El conocimiento es poder. Esta famosa expresión latina significa “el conocimiento es poder”. En el dominio de la gestión organizacional, el conocimiento está vinculado a la capacidad de influir en los empleados o colegas para lograr los resultados deseados. En algunas situaciones, sin embargo, esta frase se interpreta como una justificación para no compartir lo que se sabe y, por tanto, mantener el control y el poder. ¿Es este el caso de la gestión de la cadena de suministro o de la gestión de la cadena de suministro?
Uno de los pilares de la filosofía de gestión de la cadena de suministro es simplemente el “trabajo en equipo”. Se entiende que, sin un trabajo conjunto entre las empresas que integran la cadena de suministro, no se pueden alcanzar sus objetivos de eficiencia y eficacia, y la ansiada ventaja competitiva. Los productos no estarán disponibles en el lugar y horario deseado por el cliente a un precio competitivo.
Según Cao y Zhang (2011)[ 1 ], colaborar con las empresas de la cadena de suministro implica un trabajo conjunto y coordinado, con el fin de alcanzar objetivos comunes para las partes involucradas. La colaboración con los socios de la cadena de suministro puede traer muchas ventajas. Colaborar no solo conduce al aprendizaje conjunto, sino que también promueve el desarrollo de nuevas habilidades que no se logran trabajando de forma aislada. Tal capacidad conduce a una mayor eficiencia en la ejecución de los procesos organizacionales, reduciendo los costos de transacción. Y, más importante aún, el aprendizaje y la confianza generada durante el trabajo promueven la ejecución de actividades intrínsecamente a las empresas involucradas, creando un ambiente difícil de ser imitado por la competencia. En otras palabras, la colaboración tiene el potencial de llevar a las empresas involucradas a lograr una ventaja competitiva en el mercado.
Para lograr tales beneficios, es necesario crear una estructura que apoye el proceso colaborativo. Por ejemplo, se necesita una infraestructura de recursos humanos dedicada a las relaciones, el soporte tecnológico, los procesos de gestión y los objetivos de desempeño. La literatura académica y las experiencias en la industria señalan que muchos otros factores también son importantes y necesarios para la formación y desarrollo de una relación colaborativa entre las empresas de la cadena de suministro, como el apoyo del directorio y el alineamiento entre las estrategias de las empresas. , además de trabajar con socios con una orientación a largo plazo. También se habla mucho de la importancia de desarrollar una competencia colaborativa: la capacidad de interactuar y coordinar el trabajo con personas de otras empresas.
Hay un elemento, sin embargo, que, si está ausente, hace inviable o perjudica el proceso de colaboración. Independientemente del alineamiento con los lineamientos estratégicos de las empresas, o cualquiera de los factores mencionados anteriormente, el éxito de las relaciones de colaboración entre las empresas de la cadena de suministro dependerá en gran medida del nivel de competencia logística interna de las empresas involucradas. En otras palabras, dependerá de la existencia de una plataforma de conocimiento técnico y procesos internos implementados en niveles satisfactorios. La premisa de este artículo es que, antes de apuntar a un esfuerzo colaborativo con las empresas de la cadena de suministro, es imperativo que las actividades logísticas sean bien ejecutadas internamente en las empresas.
Pero ¿qué es la competencia logística?
La competencia logística puede entenderse como una habilidad, un proceso organizacional o un conocimiento que le permite a una empresa lograr un mejor desempeño logístico y mantener su ventaja competitiva. Morash (1996)[ 2 ] propone que las habilidades logísticas se pueden dividir en dos categorías: demanda y oferta. Las competencias de demanda enfatizan la estrechez y la capacidad de respuesta en las relaciones con los clientes, mientras que las competencias de oferta enfatizan la excelencia operativa, generalmente con un enfoque internalizado y un énfasis en la reducción de costos.
Para comprender este problema, investigadores de la Universidad de Arkansas realizaron una encuesta a más de 60 proveedores de productos de consumo en Brasil.[ 3 ]. La encuesta evaluó el nivel de implementación de varias actividades de logística de proveedores y también exploró las relaciones entre tales actividades y el desempeño en la relación entre ellos y con los minoristas.
El enfoque en el comercio minorista se deriva del hecho de que la naturaleza dinámica de las operaciones tiene un efecto directo en el desempeño de la empresa, y lo mismo se espera con respecto a los efectos de la colaboración. De hecho, según la encuesta Customer and Channel Management (CCM)[ 4 ] Liderada por McKinsey & Company, Nielsen y Grocery Manufacturers Association con más de 50 de las mayores empresas de bienes de consumo envasados (CPG) de los Estados Unidos, la colaboración con los minoristas es una prioridad estratégica para los productores de alimentos, y casi todas las empresas participan en colaboraciones. Iniciativas con minoristas. Sin embargo, solo el 20% de los participantes observó impactos significativos en las dimensiones relacionadas con las operaciones y el crecimiento de las ventas.
En la muestra recolectada en Brasil, se observó que, en general, está presente un clima colaborativo. Casi el 90% de los proveedores califican sus relaciones con los minoristas como cooperativas y dicen que reciben un trato justo. Otra dimensión relevante se refiere al hecho de que la mayoría de los participantes considera que la relación comercial con los minoristas beneficia a ambas empresas.
También se incluyó en la encuesta una dimensión de interés: la orientación estratégica del proveedor. La mayoría de los proveedores manifestaron que entender las necesidades y expectativas de los clientes, además de agregarles valor, son prioridades estratégicas.
La parte más detallada del cuestionario estaba relacionada con las diversas actividades logísticas en el contexto específico de la cadena de suministro minorista, tales como: transporte, gestión de inventario, previsión de demanda, gestión de pedidos, canales de distribución, etc. Para cada actividad, también se incluyeron preguntas sobre sistemas, procesos y recursos humanos para gestionar dichas actividades logísticas. Algunas de las actividades incluyeron aquellas que deben realizarse en colaboración con el minorista, tales como: planificación y ejecución conjunta de operaciones, previsión de demanda, promociones, así como personal dedicado a gestionar actividades colaborativas en la cadena de suministro. A continuación se presentan los resultados para dos áreas críticas en el comercio minorista: pronóstico de demanda y gestión de inventario.
Previsión de demanda
La Figura 1 representa el promedio de las respuestas de los proveedores sobre el nivel de implementación de las actividades relacionadas con la previsión de la demanda. Se observa que actividades más sencillas, como la disponibilidad de una infraestructura básica para la previsión de la demanda, se encuentran en un nivel de implementación más avanzado que otras actividades más complejas en este ámbito de la logística. Si bien, en promedio, los proveedores tienen una infraestructura básica de pronóstico de demanda en preparación, el pronóstico de demanda solo para minoristas aún se encuentra en la etapa piloto.
Figura 1 – Grado medio de implementación de las actividades relacionadas con la previsión de la demanda
En promedio, aún no se han desarrollado modelos más sofisticados para pronosticar la demanda que sigan y busquen reducir los errores en los pronósticos. La actividad colaborativa relacionada con la previsión de la demanda (previsión colaborativa de la demanda con el minorista) aún no se lleva a cabo, en promedio, entre los participantes de la muestra. Es importante señalar que las empresas que presentaron niveles más avanzados de actividades de logística interna también presentaron niveles más avanzados de actividad vinculada a la colaboración en cuanto a la previsión de la demanda.
Es natural que las empresas que todavía no dominan la previsión de la demanda interna se pregunten si es necesario invertir primero en la implementación de procesos y sistemas de previsión de la demanda interna antes de intentar realizar una previsión colaborativa. La evidencia muestra que sí. En términos generales, el pronóstico de demanda del minorista no será el mismo que el del proveedor. Los minoristas ofrecen promociones en la tienda mientras que los proveedores implementan campañas publicitarias. El proveedor conoce muy bien su perfil de consumidor y su elasticidad de precio, ya que invierte masivamente en estudios de mercado. El minorista, por otro lado, comprende mejor la dinámica de compra del consumidor en diferentes tiendas.
El proveedor y el minorista pueden ganar si dicha información se comparte en la planificación. Pero si las empresas aún no tienen modelos que puedan predecir el impacto de tales medidas en la previsión de su demanda, el intercambio de información será de poca utilidad. Así, para desarrollar un proceso colaborativo de previsión de la demanda, es necesario que los proveedores tengan un proceso de comprensión y previsión de la demanda implementado internamente, de modo que exista una alineación entre los planes de los minoristas y los proveedores. En etapas más avanzadas de colaboración en este aspecto de la logística, como es el caso de CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, o planificación, previsión y reabastecimiento colaborativo), es necesario que las empresas, a nivel individual, cuenten con un sistema y conocimiento sobre cómo se debe hacer tal predicción.
Control de inventario
El mismo patrón observado se repitió en otras dimensiones de las operaciones logísticas de la muestra. Se evidenció en los resultados que las actividades relacionadas con la colaboración se encuentran en una etapa de implementación menos avanzada que las demás. Con respecto al control de stock, por ejemplo, casi la mayoría de los participantes respondieron que conocen los conceptos de EOQ (cantidad económica de pedido) y los estándares de pedido y reabastecimiento, y dichos procesos están, en promedio, en la fase de implementación. En general, los procesos de optimización de inventario aún se encuentran en la fase piloto, mientras que la precisión del nivel de inventario en los sistemas aún no es ideal.
En cuanto a la actividad colaborativa vinculada a la gestión del inventario del comprador (Vendor Management Inventory - VMI), los participantes afirman que, en promedio, aún no está implementada (Figura 2). Si el proveedor está interesado en mantener un alto nivel de disponibilidad de sus productos en las tiendas y, al mismo tiempo, mantener un nivel mínimo de stock deseado por el minorista a través de estrategias como VMI, es imperativo que el proveedor domine las técnicas de optimización de los niveles de inventario internamente y demostrar al minorista que tales sistemas son efectivos.
Figura 2 - Grado de implementación de actividades relacionadas con el control de inventario en la muestra
Además de las actividades logísticas específicas a nivel colaborativo, la colaboración en la cadena de suministro también se midió según cinco actividades propuestas por Cao y Zhang (2011)1. El primero está relacionado con la creación conjunta de conocimiento. Es decir, las empresas promueven el desarrollo conjunto de proyectos para aumentar la eficiencia y el crecimiento. La segunda comunicación colaborativa se refiere a la estructura de reuniones periódicas enfocadas a la colaboración. El tercero, denominado alineación de incentivos, se refiere a la definición conjunta de los KPIs y el plan de negocios. La cuarta decisión de sincronización se refiere a la colaboración con el proveedor en las áreas de previsión de demanda, promociones y publicidad. La quinta convergencia de objetivos se refiere al interés mutuo de ambas partes en desarrollar una relación de asociación. La sexta y última dimensión se refiere al intercambio de información, como el intercambio de datos a través de EDI.
Para cada grupo de actividades relacionadas con la cadena de suministro, se observó que las empresas que presentaban niveles más avanzados de implementación de varias actividades relacionadas con las operaciones gestionadas internamente (transporte, inventario, previsión de demanda, sistemas, etc.) presentaban niveles más altos de implementación de actividades de colaboración con el minorista en términos de las seis dimensiones propuestas.
Aún más importante fue el resultado de que los proveedores con niveles más avanzados de implementación de diversas actividades logísticas mostraron mejores niveles de desempeño, en términos de menos días de inventario en tienda (DOH) y mayores niveles de disponibilidad de mercancías (Instock). En concreto, se observó que cada aumento de un punto en la escala de implantación implicaba una reducción de ocho días de stock (DOH) y un aumento de casi un 5% en la disponibilidad de stock (Instock) de los proveedores. Este es un resultado muy importante, ya que indica que la capacitación en logística brinda ganancias simultáneas en eficiencia, en términos de bajos niveles de inventario, sin comprometer la eficiencia, y en la disponibilidad de mercancías en la tienda. Estos son exactamente los objetivos que persiguen los minoristas. La Figura 3 representa este proceso.
Figura 3 - Representación de la influencia de las habilidades logísticas en la colaboración y desempeño de las relaciones entre proveedores y compradores
La pregunta natural en este punto es: “¿Qué actividades priorizar?”. De hecho, todas las actividades son importantes y buscar mejorar un área por sí sola no garantiza los resultados deseados. Las actividades logísticas funcionan en un entorno sistémico: las decisiones en una dimensión interfieren con los resultados de otra. Sin embargo, en el comercio minorista, considerando las variables importantes para el minorista, los sistemas de pronóstico de demanda y el control de inventario parecen ser las áreas principales.
Considerando los beneficios de invertir en capacitación logística, otro tema a discutir es cómo promover la capacitación logística de los pequeños proveedores que no cuentan con infraestructura ni conocimientos técnicos en las áreas de transporte, control de inventario o abastecimiento.
Los proveedores ciertamente ven el beneficio de desarrollar habilidades en esta área, especialmente cuando trabajan con minoristas globales como Walmart. 8th & Walton, por ejemplo, es una empresa estadounidense (no afiliada a Walmart) que brinda capacitación a proveedores en diversas áreas, como gestión de categorías de productos, operaciones internacionales y gestión de la cadena de suministro. Un aspecto interesante de esta empresa es que los cursos son creados e impartidos por proveedores. Desde su creación en 2006, la empresa ya ha expandido su negocio a Canadá y América Latina.
Muchas empresas entienden la oportunidad que puede ofrecer la colaboración en la cadena de suministro. Pero si las actividades logísticas internas no se manejan adecuadamente, los beneficios de la colaboración son más difíciles de lograr. Para colaborar en diversas actividades con socios en la cadena de suministro, primero es necesario mejorar sus capacidades logísticas internas.
La investigación arrojó evidencia de que desarrollar procesos y conocimiento logístico dentro de la propia empresa es un precursor para operaciones colaborativas exitosas y un factor esencial para la colaboración entre empresas en la cadena de suministro. Si los sistemas de las empresas operan con éxito y su personal interno comprende la dinámica de las actividades logísticas y las interacciones entre ellas, dichas actividades, cuando se realizan a nivel interorganizacional, serán exitosas. Tal capacitación requiere inversiones en recursos humanos, adaptación de procesos y, potencialmente, la adopción de nuevos sistemas. Pero el esfuerzo vale la pena: la colaboración eficaz en toda la cadena de suministro con los minoristas conduce no solo a la satisfacción del cliente (minorista), sino también a mejores niveles de rendimiento.
De ello se deduce, entonces, que en la gestión de la cadena de suministro, el conocimiento es, de hecho, poder. El conocimiento de cómo llevar a cabo de manera eficiente las actividades logísticas es un facilitador importante para estructurar una relación de colaboración exitosa con los socios comerciales, que tiene el potencial de servir como un instrumento en la búsqueda de la satisfacción del cliente y la ventaja competitiva.
[ 1 ] CAO, MEI Y QINGYU ZHANG (2011). Colaboración en la cadena de suministro: impacto en la ventaja colaborativa y el desempeño de la empresa. Revista de Gestión de Operaciones, 29, 163–180.
[ 2 ] MORASH, Edward A; DROGE, Cornelia LM; y VICKERY, Shawnee K (1996). Capacidades logísticas estratégicas para una ventaja competitiva y el éxito empresarial. Revista de Logística Empresarial, 17(1): 1-22
[ 3 ] HOFER, Adriana Rossiter; HOFER, cristiano; y WALLER, Matthew A. Pon tu dinero dónde está tu boca: El compromiso de recursos impulsa la colaboración productiva entre minoristas y proveedores. Departamento de Gestión de la Cadena de Suministro, Sam M. Walton College of Business. Documento de trabajo, 2010
[ 4 ] Asociación de Fabricantes de Comestibles, Nielsen y McKinsey & Company. Emergiendo de la tormenta: la encuesta de gestión de canales y clientes de 2010 http:// www.gmaonline.org/downloads/research-and-reports/ CustomerChannelCollaboration_2010.pdf
