAUGHERTY, PJ, DRÖGE, CL, ROGERS, DS, WARDLOW, DL Logistical Excellence: it's not business as usual, Burlinton, MA, Digital Equipment Press, 1992.

BOWERSOX, DJ, DAUGHERTY, PJ, DRÖGE, CL, ROGERS, DS, WARDLOW, DL Logística de vanguardia: posición competitiva para la década de 1990, Oak Brook, Il., Council of Logistical Management, 1989.

Lavalle da Silva, Cesar R. La etapa de desarrollo de la organización logística en las empresas brasileñas – estudios de caso, Tesis de Maestría, COPPEAD/UFRJ, 1995.

LAMBERT, DM “Gestión Logística Estratégica”, ED. Homewood, RD Irwin, 1993.

Autores: Paulo Fleury y César Lavalle