EL PAPEL DE LAS PERSONAS EN LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO LOGÍSTICO

En los últimos años, muchas empresas se han dado cuenta del potencial que tienen las actividades logísticas para crear valor para sus clientes y, de esta forma, ganar posiciones en la frenética búsqueda de competitividad. Es a través del servicio logístico, entendido como el conjunto de actividades que deben realizarse para satisfacer las necesidades de unos clientes cada vez más exigentes, que las empresas buscan la diferenciación, persiguiendo plazos, entregas sin errores, pedidos perfectos y una amplia gama de atributos del servicio. que van más allá de los requisitos convencionales vinculados a plazos y cantidades servidas.

Sin embargo, incluso las empresas tecnológicamente bien preparadas desde el punto de vista logístico presentan resultados no muy satisfactorios cuando, decepcionadas, observan algunos indicadores de su desempeño: entregas tardías, paquetes dañados, documentación con errores, pedidos incompletos, etc. Estos defectos perjudican la relación con los clientes y van en sentido contrario al esfuerzo de creación de valor, comprometiendo el objetivo de diferenciarse de la competencia.

La brecha de satisfacción, es decir, la diferencia entre lo que el cliente espera de un servicio y lo que percibe que está recibiendo, puede deberse a diferentes motivos, desde el desconocimiento, por parte de la empresa que presta el servicio, de expectativas que tiene el cliente en relación al servicio que recibirá, hasta expectativas poco realistas del cliente, muchas veces provocadas por la tendencia de las áreas comerciales a prometer demasiado. Pero lo que muestra la investigación es que la principal razón para que se produzca la brecha de satisfacción es la diferencia entre las especificaciones de cómo realizar el servicio y la forma en que lo prestan las personas encargadas de su ejecución. Varias razones pueden determinar esa diferencia: falta de capacitación, desmotivación de los empleados, desajuste entre sus habilidades y la tecnología utilizada, carga de trabajo, conflictos funcionales que generan problemas entre departamentos; finalmente, un conjunto de causas que muchas veces resultan del incumplimiento, por parte de la empresa, de una serie de condiciones que deben crearse para la prestación del servicio. Tales condiciones pueden redundar en un mayor compromiso del empleado con la organización, generando un comportamiento positivo que lo lleve a realizar sus tareas con mayor atención y con la conciencia de que sus distracciones pueden causar problemas a la empresa y a sus clientes.

Las condiciones creadas por una empresa para generar un buen ambiente de trabajo y, de esta manera, contribuir a la satisfacción de los empleados con la organización reciben varios nombres en la literatura: clima de servicio, calidad de vida en el trabajo, calidad para el cliente interno, empresa humanizada. , entre otros. O objetivo deste artigo é chamar a atenção para o papel chave desempenhado pelas pessoas na prestação de um serviço logístico de excelência e apresentar as principais dimensões que contribuem para a criação de um ambiente de trabalho que gere a satisfação, a produtividade e a lealdade do empregado la empresa.

Si bien la mayoría de los gerentes saben que los empleados motivados son esenciales para lograr buenos resultados, este artículo comienza mostrando por qué, en la práctica, este conocimiento no se traduce en acciones que conduzcan a la calidad para el cliente interno. El artículo continúa con la relación entre la calidad para el cliente interno y los resultados para la empresa. A continuación, retomaremos la cuestión de la brecha de satisfacción y sus causas en un ejemplo de sistema logístico y, por último, se presentan las dimensiones que contribuyen a la creación de un clima de servicio favorable.

CALIDAD PARA EL CLIENTE INTERNO

Las organizaciones necesitan entender que ellas no “realizan” el servicio. Esta tarea recae en los empleados. Son ellos quienes juegan un papel clave en el escenario de la prestación del servicio, especialmente aquellos que tienen contacto directo con los clientes.

La mayoría de los ejecutivos reconocen que un buen servicio es el resultado directo de contar con personas efectivas y productivas que ocupan puestos relevantes en el servicio que se brinda a los clientes. Sin embargo, lo que se observa en la práctica es la perpetuación de lo que convencionalmente se denomina el ciclo de fallos de servicio: las empresas planifican los puestos de trabajo para que sean ocupados por personas dispuestas a trabajar a cambio de un salario ligeramente superior al mínimo legal. Para compensar, a estas personas se les exige poco en cuanto a responsabilidades y, sobre todo, que piensen, que se concentren en lo que hacen. Proyectan ocupar su tiempo con tareas repetitivas y aburridas que requieren solo un mínimo de entrenamiento.

No se trabaja la dedicación al trabajo y la lealtad a la empresa, sobre todo porque los directivos son conscientes de que pagan poco. Los resultados de esta forma de actuar son predecibles: alta rotación de empleados y creciente insatisfacción de los clientes, lo que les lleva también a cambiar de proveedor. La alta rotación de personal refuerza la sabiduría de las decisiones en el sentido de minimizar los esfuerzos de selección, capacitación y actividades que contribuyan a la creación de un compromiso con la empresa. Al final del día, la mayoría de los gerentes dicen: “¿Por qué invertir en personas que no se quedarán con nosotros? Hay mucha gente disponible para llenar estos roles”.

Este círculo vicioso tiene su origen en los antiguos sistemas industriales, donde un conjunto de suposiciones sobre las personas, la tecnología y los costos conducían a compensaciones incompletas que no percibían las implicaciones a largo plazo de las decisiones que contemplaban. Aunque hoy en día no aparecen explícitamente en ningún manual de gestión, la lógica que las explica sigue presente en la mente de muchas empresas y directivos. Funciona más o menos así: en igualdad de condiciones, es mejor depender de la tecnología, las máquinas y los sistemas que de los seres humanos. Las máquinas son más eficientes y productivas. Cuestan menos a largo plazo. Además, son infinitamente menos problemáticos de gestionar ya que, a diferencia de las personas, no es necesario reclutarlos, seleccionarlos, capacitarlos, supervisarlos y, lo más importante, no es necesario mantenerlos motivados.

Lo cierto es que la lógica antes expuesta acaba determinando una letanía de excusas sobre la dificultad de prestar servicios de calidad. Es común escuchar cosas como:

▪ Falta mano de obra de calidad para brindar el servicio que queremos brindar.

▪ Hoy en día la gente simplemente no quiere trabajar.

▪ La alta rotación no es más que una parte inevitable de nuestro negocio.

▪ Hoy en día no se considera buena a la gente.

▪ Sería muy costoso conseguir buenas personas y no se puede trasladar estos aumentos de precios a los clientes.

▪ No vale la pena capacitar a estas personas cuando sabes que se van a ir tan rápido.

Desafortunadamente, el modelo industrial se queda corto en lo que los clientes del sector de servicios a menudo valoran más: las cosas que la tecnología no puede hacer o no hace tan bien como los seres humanos pensantes. Hace unos tres o cuatro años escribimos un caso didáctico sobre un operador logístico fuertemente basado en activos tecnológicamente actualizados, con centros de distribución automatizados, enrutadores, rastreadores de vehículos, sistemas de pronóstico de ventas, control de inventarios, indicadores de gestión monitoreados diariamente, etc. La empresa atendía a un cliente extremadamente exigente que pagaba un alto precio por recibir un nivel de servicio que bordeaba la perfección.

Aunque se mostró orgulloso de la infraestructura que tenía disponible para atender los requerimientos del cliente, el director que nos concedió la entrevista reconoció: “Todo eso es condición necesaria para alcanzar el nivel de servicio requerido, pero no es suficiente para deleitar al cliente. , para mantenerlo con nosotros. Cuando sucede un imprevisto, como una tienda que se equivocó con los números de un pedido o la ocurrencia de un imprevisto en la zona donde opera otra tienda, son las personas que se hospedan aquí los fines de semana o feriados las que `rompen el clientes de la sucursal y atender solicitudes de emergencia. No hay computadora capaz de hacer eso”.

En el ejemplo que acabamos de describir, observamos al menos dos elementos: el interés del personal de guardia para responder a las emergencias y la autonomía que tienen para no seguir el guión impuesto por el sistema que recibe órdenes normales. ¿Y cómo se consigue esto? No hay ningún secreto: personas bien capacitadas, comprometidas con el objetivo de la empresa de servir a los clientes, que entienden lo que significa para los clientes no responder a una emergencia, que conocen el negocio del cliente, que cobran por encima del promedio de la industria, que han sido desempeñando esa función durante algunos años, etc.

Ahí es donde empiezas a romper ese ciclo de fracaso y comienzas el ciclo del éxito. Son personas a las que les gusta lo que hacen, que ganan más. Y esto no es un problema para la empresa. A estas personas se les paga más, pero se ahorran en despidos, contrataciones, pruebas de selección, entrevistas, capacitaciones y, sobre todo, no hay que preocuparse por perseguir constantemente nuevos clientes porque los que se ganaron dejaron de comprar por el mal servicio recibido.

Las condiciones creadas por una empresa para generar un buen ambiente de trabajo, y así contribuir a la satisfacción de los empleados, constituyen lo que llamamos Calidad para el Cliente Interno. Varios autores ya han propuesto diferentes elementos que constituyen la Calidad para el Cliente Interno (veremos algunas propuestas más adelante). En el caso del ejemplo del operador logístico descrito anteriormente, podemos destacar la autonomía, la infraestructura de trabajo y la retribución diferenciada para lograr la satisfacción, retención y productividad de los empleados.

CALIDAD PARA EL CLIENTE INTERNO Y RESULTADOS PARA LA EMPRESA

La importancia intuitiva del impacto de los empleados de servicio en la lealtad del cliente fue integrada y formalizada por Heskett, Sasser y Schlessinger (1997) en su investigación sobre la cadena servicio-beneficio, en la que demostraron una serie de relaciones entre: satisfacción del empleado, retención y su productividad; valor percibido del servicio por los clientes; satisfacción y lealtad del cliente; y el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad.

Fred Smith, el conocido fundador de Federal Express -una empresa de logística mundialmente reconocida por la calidad de sus servicios-, tal vez inspirado en la cadena servicio-beneficio, creó en su empresa el concepto Gente-Servicio-Beneficio, a partir del cual, si los empleados están bien cuidados y prosperan en su entorno de trabajo, brindarán un excelente servicio a los clientes, lo que a su vez representa un aumento en las ganancias para los accionistas de la empresa.

La guía para implementar el modelo Personas-Servicio-Beneficio llega a todas las ubicaciones de FedEx. En Brasil, por ejemplo, la empresa ha aparecido con frecuencia en el ranking de las mejores empresas para trabajar, una clasificación elaborada por The Great Place to Work Institute y que tiene en cuenta una serie de dimensiones relacionadas con las condiciones que crean las empresas para su empleados empleados: credibilidad, respeto, imparcialidad, orgullo de trabajar para la empresa y compañerismo.

Se han dedicado varias encuestas a estudiar la relación entre la gestión de personas y los resultados de la empresa en términos de calidad de servicio y satisfacción del cliente externo. Tales estudios apuntan sistemáticamente al hecho de que varias variables relacionadas con la gestión de los empleados se correlacionan significativamente con resultados positivos para la empresa.

¿POR DÓNDE EMPEZAR?

Los conceptos de calidad para el cliente interno, clima de servicio, buen lugar para trabajar, etc., han sido trabajados por diferentes autores en distintas áreas: Relaciones Laborales, Comportamiento Organizacional, Gestión de la Calidad Total, etc. Recopilando los diversos aportes de las publicaciones en estas áreas, organizamos la Tabla 1, con las ocho dimensiones más citadas en las encuestas que los autores realizaron a las empresas que buscaban desarrollar acciones que redundaran en la creación de un clima laboral favorable para sus empleados.

Albuquerque y França (1998) introdujeron el concepto de Calidad de Vida en el Trabajo como una expansión del concepto de calidad total al ambiente de servicio, cuando comenzaron a discutir la necesidad de incluir el concepto de Calidad Personal y, en consecuencia, el de calidad de vida en el trabajo como parte de los programas de calidad total. Según los autores, no se puede hablar de calidad total en la prestación de servicios si no se contempla la calidad de vida de las personas en el trabajo.

Conduit y Mavondo (2001) propusieron que, para aumentar los niveles de servicio externo, el desempeño de la cadena de suministro y el desempeño financiero de la empresa, la empresa primero debe mejorar la calidad del servicio prestado internamente. Para esos autores, esta no sería una idea nueva; ha sido investigado previamente por varios autores y se puede ver en la literatura TQM y en los propios criterios del Premio Malcolm Baldrige.

Evidentemente, no es necesario que una empresa trabaje todas las dimensiones enumeradas en la Tabla 1 para desarrollar la Calidad para el Cliente Interno. Una encuesta de clima interno, por ejemplo, puede identificar las expectativas de las personas y cómo perciben la atención recibida por parte de la empresa. Las acciones a poner en práctica pueden comenzar poco a poco, buscando eliminar las brechas entre lo que los empleados esperan y sus percepciones de lo que reciben.

Correos de Brasil es un buen ejemplo de una empresa de logística que pensó en crear buenas condiciones de trabajo para sus más de 50 carteros. Para que estos profesionales puedan trabajar con comodidad y seguridad, la empresa ha puesto en práctica una serie de acciones que van desde el desarrollo de uniformes, bolsos, zapatos especiales, hasta gafas de sol y bloqueador solar. Además, los carteros reciben capacitación sobre cómo manejar perros. Estos profesionales no siempre son bien recibidos por los animales y esto nunca fue una preocupación de la empresa hasta hace unos años, cuando sus ejecutivos se dieron cuenta de que el servicio solo podía ser bien prestado si, en primer lugar, el cartero era capaz de realizarlo. .con comodidad y seguridad.

Preocupaciones similares se observaron en DHL, otro importante proveedor de servicios de logística, después de que el presidente de la empresa decidiera en un día determinado llevar a cabo actividades de mensajería. Los empleados humildes nunca expresaron sus dificultades o no fueron escuchados por sus jefes inmediatos. Cuando el primer ejecutivo de la empresa los sintió personalmente, se tomaron acciones inmediatas para minimizar las dificultades que enfrentaban los encargados de las entregas.

Otro ejemplo brasileño fue presentado en el Foro Internacional de Logística en 2008, informando sobre un programa de valorización y seguridad de los conductores, puesto en práctica por Tegma Gestão Logística y Shell. A través de una serie de iniciativas, como la limitación de horas trabajadas y horas de conducción continua, herramientas para el control de pequeños accidentes y prácticas inseguras, y el apoyo tecnológico mediante el uso de rastreadores, sistemas de monitoreo en tiempo real de equipos, condiciones de conducción y condiciones viales, en pocos meses se redujo el número de accidentes, heridos leves y graves, infracciones (frenadas bruscas, adelantos y exceso de velocidad), pérdida de materiales y otras incidencias.

CONCLUSIÓN

Cada momento de interacción entre empleados y clientes genera una evaluación de la empresa. Si la organización se preocupa por brindar a los empleados un buen clima de servicio, estos se vuelven capaces de comprender las reacciones de los clientes durante la prestación del servicio y, preocupados por su satisfacción, asumen el papel de ojos y oídos de la organización. Las empresas que cuenten con tales recursos a su favor estarán en plena capacidad de desarrollar mejoras continuas y ofrecer servicios de calidad superior.

Uno de los autores pioneros en trabajar el tema abordado en este artículo fue Karl Albrecht. Según él, “la forma en que se sientan sus empleados es la forma en que se sentirán sus clientes”. Es decir, si un empleado no está contento con lo que hace, si no se siente preparado, si se siente agraviado, en definitiva, si no está motivado, le cuesta transmitir al cliente la idea de que la empresa se preocupa por la calidad de lo que hace y ofrece a sus clientes.

La calidad interna de un ambiente de trabajo hace una importante contribución a la satisfacción de los empleados. La calidad interna se mide por los sentimientos de los empleados acerca de sus trabajos, colegas y la empresa. La calidad interna también se caracteriza por las actitudes de los empleados entre sí y la forma en que se sirven entre sí dentro de la empresa.

La Figura 1 busca resumir las ideas aquí presentadas. Por un lado, las principales dimensiones en las que la empresa debe invertir para crear un buen clima laboral o lo que llamamos Calidad para el Cliente Interno. En el lado derecho de la figura, qué se puede esperar de los empleados a cambio de los esfuerzos de la organización para brindarles un entorno favorable para que puedan desarrollar sus actividades.

Referencias

ALBUQUERQUE, LG; FRANCIA, LCA. Estrategias de recursos humanos y gestión de la calidad de vida en el trabajo: el estrés y la expansión del concepto de calidad total. Revista de gestión, v. 33, nº 2, pp.40-51, abr./jun. 1998.
CONDUCTO, J.; MAVONDO, FT. ¿Qué importancia tiene la orientación al cliente interno para la orientación al mercado? Revista de Investigación Empresarial, vol. 51, págs. 11-24, enero de 2001.
HESKETT, JL, SASSER, WE, JR. y SCHLESINGER, LA. La cadena de beneficios del servicio. New York: Free Press, 1997. (Publicado en portugués por la Editora Campus, bajo el nombre de Lucro na Prestação de Serviços).