EL IMPACTO DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO, OPERACIÓN Y DEMANDA EN EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL FLUJO DEL PRODUCTO: INVESTIGACIÓN DE CAMPO EN SEIS SECTORES DEL RANKING EXAME MEJORES Y MÁS GRANDES

La importancia atribuida a la logística integrada como elemento fundamental para la gestión eficiente y eficaz de las cadenas de suministro es cada vez mayor en la literatura especializada en operaciones y servicios. La gestión de la cadena de suministro normalmente significa la gestión de flujos relacionados de productos, información y recursos financieros que van desde el proveedor inicial hasta el consumidor final, con flujos financieros como contrapartida. La logística integrada, teniendo como premisa principal la minimización del costo total para un determinado concepto de servicio preestablecido, se presenta como un proceso importante para la gestión de la cadena de suministro, permitiendo no sólo la consecución y empaquetamiento de estos flujos, sino también su caracterización a lo largo del tiempo entre las diferentes etapas de la cadena (BOWERSOX et al., 1996). Actualmente, existen varios motivadores que conducen a una creciente búsqueda por la integración de diferentes sistemas de actividades y cadenas de valor, en el ámbito de la cadena de suministro.

1. Presión para reducir los niveles de inventario debido a los altos costos de oportunidad de mantener inventarios.
2. Presión para agilizar la atención al cliente, reduciendo los tiempos de entrega y aumentando la disponibilidad, ante la creciente demanda de los clientes en los últimos años.
3. Presión por la customización masiva, es decir, por ofrecer a una amplia variedad de clientes productos diseñados exclusivamente para satisfacer sus necesidades específicas, todavía como reflejo de las crecientes demandas de los últimos años.

Para que la logística integrada asuma un papel relevante en la creación de una ventaja competitiva sostenible, sus principales decisiones deben articularse de manera que se refuercen mutuamente en el tiempo, permitiendo la creación de patrones de decisión acordes con el concepto del servicio y con las características del producto y mercado al que va destinado este servicio. La articulación en el tiempo de un proceso de toma de decisiones con los principales elementos que componen el entorno externo y el entorno externo, visando la creación y mantenimiento de posiciones competitivas sostenibles, es un tema ampliamente estudiado por el área de estrategia empresarial.

Según PORTER (1980), este tema estratégico podría evaluarse a nivel transversal y longitudinal. El primero se ocuparía de la conexión de las características internas y externas de la empresa (producto, operación, mercado, etc.) con su desempeño (rentabilidad y retorno) en un momento dado. Este vínculo ayudaría a definir el ajuste estratégico entre las decisiones del sistema/cadena de valor y las características intrínsecas del negocio. El segundo se ocuparía de por qué ciertas empresas pudieron (o no) alcanzar posiciones de ventaja y sostenerlas (o no), además de lo que les permitió obtener ventajas en el futuro. El autor señala que el análisis del nivel transversal sería prioritario, pues sin una comprensión específica de lo que sustenta una posición deseable, sería sumamente complejo abordar analíticamente el nivel longitudinal.

En cuanto al análisis transversal de la logística integrada como medio para crear posiciones competitivas, la literatura especializada en operaciones y servicios registra, de manera dispersa y difusa, que ciertos patrones de toma de decisiones serían más adherentes/adecuados y/o se verificaría con más frecuencia para un conjunto dado de características de producto, operación y demanda. Por ejemplo, las características del producto incluirían el costo adicional, la densidad de costos, el grado de obsolescencia y el grado de caducidad. Las características relevantes de la operación logística involucrarían el costo del flete, la rotación del inventario, la visibilidad de la demanda, la relación entre los plazos y el tiempo combinado de los ciclos de suministro y distribución. Finalmente, las características de la demanda involucrarían la amplitud de las ventas, o en qué medida la máxima demanda es superior a la mínima, pudiendo ser un indicador consistente del grado de previsibilidad de las operaciones.

La investigación de campo centró sus esfuerzos en comprender cómo las características del producto, la operación y la demanda podrían moldear las principales decisiones relacionadas con la organización del flujo de productos en las empresas que fabrican bienes de consumo, que venden no exclusiva, sino necesariamente, a el comercio minorista Específicamente, las siguientes áreas de decisión en logística integrada se consideraron relevantes para definir y comprender el tipo de organización del flujo de productos en su nivel más genérico o amplio: ubicación física o asignación de existencias, coordinación de reposición o flujo de productos y base para desencadenar el flujo. de productos (gestión de inventario); número de etapas y número de instalaciones (dimensionado de la red de instalaciones) y elección de modos y procedimientos para la consolidación de envíos (política de transporte).

2. MARCO TEÓRICO: CÓMO AFECTAN LAS CARACTERÍSTICAS AL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL FLUJO DEL PRODUCTO

En esta sección se presentan las razones teórico-conceptuales, además de la evidencia empírica encontrada en la literatura especializada, sobre cómo y por qué ciertas características del producto, la operación y la demanda, favorecerían ciertos tipos de organización del flujo de productos, definidos a partir de en decisiones táctico-estratégicas de gestión de inventarios, dimensionamiento de la red de instalaciones y política de transporte.

2.1 Gestión de inventario

Asignación de inventario. Englobaría la decisión sobre la ubicación física de los stocks en la red de instalaciones, estando fuertemente asociada al posicionamiento físico de su ciclo y componentes de seguridad. Centralizar los inventarios en una sola instalación implicaría posponer el flujo de productos en el espacio, mientras que descentralizarlos en dos o más instalaciones significaría adelantar el flujo de productos en el espacio. La literatura especializada indica que existen tres factores que determinarían un mayor o menor grado de centralización de inventarios en una red de instalaciones: las características del producto, las características de la demanda y operación, y las decisiones en las políticas de transporte respecto a la contratación de primas. transporte. o explotar economías de escala derivadas de la consolidación de envíos.

Corroborando lo anterior, las características del producto cubrirían las siguientes dimensiones: costo de ventas, densidad de costos agregados y grado de obsolescencia. En general, podría decirse que cuanto mayor es el COGS, la densidad de costos agregados y el grado de obsolescencia de los productos, mayor es la tendencia a la centralización de inventarios (SILVER et al. (1985), BALLOU (1992) y CHISTOPHER (1997)).

Por otro lado, las características de la demanda y de la operación cubrirían, respectivamente, la amplitud de la demanda y la rotación. Cuanto mayores son estos factores, mayor es la propensión a descentralizar inventarios, básicamente porque se minimizan los riesgos asociados a la obsolescencia, pérdida o varada de productos. Normalmente, los productos con ciclos de vida más largos y un número reducido de sustitutos presentan un perfil de demanda más predecible (SILVER et al. (1985), MENTZER et al. (1998) y WATERS (1992)).

Otros factores relevantes para la decisión de asignación de inventarios son la contratación de transporte premium y la creación de economías de escala en el transporte. La contratación de transporte premium puede contribuir favorablemente a la centralización de inventarios, ya que rompe con la premisa de presencia local (BOWERSOX et al., 1996). La existencia de fuertes economías de escala en el transporte, por otro lado, crea un ambiente favorable para la descentralización de inventarios, ya que hace que la distribución de productos en la cadena de suministro sea relativamente menos costosa (BALLOU, 1992).

Base para Activar el Flujo de Productos. Implicaría la integración y articulación coherente de la gestión de inventarios con las políticas de producción y distribución. Por ejemplo, desde esta perspectiva, la decisión de producir para almacenar (anticipar la producción en el tiempo en base a las previsiones de ventas) o producir por pedido (posponer la producción en el tiempo hasta que se satisfaga la demanda real) es de fundamental importancia para el diseño de sistemas logísticos ( BOWERSOX y otros (1996) y CLOSS y otros (1998)). Algunos factores normalmente observados en la literatura con respecto a esta decisión son: el COGS, el grado de obsolescencia y la estructura de costos fijos/variables del proceso de producción.

El grado de flexibilidad del proceso de fabricación podría favorecer la producción bajo pedido (utilizando la demanda real como base para desencadenar el flujo), en la medida en que sería económicamente factible posponer la ejecución de determinadas etapas hasta que el cliente realice el pedido. Bajo ciertas circunstancias, las operaciones finales de mezcla, ensamblaje y empaque serían pospuestas hasta que se definiera qué SKU (unidades de mantenimiento de existencias) se venderían, eliminando así los riesgos asociados con la incertidumbre de la demanda futura (ZINN et al., 1988) .

El perfil de los costos agregados al producto en cada etapa de producción indicaría cuándo y cuánto aumenta el costo agregado del producto. Cuanto mayor sea la proporción de costos agregados en las etapas finales, mayor será el beneficio asociado a la postergación de estas actividades en el tiempo (PAGH et al., 1998). Finalmente, en la medida en que fuera posible reconfigurar las operaciones de fabricación, haciéndolas más flexibles (lo que implica una mayor proporción de costos variables) y menos dependientes de las economías de escala (lo que implica una menor proporción de costos fijos), se volvería viable la fabricación. pólizas a la orden económicamente.

Coordinación de Flujo de Producto. Abarcaría la decisión sobre la lógica de desencadenar el flujo de productos, ya sea tirado o empujado. La noción (perspectiva) de tirar o empujar el flujo de productos estaría directamente relacionada con la etapa de la cadena responsable de la decisión de reaprovisionamiento de existencias, es decir, para un determinado eslabón, si sería la etapa posterior (más cercana a la cliente o consumidor final) o si sería la etapa anterior (más cerca del proveedor inicial). Un flujo de producto tirado comenzaría en la etapa posterior, a través de la transmisión de información a la etapa anterior que apunta a la necesidad de reabastecimiento. Por otro lado, un flujo de empuje comenzaría en la etapa anterior, al estimar, utilizando técnicas de pronóstico u otros métodos de planificación, las necesidades futuras de consumo de materiales. La evidencia empírica señalada por varios autores (STALK (1988), INMAN (1999) y CHRISTOPHER (2000)) indican dos factores básicos que deben ser observados.
ved con respecto a esta decisión: los tiempos totales del ciclo de suministro y distribución en cada etapa y la visibilidad de la demanda.

Tiempos de ciclo de abastecimiento y distribución más cortos que los requeridos por el cliente final favorecerían la coordinación del flujo de producto a jalar, es decir, controlado por la etapa más cercana al consumidor final. Por el contrario, tiempos de ciclo de abastecimiento y distribución mayores a los requeridos por el cliente final, requerirían que el flujo de productos sea empujado anticipándose a la demanda, es decir, controlado por la etapa más alejada del consumidor final.

Uno de los principales problemas con respecto a la coordinación del flujo de productos es la visibilidad limitada de la demanda del consumidor final. El punto en el que la demanda real penetra en la cadena de suministro hacia el proveedor inicial se conoce como punto de desacoplamiento, según CHRISTOPHER (2000) o punto de penetración de pedidos, según SHARMAN (1984). El concepto implícito en el punto de desacoplamiento o punto de penetración de pedidos es un cambio en la forma de coordinar los flujos de productos. En realidad, la pregunta principal no es a qué distancia del consumidor final se realiza un pedido, sino si la demanda real (del consumidor final) es visible o no para una determinada etapa de la cadena. La no visibilidad de la demanda llevaría a empujar el flujo de productos, mientras que la visibilidad de la demanda permitiría que el flujo de productos se detuviera.

2.2. Política de transporte

Dependiendo de las características del modal elegido, los niveles de stock de seguridad, ciclo y tránsito pueden ser mayores o menores. Los análisis preliminares de las características del producto, con miras a seleccionar el modo de transporte, deben trascender sus dimensiones de peso y/o volumen y el CPV. Según la literatura, un factor determinante para la elección del modo de transporte es la densidad de costos, es decir, la relación entre el costo agregado del producto y su peso. Las implicaciones de un producto con baja densidad de costo ($/kg) en la elección del modo de transporte serían relevantes, ya que para diseñar la operación con el menor costo logístico total, se debe elegir el modo de transporte cuyo costo unitario sea compatible con la densidad de costos del producto.

Otro factor que se debe observar a la hora de elegir el modo de transporte es la variabilidad de la demanda de los productos a transportar. Las implicaciones de un producto con una gran variabilidad en la demanda a la hora de elegir el modo de transporte más adecuado tampoco serían desdeñables. La operación con el costo logístico total más bajo se obtendría a través de un modo de transporte que proporcionara suficiente flexibilidad para seguir las variaciones en la demanda, minimizando las posibilidades de decisiones equivocadas, como enviar cantidades equivocadas del producto equivocado al lugar equivocado. En este caso, modos de transporte más rápidos y con menor capacidad, que permitan consolidar los envíos en un período de tiempo más corto, como el transporte por carretera, generarían la flexibilidad necesaria para que las operaciones sigan las fluctuaciones de la demanda.

2.3. Dimensionamiento de la Red de Instalaciones

Implicaría definir el número de etapas de la red, el número de instalaciones en cada una de las etapas, la ubicación y la misión (productos y mercados atendidos) de cada una de las instalaciones. Estas decisiones están asociadas umbilicalmente con la definición del patrón de decisión en la asignación de existencias y la formalización de la política de transporte.

3. TIPOLOGÍA PROPUESTA PARA ENTENDER LA ORGANIZACIÓN DEL FLUJO DE PRODUCTO

Una vez que las decisiones referentes a la Política de Transporte, Gestión de Stocks y Dimensionamiento de la Red de Instalaciones se presentan como relevantes para la definición y caracterización del flujo de productos, se debe hacer una consideración adicional sobre su naturaleza para una mejor comprensión de la tipología de la organización del flujo de productos adoptados en la investigación de campo. Si bien estas tres decisiones a nivel estratégico son las principales y primordiales para la creación de una ventaja competitiva a través de la logística integrada; son las áreas de decisión de gestión de stock que caracterizan y definen el flujo de productos e información en sus principales dimensiones: relación entre cantidades físicas y tiempos de procesamiento, frecuencia promedio entre activaciones consecutivas, distancia/tiempo entre puntos de origen y destino, predictibilidad de demanda/ventas /operaciones y definición de responsabilidad para desencadenarlas.

En este sentido, la Tabla 1 presenta una tipología para clasificar los flujos de productos en sus tres dimensiones principales: coordinación, asignación en el espacio y base de activación en el tiempo. Si bien implica un cierto grado de arbitrariedad al comprender solo tres decisiones para caracterizar el flujo de productos y descartar muchas otras posibles, la tipología para clasificar el flujo de productos incorpora las decisiones más amplias encontradas en la literatura especializada, según la cual una política para la organización del flujo de productos cabría definirlo en su sentido más amplio: empujar/tirar, anticipar/posponer en el espacio y anticipar/posponer en el tiempo. Los demás recursos/actividades o dimensiones estructurales/infraestructurales presentes en la política de transporte o en el dimensionamiento de la red de equipamientos estarían, en principio, definidos de acuerdo y de forma coherente con el patrón elegido de flujo de productos e información, a su vez, un reflejo de las características do p
producto, operación y demanda.

Se observa que teóricamente habría al menos ocho formas/tipos/patrones diferentes para que una empresa organice su flujo de productos. Por ejemplo, hay flujos de atracción, desencadenados por la demanda y centralizados, como en el caso de Dell y el Consorcio Modular VW en Resende, y flujos de empuje, desencadenados por la previsión de ventas y descentralizados, como en el caso de las industrias de alimentos y petróleo. . Sin embargo, solo seis de estos ocho flujos están sujetos a prueba, ya que los flujos impulsados ​​​​solo pueden activarse al pronosticar las ventas y no contra la demanda real.

 

4. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Tomando como punto de partida el marco teórico, y considerando la perspectiva de una empresa fabricante de bienes de consumo, la pregunta principal que la investigación de campo propone responder sobre el enfoque estático de creación de posiciones competitivas a partir de la logística integrada es:

“¿QUÉ CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO, OPERACIÓN Y DEMANDA ESTÁN RELACIONADAS SIGNIFICATIVAMENTE CON LOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN DEL FLUJO DEL PRODUCTO?”

Más específicamente, y con fines de orientación de la investigación, esta pregunta general se desarrolla en las siguientes preguntas específicas, sujetas a falsificación basada en pruebas de hipótesis.

(1) ¿Qué características del producto, operación y demanda están significativamente relacionadas con la toma de decisiones con respecto a (a) la asignación de inventarios, (b) la coordinación del flujo de productos, (c) la base para desencadenar el flujo de productos, (d) la política de transporte y (e) el dimensionamiento de la red de instalaciones?

(2) ¿Qué características del producto, operación y demanda influyen significativamente en la definición de una política para organizar el flujo de productos en su sentido más amplio?

(3) ¿Cuáles son las características del producto, la operación y la demanda y cuáles son las decisiones que presentan un comportamiento significativamente diferente, cuando se estratifica la muestra por tipo de sector de la economía?

La respuesta a estas preguntas permitirá afinar y proponer una unificación del marco teórico, actualmente difuso, bajo los planteamientos estáticos de creación de posiciones competitivas a partir de decisiones en logística integrada. Esta unificación permitirá/posibilitará la presentación de un instrumento conceptual/normativo para evaluar el estándar actual de toma de decisiones en relación con la organización del flujo de productos, al menos dentro de los límites que puedan generalizarse a partir de la muestra utilizada.

La población considerada como punto de partida de esta investigación es la definida por el conjunto de 500 empresas que componen la lista de la publicación Exame Melhores e Maiores Edición 2000. La población en cuestión está compuesta por 22 sectores diferentes de la economía (sub- poblaciones), abarcando actividades extractivas, industriales y de servicios. Debido a la delimitación del alcance de la investigación a los sectores industriales reconocidos de bienes de consumo duraderos y no duraderos que venden necesaria, pero no exclusivamente, al menudeo, se descartaron subpoblaciones relacionadas con los sectores primario y terciario de la economía, además de las subpoblaciones de sectores secundarios no cubiertas por esta restricción. Además, las limitaciones de tiempo y plazo impusieron restricciones en la encuesta de las seis subpoblaciones más grandes en el sector secundario de bienes de consumo para la venta al por menor.

De esta forma, las subpoblaciones (tamaños) abordadas por la investigación de campo están compuestas por el sector Químico y Petroquímico (46), Alimentos (40), Automoción (31), Tecnología e Informática (26), Electroelectrónica (21 ) y Farmacéutico (17). El tamaño total de estas subpoblaciones asciende a 181 empresas, o el 36,2% de la población total de 500 empresas. Sin embargo, si para efectos de definir la población se considera el conjunto de sectores industriales de bienes de consumo duraderos y no duraderos que venden necesaria, pero no exclusivamente, al menudeo enumerados en la revista Exame, el tamaño de la población es de 254 empresas. Las 6 subpoblaciones a las que se dirige la encuesta suponen el 71,3% de este total.

Para cada una de las seis subpoblaciones definidas anteriormente, se recolectaron seis muestras siguiendo un proceso casi aleatorio (quasi-random) con repetición. El proceso fue casi aleatorio, ya que, a pesar de que la muestra de cada subpoblación se generó aleatoriamente, con base en la lista de empresas presentes en la Revista Exame, algunas de las empresas inicialmente contactadas se negaron a participar en la investigación de campo, lo que motivó su reemplazo. por otros del mismo sector/subpoblación que estaban dispuestos a participar en la investigación (muestreo por conveniencia). El proceso se repitió, ya que se recopiló información de cada empresa con respecto a un SKU de clase A en la facturación y un SKU de clase E en la facturación. La determinación del tamaño de la muestra para cada subpoblación tuvo como antecedente la comprensión e interconexión de las siguientes cuestiones: aproximación a través de la distribución normal, elección del método estadístico y estratificación de la muestra, observándose los siguientes aspectos.

• No existe un tamaño de muestra mínimo necesario para confirmar la validez de la aproximación normal en cada subpoblación, por dos razones básicas: además de que las subpoblaciones (sectores) son finitas y pequeñas, los informes históricos indican el carácter asimétrico de las variables sectoriales;
• Las pruebas no paramétricas no requieren que los tamaños de muestra de las seis subpoblaciones (sectores) encuestados sean iguales, y deben utilizarse cuando la premisa de la aproximación normal en las subpoblaciones no sea válida;
• Como la estimación de parámetros poblacionales no es el objetivo principal de la investigación, sino la identificación de la correlación entre variables y el control de efectos espurios entre subpoblaciones (o sectores de la economía), las fracciones muestrales de cada estrato no necesitan ser necesariamente igual a la fracción de cada subpoblación (estratificación proporcional), y el tamaño de la muestra de los seis estratos encuestados puede ser igual por simplificación y conveniencia (estratificación desproporcionada). Los efectos de la estratificación desproporcionada se consideraron al estimar los parámetros poblacionales, con el peso de cada estrato en el cálculo total corregido por la relación entre la fracción muestral recolectada y la fracción poblacional.

Observando estos puntos, se decidió, por razones de simplificación, pero sin afectar la confiabilidad de los resultados de la investigación y sin perjuicio de sus objetivos, recolectar inicialmente muestras de tamaño igual a 5, en cada uno de los seis sectores definidos en el investigación Sin embargo, algunas empresas seleccionadas inicialmente se negaron a participar en la encuesta, configurando la tabla final de tamaños de muestra y fracciones de muestra recogidas en la tabla 2.

El cuestionario construido para cumplir con los objetivos de la investigación de campo se compone enteramente de preguntas fácticas administradas por otros dos investigadores, además del autor de este trabajo, durante la segunda mitad de 2001. Las preguntas de carácter fáctico simplifican considerablemente el proyecto del cuestionario, ya que se minimizan aspectos como la elaboración de diferentes vías alternativas para una misma pregunta, mientras que en aspectos como la posibilidad de que el entrevistador interactúe con el entrevistado para asegurar la correcta comprensión y respuesta a la pregunta, existe una mayor flexibilidad que en las preguntas de opinión. (MOSER et al., 1971). Además de estos aspectos, cabe mencionar que el cuestionario fue diseñado para ser respondido en un tiempo promedio de una hora y máximo de una hora y media.

Cabe señalar que las preguntas fácticas contenidas en el cuestionario presentado al final de esta sección se refieren a eventos actuales y son familiares para los encuestados. Gerentes o supervisores de nivel jerárquico medio, responsables del área logística (almacenamiento, procesamiento de pedidos, inventario y distribución) respondieron por cada empresa. En algunos casos, los gerentes entrevistados también tenían a su alcance decisiones de control relacionadas con la compra de insumos, programación de la producción y exportación/importación, hecho verificado exclusivamente en los sectores automotriz, farmacéutico y de tecnología e informática. Además, en circunstancias en que los encuestados desconocían las variables encuestadas, respondieron empleados de otros sectores con experiencia específica en el tema.

5. ANÁLISIS DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES

La muestra investigada, por su tamaño y heterogeneidad, no reunía las condiciones de simetría y normalidad requeridas para que las técnicas de análisis de varianza (ANOVA) y cálculo del Coeficiente de Correlación Lineal de Pearson fueran aplicadas satisfactoriamente. Así, se utilizaron pruebas No Paramétricas para probar las hipótesis de diferencias de medias entre sectores y la significación de la correlación entre las decisiones de estrategia y las características del producto, la demanda y la operación. Específicamente, se utilizó la prueba de Kruskal-Wallis para identificar diferencias entre medias sectoriales, tanto para decisiones como para características, y el Coeficiente de Correlación Tau-b de Kendall (G) para identificar relaciones significativas entre variables (CONOVER, 1971). Todos los análisis que siguen tuvieron un nivel de significación del 95% (p=0.05) como criterio para probar las hipótesis nulas de igualdad entre medias sectoriales y que no existe correlación entre las variables.

Aunque los resultados encontrados no se apegaran completamente a la revisión de la literatura sobre qué características del producto, la demanda y la operación moldearían las decisiones en la estrategia de servicios logísticos, fue posible confirmar varias relaciones estadísticamente significativas en las empresas brasileñas, además de identificar otras que no habían sido identificadas. sido considerado. En resumen, se podrían hacer las siguientes afirmaciones, considerando una perspectiva estática del entorno competitivo que permea a los diferentes sectores encuestados.

La coordinación del flujo de productos no presentó correlaciones significativas con la visibilidad de la demanda y el tiempo del ciclo de suministro y distribución, como se señaló en la revisión de la literatura. Otras variables como el grado de obsolescencia, grado de caducidad, COGS y valor del flete, además de la relación entre plazos, que es una variante del tiempo del ciclo de abastecimiento y distribución, tuvieron impactos significativos, una posible interpretación para estos resultados sería afirmar que la decisión de coordinar el flujo de productos puede estar determinada por cuatro factores principales, como se ilustra en la figura 1.

(a) La Flexibilidad Intrínseca de Respuesta del Sistema, indicada por la relación entre el tiempo de entrega del producto terminado al cliente y el tiempo de entrega del insumo más largo (RP). Cuanto mayor sea este ratio, más flexible y rentable será la capacidad de respuesta de la empresa al cliente, lo que conducirá a la organización de flujos tirados.

(b) La Naturaleza del Proceso de Envejecimiento de las Existencias, indicada por el grado de obsolescencia (GO) y caducidad de los productos (GP). En la muestra investigada, estas variables se correlacionaron negativamente (G=-0,678; p<0,001), sugiriendo que la mayoría de las veces el elemento que dirige el envejecimiento de los productos es exclusivamente la obsolescencia (ciclo de vida) o la caducidad (período de caducidad). ). Cuanto mayor sea el grado de obsolescencia, mayor será la propensión a los flujos de productos tirados, mientras que a mayor grado de caducidad, mayor será la propensión a los flujos de productos empujados. Probablemente esto se explique por la necesidad de los fabricantes de bienes de consumo no duraderos (perecederos) de articular el ritmo de producción y distribución con la vida útil o vida útil del producto en el anaquel del minorista o canal de distribución. Por otro lado, el grado de caducidad y el COGS están negativamente correlacionados (G=-0,372; p=0,001) lo que implica un menor compromiso de capital de trabajo para colocar una unidad más de producto en stock; contrario al grado de obsolescencia, se correlacionó positivamente con COGS (G=0,58; p=0,001).

(c) La Necesidad de Capital de Trabajo para financiar una unidad más de producto en stock, representada por el COGS. Cuanto menor sea esta necesidad, mayor será la propensión a los flujos de productos forzados.

(d) Gastos por kg con Distribución, representados por el valor del flete de distribución por kg. Cuanto mayores sean estos gastos, mayor será la propensión a los flujos de productos tirados.

El cálculo de estadísticas descriptivas para cada uno de los factores considerados anteriormente es sumamente relevante para cuantificar en qué circunstancias se debe jalar o empujar el flujo del producto. Es decir, conocer la media, mediana, mínimo, máximo y desviación estándar de variables como el COGS, el grado de obsolescencia, el grado de caducidad, la relación entre los plazos y el costo del flete, en relación a conjuntos de casos investigados en el que se verificaron los flujos de atracción y empuje, puede ayudar a la toma de decisiones gerenciales con respecto a la coordinación del flujo de productos. De esta forma, sería posible responder a las siguientes preguntas: ¿cuál es la magnitud típica de un COGS alto? ¿A partir de qué nivel se puede considerar un producto con un bajo grado de perecebilidad? ¿Cuál es el orden de magnitud de un alto valor de flete por kg?

Figura 1 - Factores que influyen en la decisión de coordinación del flujo de productos

La Tabla 3 es un instrumento de apoyo a la toma de decisiones, mostrando la mediana de los factores significativamente correlacionados con la decisión de coordinar el flujo de productos. De acuerdo a esta tabla, los productos con un COGS menor a $6,50, sin grado de obsolescencia, con un grado de caducidad mayor a 0,04 (equivalente a un período de vigencia de 25 meses), con un tiempo de respuesta requerido por el cliente menor a equivalente al 3% del tiempo de entrega del insumo más crítico y un costo de flete menor a $0,07/kg. Por otro lado, productos con un COGS mayor a $680, con un grado de obsolescencia mayor a 0,04 (equivalente a un ciclo de vida de 25 meses), sin grado de perecibilidad, con un tiempo de respuesta requerido por el cliente mayor al equivalente a 11% del tiempo de entrega del insumo más crítico y costo de flete mayor a $0,14/kg.

La asignación de productos está significativamente influenciada por la densidad de costos, el rango de ventas, la rotación de productos y la contratación de transporte premium. Variables como el COGS y el grado de obsolescencia, contrario a lo señalado por la revisión de la literatura, no presentaron correlaciones significativas con la decisión de asignación. Una posible interpretación de estos resultados sería afirmar que la asignación de acciones puede estar determinada, en general, por cuatro factores que se describen a continuación, como se ilustra en la Figura 2.

(a) El Riesgo de Mantener Stocks de Seguridad, representado por el Rango de Ventas (AV). Cuanto mayor es el rango de ventas, mayor es su variabilidad, normalmente calculada por la desviación estándar de las ventas, lo que implica inventarios centralizados.

(b) La Necesidad de Crear y Explotar Economías de Escala en el Transporte, representada por la densidad de costos agregados (DC). Los productos con baja densidad de costos agregados por kg o m3 normalmente implican políticas de transporte de bajo costo unitario por kg o m3, como forma de asegurar la competitividad. Sin embargo, la densidad de costos y el valor del flete se correlacionaron positivamente (G=0,547; p<0,001).

Figura 2 - Factores que influyen en la decisión de asignación de inventario

(c) Adhesión de la Política de Reposición de Inventarios a los niveles de ventas, representados por la rotación de inventarios (G). La alta rotación de productos generalmente resulta de políticas de reemplazo de inventario que siguen sistemáticamente niveles de ventas o niveles de ventas que son relativamente más altos que los tamaños promedio de producción y distribución de lotes de productos. Estos factores favorecen la descentralización física de los stocks, ya que el riesgo asociado a su dispersión es menor. Es interesante notar que la rotación de inventarios se correlacionó negativamente con la densidad de costos del producto en la muestra encuestada (G=-0,329; p=0,005). Esto corrobora la tesis planteada en los ítems anteriores: si, por un lado, los productos con baja densidad de costos agregados necesitarían generar y explotar economías de escala en el transporte para seguir siendo competitivos, probablemente a través de la consolidación de envíos a largas distancias, por por otro lado, el nivel de ventas promedio entre dos reabastecimientos consecutivos debe ser lo suficientemente alto para asegurar una rotación de inventario razonable.

(d) Tiempo de Respuesta y Variabilidad del Transporte, representado por la contratación de transporte premium (TP). Cuanto más rápido y fiable sea el tiempo de respuesta del transporte, mayor será la tendencia a la centralización, superando el paradigma de la presencia local.

La Tabla 4 presenta las medianas de las variables significativamente relevantes para la decisión de asignación de stocks, considerando las decisiones de centralización y descentralización. Esta tabla también constituye un instrumento para la toma de decisiones en cuanto a la asignación de productos, permitiendo identificar interrogantes como: ¿cuál es la magnitud típica de un producto con alta rotación? ¿A partir de qué nivel se puede considerar un producto de baja densidad de costes? ¿Qué orden de magnitud de un rango alto de ventas?

La adopción de la base de activación, como lo espera la literatura, ya sea en base a pronósticos de ventas o en respuesta a la demanda real, está significativamente influenciada por el COGS y el grado de obsolescencia. Además de estas variables, también influyen el grado de caducidad, el coste del flete y la relación entre plazos. Los cuatro factores que influyen en la determinación de la base para la planificación son los mismos que afectan la decisión de coordinación del flujo de productos. Sin embargo, estas dos áreas de decisión estaban fuertemente correlacionadas en la muestra investigada (G=-0,822; p<0,001), indicando que los flujos de productos empujados necesariamente dependen del pronóstico de ventas para su activación, y los flujos de productos tirados son en gran mayoría estimulados por reales. demanda.

 

Figura 3 - Factores que Influyen en la Definición de la Base para Activar el Flujo de Producto

 

La Tabla 5 presenta la mediana de las variables que son significativamente relevantes para la definición de la base de activación, y también es una herramienta de apoyo para la toma de decisiones.

Además de estas conclusiones, los análisis realizados entre estos seis sectores encuestados revelaron que existen diferencias significativas en sus patrones de toma de decisiones de coordinación del flujo de productos, asignación de existencias, definición de la política de producción y elección del modo de transporte. Se verificaron diferencias significativas no solo en estas decisiones, sino también en relación a algunas características del producto, demanda y operación.

• Alimentación, electroelectrónica, farmacéutica y química y petroquímica son sectores donde predominan los flujos de productos empujados, mientras que automoción y tecnología e informática son sectores donde predominan los flujos de productos empujados.
• Farmacéutico y tecnología e informática son sectores donde predominan los inventarios centralizados en una sola instalación, mientras que alimentos, automotriz, electroelectrónico y químico y petroquímico son sectores donde predominan los inventarios descentralizados.
• Automoción y tecnología e informática son sectores donde predomina la demanda real como base para activar el flujo de productos, mientras que alimentación, electroelectrónica, farmacéutica y química y petroquímica son sectores donde predominan las previsiones de venta como base para la activación. La Tabla 6 presenta estos resultados.

En cuanto a los tipos de organización del flujo de productos, la investigación de campo apunta a las siguientes conclusiones, como se muestra en la Tabla 7. (1) El 69,2% de los casos encuestados tienen sus flujos de productos empujados en base a pronósticos de ventas, es decir, anticipan ventas futuras (Tipos 1 y 3); (2) el 23,1% de los casos encuestados tienen sus flujos jalados en respuesta a la demanda real, es decir, se posponen hasta que se materialicen las ventas reales (Tipos 2b y 4b); (3) los casos restantes (7,7%) tienen sus flujos jalados por etapas más cercanas al consumidor final, pero aun así utilizan pronósticos de ventas para desencadenarlos (Tipo 2a y 4a); (4) la descentralización de inventarios entre múltiples instalaciones es una práctica dominante (61,6% de los casos encuestados) en varios sectores brasileños; (5) empujar el flujo de productos significa usar siempre pronósticos de ventas para anticipar eventos futuros en la producción y distribución y (6) empujar el flujo de productos significa, la mayoría de las veces (75% de los casos), usar la demanda real para posponer las operaciones de producción y distribución hasta que la demanda se cumple.

A continuación se presentan las conclusiones respecto al tipo de organización del flujo de productos para cada uno de los seis sectores encuestados.

(a) En el sector alimentario, el 70 % de los flujos de productos encuestados son de empuje, descentralizados y planificados por pronóstico (Tipo 1), mientras que el otro 30 % son de atracción, descentralizados y planificados por pronóstico (Tipo 2a). El sector de alimentos se caracteriza por productos con bajo COGS, baja densidad de costos, cierto grado de perecibilidad, bajos costos de flete, visibilidad de la demanda solo en programas ECR y un pequeño rango de ventas; con los alimentos no perecederos incluidos en el Tipo 1 y los alimentos perecederos en el Tipo 2a.

(b) En la industria farmacéutica, el 80 % de los flujos de productos son impulsados, centralizados y planificados mediante pronóstico (Tipo 3), mientras que el otro 20 % son impulsados, descentralizados y planificados mediante pronóstico (Tipo 1). El sector farmacéutico se caracteriza, sobre todo, por una alta densidad de costes, una obsolescencia muy baja, ya que los ciclos de vida son largos (procesos propios y patentados) y una baja caducidad. El tipo 1 incluye medicamentos con CPV bajo y el tipo 3 con CPV alto.

(c) En el sector químico y petroquímico, el 40% de los flujos son push, descentralizados y planificados de previsión (Tipo 1), el 40% de los flujos son push, centralizados y planificados de previsión (Tipo 3) y solo el 20% son pull, descentralizada y previsión planificada por demanda (Tipo 2b). El Tipo 1 incluye combustibles, los lubricantes Tipo 3 y el Tipo 2b algunos insumos químicos de mayor CPV y baja rotación.

(d) En el sector de la electrónica, el 50 % de los flujos de productos son push, descentralizados y planificados mediante pronóstico (Tipo 1), el 25 % son push, centralizados y planificados mediante pronóstico (Tipo 3) y el 25 % son pull, descentralizados y planificados mediante pronóstico. planificado planificado por demanda (Tipo 2b). El Tipo 1 incluye importaciones con CPV bajo, el Tipo 3 incluye productos importados con CPV alto y el Tipo 2b productos electroelectrónicos de fabricación nacional con CPV bajo.

(e) Finalmente, en el sector del automóvil el 33 1/3% de los flujos son push, descentralizados y planificados por previsión (Tipo 1), el 33% son pull, descentralizados y planificados por demanda (Tipo 2b) y el último 33% son pull, centralizados y planificada por demanda (Tipo 4b). El sector de tecnología e informática, debido al alto porcentaje de artículos importados y las barreras aduaneras brasileñas, no tiene un patrón definido de organización del flujo de productos.

6. NOTAS

Puede ser aproximado por el COGS – Costo de Mercancías Vendidas – indicador financiero-contable.

Relación entre el costo agregado y el peso o volumen del producto, buscando responder cuánto costaría el producto por kg o m3.

Inverso de la duración del ciclo de vida; los productos con ciclos de vida más largos tendrían un menor grado de obsolescencia.

Inversa de la duración de la fecha de vencimiento; los productos con una vida útil más larga tendrían un menor grado de caducidad.

Relación entre las ventas y el nivel promedio de inventario.

Indica si la empresa accedería o no a la demanda del consumidor final en tiempo real.

Mide cuánto más largo es el plazo requerido por el cliente que el plazo de entrega ofrecido por la empresa; cuanto mayor sea este índice, más flexible y rentable será la capacidad de la empresa para responder al cliente.

Calculado como la suma del tiempo de entrega para recibir el insumo más crítico con el tiempo de entrega ofrecido por la empresa.

Ya que van desde el compromiso de recursos y estructuras físicas asociadas a la factibilidad, consecución y empaquetamiento del flujo de productos en el espacio y el tiempo, hasta su caracterización, pasando por el establecimiento de rutinas y procedimientos para su activación.

Resultante de todas las combinaciones posibles con respecto a las decisiones de empujar/jalar; adelantar/aplazar en el tiempo y adelantar/aplazar en el espacio 2 x 2 x 2 = 8.

Convencionalmente, las pruebas de hipótesis prueban la congruencia teoría-hecho en la dirección de los datos empíricos que validan la teoría (CASTRO, 1978). Un ejemplo en este sentido sería la centralización de inventarios de productos con alto costo agregado (hecho). La justificación teórica de tal decisión sería el beneficio obtenido con la reducción de los niveles de stock de seguridad en la red logística, y la consecuente desmovilización del circulante inmovilizado. Si existe una correlación significativa (prueba de hipótesis) entre las variables costo agregado (independiente o explicativo) y centralización de inventarios (dependiente), se podría deducir con base en el marco teórico que esta decisión está relacionada con el deseo de reducir los costos de oportunidad de tenencia de existencias, materializado por el nivel de coste añadido.

Definió, con base en el marco teórico, como consecuencia de la articulación de las decisiones de asignación, la base para el desencadenamiento del flujo de productos y la coordinación del flujo de productos.

7. Referencias

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