EL PAPEL DE LA TECNOLOGÍA EN S&OP

S&OP¹ es un proceso conjunto de toma de decisiones, cuyo objetivo es equilibrar la oferta y la demanda mediante la integración de ventas, operaciones y planes financieros, y alineándolos con los objetivos estratégicos de la empresa. Se dice por algunos autores y teóricos sobre el tema que S&OP es 80% proceso y personas, y 20% tecnología. Estamos de acuerdo con la proporción, pero a menudo puede dar la impresión de que TI es solo el último paso, ese impulso final hacia un S&OP "perfecto". De hecho, las herramientas adecuadas y bien utilizadas son un componente esencial de toda la trayectoria de la evolución, desde la confusión de planes aislados y conflictivos, hasta una cultura de planificación orquestada y alineada con un solo número y un solo objetivo: que de la compañia.

Pero, ¿cómo permiten e impulsan exactamente estas herramientas este proceso, y qué debemos buscar al evaluar las soluciones de mercado? Nuestro objetivo es enumerar aquí los principales aspectos en los que el software S&OP puede ayudar a gestionar el proceso de alineación del plan y ayudar al lector en la difícil tarea de elegir la solución adecuada para su negocio.

Figura 1 – Investigación: ¿cuáles son los principales desafíos del proceso S&OP?
Fuente: Demand Planning and S&OP Survey (ILOS 2009) – 92 empresas

PROCESO Y ALMACENAMIENTO DE DATOS

Puede parecer una primera necesidad obvia, pero la gran cantidad de empresas que todavía usan hojas de cálculo electrónicas dice lo contrario. Una gran industria típica tiene que lidiar con una montaña de datos para planificar: cientos de SKU, docenas de centros de distribución y fábricas, miles de materias primas, además de analizar datos históricos durante años y planificar con varios meses de anticipación. Eso sin mencionar los datos externos relevantes que pueden incorporarse al proceso, como las posiciones de inventario en los distribuidores o las ventas minoristas. La cantidad de datos individuales que se considerarán o generarán asciende fácilmente a millones.

Figura 2: Porcentaje de empresas que utilizan ERP y/o el paquete Microsoft Office para respaldar S&OP.
Fuente: Demand Planning and S&OP Survey (ILOS 2009) – 92 empresas; Investigación sobre RAM

Para navegar este océano de datos, es importante que la solución adoptada tenga la capacidad de agregar y desagregar información para facilitar el análisis. También es interesante que esta información no solo pueda ser vista sino también tratada en diferentes niveles. La avería de una línea de producción puede afectar a toda una familia de productos, o una huelga de camioneros puede restringir la capacidad de flujo de todo un estado. El usuario no querrá reflejar manualmente estos efectos en el volumen de cada SKU y en cada ubicación.

Además de los datos transaccionales, todavía queda una cantidad considerable de información cualitativa por almacenar, estructurar y analizar. Esta información suele estar dispersa en correos electrónicos, documentos, hojas de cálculo, llamadas telefónicas o en la cabeza de un empleado. Se deben registrar suposiciones tales como el desempeño esperado de una acción de marketing, los cambios en el mercado e incluso las opiniones de los participantes, y tener sus impactos individuales en el plan registrado y monitoreado.

Las hojas de cálculo electrónicas, debido a su flexibilidad y familiaridad, pueden ser una buena manera de poner el proceso en marcha. Pero rápidamente se vuelven obsoletos, lo que hace evidente la necesidad de herramientas más robustas.

CONSOLIDACIÓN DE PLANES

Es posible que no tengamos la capacidad de producción para satisfacer toda la demanda durante un mes, o que no tengamos suficientes camiones para entregar una promoción programada para la última semana. Las empresas con planes aislados en silos generalmente solo verían estos problemas en el espejo retrovisor, pero aquellas con un proceso de S&OP intentan anticipar estas discrepancias y combinar soluciones para resolverlas. Los diversos planes funcionales, como ventas y producción, deben permitir la comparación entre sí para que se pueda verificar cualquier conflicto de capacidad o disponibilidad.

El problema aparece cuando tratamos de comparar planes que hablan de diferentes unidades (cajas, tarimas, dólares), en diferentes unidades de tiempo (días, semanas, meses) y en diferentes agregaciones geográficas (regiones, CD, fábricas). Las herramientas pueden ayudar con las conversiones de unidades y la agregación de datos, lo que permite que los ajustes en dólares realizados en una categoría por Marketing se vean en cuadros por SKU en Producción. O que un incremento estimado en las ventas para el mes de un regional se refleje en tarimas adicionales a ser transportadas a un CD en cada traslado semanal. Cada función también debe contar con módulos personalizados, que dispongan y recopilen la información de planificación en el formato que les resulte más práctico e intuitivo, evitando así que el proceso pierda adherencia por ser visto como una burocracia interna más.

Con todos los planes en una sola base, el equipo de planificación puede detectar más fácilmente posibles conflictos y proponer soluciones. Usando los ejemplos al comienzo de la sección, la necesidad de crear un stock de reserva o de contratar un flete adicional para cumplir con un pico de entrega podría haberse detectado meses antes, evitando la escasez de productos o los costos de emergencia. Al centralizar el almacenamiento y el análisis de datos y conectar los planes en todo el sistema, aún garantizamos un pilar muy importante de S&OP: se utiliza un solo número para la planificación: el número oficial de la empresa.

ANÁLISIS DE ESCENARIO

Pero no todos los conflictos tienen una sola solución viable. Podríamos optar por un turno extra de producción en lugar de construir más stock, o por cambiar la promoción a principios de mes y aprovechar la ociosidad de la flota en este periodo. Cada solución tendrá diferentes impactos en diferentes funciones y, a menudo, la dificultad de cuantificar e incluso ver estos impactos puede conducir a una decisión equivocada. La tecnología adoptada debe tener un sistema de alerta por excepción que le notifique cuando se incumple una restricción por un cambio en los planes. También debería poder ayudar a cuantificar los costos y beneficios de cada solución para respaldar el proceso de toma de decisiones.

Otra característica interesante es el control de versiones. El comité ejecutivo puede querer evaluar alternativas antes de elegir un escenario de planificación, y la capacidad de almacenar diferentes versiones de cada plan, recuperarlas rápidamente y compararlas entre sí es esencial para la toma de decisiones. Una vez más, la capacidad de agregar y desagregar los datos es de gran valor: los cambios pueden ser locales, a nivel operativo, pero el comité ejecutivo debe poder evaluar los impactos globales, a nivel táctico y estratégico.

COLABORACIÓN

Si tuviéramos que elegir una sola palabra para definir la clave del éxito de cualquier proceso de S&OP, sería esta: colaboración. El espíritu de grupo es fundamental para romper las barreras funcionales y orientar a toda la empresa en la misma dirección. Este es, en la mayoría de los casos, el principal obstáculo a superar. Pero si esto es fundamentalmente un cambio cultural, en la mente de las personas, ¿por qué mencionarlo en un artículo sobre tecnología?

Gran parte de los cambios recientes en los paradigmas de Internet, resumidos en el lema “Web 2.0”, provienen del surgimiento de las redes sociales. No hablamos solo de Twitter y Facebook, sino del concepto de conectividad y colaboración entre muchas personas en la red, representado también por iniciativas como las wikis o los movimientos de crowdfunding. Si Wikipedia está logrando organizar el conocimiento de millones de personas sobre los más diversos temas, sin ningún tipo de preselección de quién puede opinar o editar artículos, imagina el potencial de generar conocimiento de las mejores mentes de tu empresa enfocadas en el proceso. . Las herramientas que permiten a los usuarios colaborar, opinar y comentar sobre planos y cifras de forma sencilla y estructurada reducen significativamente el riesgo de falta de comunicación y aumentan la precisión de los planos, permitiendo que todo aquel que tenga algo que decir pueda hacerlo. Esto crea un sentimiento de “dueño del número” en el equipo.

El uso de interfaces similares a las que los usuarios de Internet están acostumbrados en su vida personal (como Facebook y Gmail) también ayuda a involucrar a las personas en el proceso. Siempre debemos recordar que el líder del proceso S&OP tiene el papel muy difícil de coordinar equipos con los que muchas veces no tiene una conexión jerárquica directa. Si todavía tiene que convencer a los participantes de que utilicen herramientas desconocidas y hostiles, el desafío de cosechar estas colaboraciones puede resultar demasiado grande.

Todavía queda una parte importante de tener toda la colaboración en una sola herramienta central: el análisis post-mortem. Estas colaboraciones son partes inseparables de los planes y deben ser analizadas junto con indicadores cuantitativos a la hora de juzgar qué salió bien y qué salió mal en el mes que acaba de pasar. Con esta información estructurada y centralizada, el equipo de planificación puede buscar fácilmente comentarios específicos sobre el plan de producción de un SKU, o la decisión de aumentar la capacidad de almacenamiento de un CD, y comprender cuáles eran las suposiciones en el momento en que se construyeron los planes. y si se llevaron a cabo.

La información cualitativa estructurada y la facilidad de uso también ayudan a paliar los efectos de la pérdida de empleados clave y capacitar a los nuevos entrantes, un problema muy común en el mercado caliente que estamos viviendo actualmente, con escasez de mano de obra calificada.

MEJORA CONTINUA

Todos los profesionales de la logística y la cadena de suministro han escuchado el mantra "solo podemos mejorar lo que podemos medir". En los procesos de S&OP en particular, además de apoyar la mejora continua, los indicadores ayudan a respaldar las discusiones con hechos y datos, minimizando las decisiones subjetivas que pueden generar sospechas de favoritismo o acoso. Las discusiones basadas en indicadores tienden a terminar más rápido y generar planes de acción más precisos y pragmáticos.

Como cada empresa mide su operación de manera diferente, y con variadas fuentes de información, es poco probable que una herramienta de mercado traiga listo el cálculo de todos los indicadores involucrados en el proceso, especialmente los más operativos. Incluir el cálculo de todos estos indicadores puede requerir personalizaciones costosas. Sin embargo, la solución adoptada debe estar preparada para medir indicadores con la información disponible. Ejemplos de ello son los indicadores de precisión de las previsiones de ventas, o los indicadores de cumplimiento de la planificación, como el porcentaje de cumplimiento del plan de producción.

La capacidad de desglosar estos indicadores hasta el nivel más detallado también es importante. Saber que el plan de ventas tuvo un error del 40% solo nos dice que estamos equivocados, pero una lista de los mayores errores, por producto y CD, nos dice dónde se vio más impactada la operación, y dónde actuar para que no suceda. de nuevo.

Además de desagregar los indicadores de planificación, otra metodología interesante para analizar las desviaciones del plan es el Árbol de Indicadores. Permite establecer relaciones de causa y efecto entre indicadores, agilizando la búsqueda de la causa raíz de los problemas. Podemos descubrir que una desviación en el plan de producción se debió fundamentalmente a la baja eficiencia de una línea específica, o que los bajos niveles de inventario de un CD no se debieron a la falta de materiales en la fábrica, sino a problemas de suministro causados ​​por baja ocupación flota.de traspaso. El sistema puede ayudar recopilando (si no calculando) estos indicadores de las diferentes áreas operativas y estructurando visualmente el análisis, destacando los indicadores que están por debajo del objetivo. En la Figura 3 hay un ejemplo de cómo los indicadores estratégicos pueden ser respaldados por indicadores más operativos.

Figura 3 – Pirámide de indicadores.
Fuente: Gartner

Finalmente, también está el seguimiento de los planes de acción generados en el proceso, muchas veces a partir del análisis de indicadores. Estas tareas con una fecha límite y una persona a cargo deben tener su progreso monitoreado por el equipo de S&OP, y el sistema puede ayudar centralizando estos planes, enviando correos electrónicos a los responsables recordando las fechas límite y alertando al líder de S&OP cuando hay retrasos, o cuando se completa alguna acción.

CONEXIÓN ENTRE LO OPERACIONAL Y ESTRATÉGICO

S&OP es, por definición, un proceso de planificación táctica que tiene como objetivo vincular la operación del día a día con las directrices estratégicas de la empresa. Los planes de corto y mediano plazo deben estar alineados con los de largo plazo, y los impactos de los cambios en el mes siguiente deben poder reflejarse en las metas presupuestarias del año. Al evaluar una solución para su proceso, considere su capacidad para presupuestar el impacto de los cambios realizados en los planes.

APOYO A LA REUNIÓN

Parte del trabajo del equipo responsable del proceso es estructurar la información y presentarla de manera comprensible para todos los participantes del proceso. Los informes de gestión automáticos, con tablas y gráficos, son útiles para evitar la construcción laboriosa de presentaciones y reducir la necesidad de extraer datos del sistema a hojas de cálculo.

Tomemos un proceso estándar que tiene tres reuniones principales: una vista previa, una ejecutiva y reuniones de seguimiento. En la vista previa, el público es más gerencial y está para tomar decisiones y generar alternativas a decisiones que escapan a su control. En esta reunión, las tablas agregadas y los gráficos globales son importantes, pero la capacidad de profundizar a un nivel más operativo puede ser necesaria para una discusión específica. En el ejecutivo, la alta dirección debe tener una visión global resumida, y la posibilidad de evaluar diferentes escenarios. En las reuniones de seguimiento del plan (generalmente semanales), el enfoque debe estar en los informes de excepción, que muestran solo lo que no está yendo según lo planeado, y en las correcciones diarias del curso. La herramienta debe ser capaz de generar informes que se adapten a los diferentes públicos y objetivos de cada una de las reuniones del proceso.

VISIBILIDAD DE LA CADENA

Además de las facilidades de visibilidad interna de la operación expresadas en los apartados anteriores, es importante que la solución S&OP también esté preparada para dar el paso más allá de las fronteras de la empresa, avanzando hacia un proceso conocido como CPFR². Este proceso, como su nombre lo indica, consiste en la colaboración entre los distintos eslabones de la cadena (proveedores, industria, distribuidores, minoristas, clientes) para alcanzar un mejor resultado global de la cadena, que beneficie a todos.

Uno de los resultados más evidentes de este proceso es la reducción del llamado “efecto látigo”, que hace que la demanda de cada eslabón parezca cada vez más inestable, cuanto más nos alejamos del cliente final en la cadena. Este fenómeno, causado principalmente por la incertidumbre sobre el comportamiento del siguiente eslabón, produce altos inventarios, rupturas y costos de emergencia que podrían evitarse aumentando la transparencia de la información en la cadena.

Figura 4 – El efecto látigo

Para ello, la herramienta debe estar preparada para recibir y aprobar datos de varios sistemas diferentes, ya que la posibilidad de que cada enlace se ejecute en un ERP diferente es grande. Además, cuando pensamos en incluir la recopilación de datos de POS, llevamos el desafío del procesamiento y almacenamiento de datos a otro nivel.

La evolución al CPFR es un paso importante, pero muy delicado. Si cambiar la cultura interna de una empresa ya es una tarea difícil, cambiar la cultura de una cadena de suministro es una tarea hercúlea. Se recomienda tener un proceso interno bien engrasado, con herramientas sólidas y una cultura bien establecida, antes de aventurarse en la planificación colaborativa de la cadena de suministro.

NUEVAS TENDENCIAS

A lo largo del artículo ya hemos esbozado algunas de las principales tendencias que están cambiando el escenario de la tecnología aplicada a la planificación, pero vale la pena enumerar rápidamente los tres principales frentes de desarrollo actuales.

El primero es “Big Data”, expresión que actualmente aparece en uno de cada cinco artículos sobre tecnología aplicada a la cadena de suministro. Designa el mundo de los datos cada vez más al alcance de las empresas, abriendo con ello un mundo de oportunidades. Los efectos de la promoción se pueden medir directamente en los puntos de venta; los cambios en el comportamiento de la demanda se pueden sentir en la industria sin tener que pasar primero por el comercio minorista y el distribuidor; los clientes pueden ser mejor segmentados, haciendo la venta más precisa.

Otro frente ya mencionado es el crecimiento y universalización del uso de las redes sociales. Estas poderosas herramientas de colaboración sin duda desempeñarán un papel importante en la nueva ola de soluciones de S&OP. Algunas empresas, por ejemplo, ya hacen uso de plataformas wiki para consolidar el conocimiento y evitar que la pérdida de personas también sea una pérdida de know-how.

Y, por último, tenemos la denominada nube, que básicamente designa el almacenamiento y procesamiento de información en la web, fuera de los servidores locales de la empresa. La Web 2.0 trajo la idea de Internet como plataforma y el software como servicio prestado a través de ella. Las soluciones SaaS (Software as a Service) han sido adoptadas con éxito por empresas de todos los tamaños y sectores, y se han reportado reducciones significativas en la infraestructura de TI y los gastos de mantenimiento.

Estos movimientos ya no son solo delirios tecnológicos y se están estableciendo como caminos inevitables para la TI corporativa. A la hora de adoptar un sistema S&OP hay que evaluar su adherencia a estas nuevas olas si no queremos que se quede atrás cuando el resto de la empresa -y el mundo- migre a nuevos paradigmas.

CONCLUSIÓN

Comprar el software correcto no es garantía de una S&OP exitosa. Pero tratar de construir un buen S&OP sin la tecnología que lo respalde es como tratar de construir una casa solo con ladrillos y sin mortero. Por supuesto, las personas y los procesos (los componentes básicos) deben ser el foco de la mayoría de los esfuerzos. Pero sin herramientas que aseguren la confiabilidad de los datos, ayuden a automatizar y priorizar análisis, evaluar escenarios, monitorear planes y mejorar el proceso, será difícil mantener la casa en pie. Al final del día, el gran papel de la tecnología en S&OP es eliminar el trabajo manual para que las personas puedan hacer lo que saben mucho mejor que las máquinas: ¡pensar!