EL PARADIGMA DEL RESUMINISTRO LEAN: UNA TRAMPA EN LA GESTIÓN DEL FLUJO DE MATERIALES ENTRE LOS ESLABONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Este artículo presenta un estudio de caso realizado en una empresa industrial, en la cual la lógica de reabastecimiento de materiales entre su Centro de Distribución y sus sucursales comerciales estuvo fuertemente influenciada no solo por metas de reducción de niveles de inventario, sino también por la percepción de que el reabastecimiento esbelto (Just in Time) es el estado de la práctica que deben adoptar todas las empresas. La operación de la empresa, sin embargo, apuntaba a un aumento creciente en los costos de transporte y en la frecuencia de desabastecimientos en sus sucursales.

A través de una simulación en hoja de cálculo de políticas de suministro alternativas, se evaluó que el reabastecimiento ajustado no era la lógica de costo total más bajo, lo que llevó a la empresa a iniciar la gestión del cambio al comprender los orígenes y las implicaciones operativas de la filosofía Justo a Tiempo. Además, fue necesario comprender que la fragmentación del proceso logístico por la contabilidad tradicional no permite evaluar los trade-offs existentes entre inventario y costos de transporte. En este sentido, el artículo aborda los conceptos de reabastecimiento ajustado y análisis de costo total de la cadena de suministro de manera integrada, además de presentar una metodología para determinar y adoptar la lógica de reabastecimiento más adecuada a la estructura de costos.

1. INTRODUCCIÓN

En la actualidad existe una gran cantidad de espacio dedicado en libros, periódicos y revistas especializadas a los principios de la filosofía de reabastecimiento Just in Time (también conocida como reabastecimiento lean), así como a los innumerables casos de éxito que se presentan cada año, informando como resultado principal las reducciones dramáticas en los niveles de inventario promedio. Por otro lado, los nuevos sistemas de evaluación del desempeño financiero, también con reconocido protagonismo en la literatura especializada como el EVA (Economic Value added o Valor Económico Agregado), abogan por la reducción continua del Capital de Trabajo Neto (Capital de Trabajo) como forma de mantener competitividad de la empresa en el largo plazo. La difusión masiva de estas nuevas tendencias en el entorno empresarial puede crear algunos sesgos en la gestión del flujo de materiales en la cadena de suministro. Este es el tema principal que pretendemos explorar en este artículo, cuando presentamos un estudio de caso de una empresa del sector industrial.

En este sentido, en la sección 2 discutimos el paradigma del reabastecimiento lean, sus orígenes y sus implicaciones en el trade-off entre inventario y costos de transporte, cuestionando si existe algún segmento de negocios en el que los ahorros obtenidos con la reducción de los niveles promedio de stock no compensaría el aumento de costes resultante de una mayor frecuencia de impulsos de transporte. La Sección 3 presenta a la empresa, su inserción en la cadena de suministro, sus principales productos, los lineamientos que rigen la lógica actual de activación del flujo de materiales y los principales problemas actualmente verificados, como por ejemplo, el aumento explosivo de los gastos con el transporte. y los frecuentes desabastecimientos de productos. En la sección 4 se comentan los resultados obtenidos con la simulación en hoja de cálculo Excel de políticas alternativas de transporte, interpretándolos a la luz del enfoque del lote económico, así como otros conceptos relevantes en el área de la logística empresarial, como el análisis del coste total y la adecuación del reabastecimiento lean. restringida a algunas situaciones específicas. Finalmente, la sección 5 concluye este artículo, presentando una metodología de seis pasos que abarca todas las ideas discutidas a lo largo del texto y tiene como objetivo ayudar a las empresas a evaluar su gestión de materiales actual, frente a la compensación stock/stock, transporte y consistencia. con sistemas de medición del desempeño.

2. EL PARADIGMA LEAN RESUPPLY: ORÍGENES Y CONCEPTOS

Originalmente, el régimen de producción esbelta concebido hoy como Justo a Tiempo abarcaba un conjunto de diversos procedimientos de fabricación, compra y distribución adoptados por Toyota para reestructurar su sistema de producción a fines de la década de 40. El objetivo básico al adoptar estos procedimientos era producir automóviles al menor costo posible. costo posible, haciéndolos más competitivos que sus contrapartes estadounidenses. El equipo de ingenieros de producción liderado por Taiichi Ohno, al perfeccionar uno de estos procedimientos, el proceso de cambio de molde en el prensado de chapa de acero, encontró que el costo por pieza prensada era menor en la producción de lotes pequeños que en el procesamiento por lotes inmenso.

Según WOMACK et al. (1992), hay dos razones básicas para este fenómeno. La primera es que la producción de lotes pequeños eliminó los altísimos costos de oportunidad del capital en el mantenimiento de inventarios de piezas terminadas, en comparación con los sistemas norteamericanos de producción en masa. De hecho, al reducir el tiempo de cambio de molde de un día a tres minutos, el equipo de Ohno ha cambiado el equilibrio de la compensación entre el costo del procesamiento por lotes (básicamente costos fijos de mano de obra y tiempo de inactividad asignado a cada preparación) y el costo de mantener las existencias. a un nivel inferior, como se muestra en la figura 1. Por otro lado, la producción de lotes pequeños hizo más visibles los errores de producción, motivando, aunque no premeditadamente, una cruzada contra el desperdicio en la producción y contra las piezas defectuosas.

Este ejemplo ilustra por qué varios autores sobre regímenes de producción ajustada (SLACK, 1993 y CORREA et al., 1994) clasifican el enfoque económico de producción por lotes como “tradicional” y “reactivo”. La ecuación clásica para calcular el tamaño económico del lote se describe a continuación, donde D es la demanda anual, CP es el costo de procesamiento asociado con un solo lote y CME es el costo anual de mantener una unidad en stock (suma de los componentes de oportunidad de capital, espacio, obsolescencia y caducidad).

Este enfoque, además de ser limitado porque no considera la posible variabilidad en la demanda y los tiempos de procesamiento (SILVER et al., 1985), puede favorecer la toma de decisiones en las que se perciba el mantenimiento de la frontera de eficiencia del sistema productivo. como inmutable. Eso porque la aceptación de los parámetros utilizados en la ecuación puede inhibir el cuestionamiento, la revisión y la reducción continua de los costos de operación (CORREA et al., 1994) a través de iniciativas similares a las adoptadas por Ohno y su equipo.

La filosofía de mejora continua también se ha extendido a otras áreas como, por ejemplo, el proceso de compras y la gestión de proveedores en la cadena de suministro. WOMACK et al. (1992) aborda cómo Toyota desarrolló una forma única de coordinar el flujo de piezas en la cadena de suministro a través de tarjetas Kanban, lo que resultó en un reabastecimiento justo a tiempo. Estas tarjetas activaron el transporte consolidado de piezas, generalmente en pequeños contenedores, de los proveedores a la empresa siempre que sea necesario. Cabe señalar que, en este caso específico, el aumento en los gastos de transporte (debido a una mayor frecuencia de pulsos) fue más que compensado por la reducción en el costo de oportunidad de mantener inventarios en la cadena de suministro, lo que llevó al sistema a una mayor operación eficiente costo total más bajo, como se muestra en la figura 2.

Como señalaron BOWERSOX et al. (1996), la difusión de tecnologías para el intercambio electrónico de datos entre empresas, permitió que varios procedimientos de reabastecimiento Just in Time originados en la industria automotriz se estructuraran en otras cadenas de suministro, principalmente en alimentos y vestuario a partir de la década de 80. En esta En este sentido, destacamos el Programa de Respuesta Rápida (QR) en retail de ropa y el Movimiento ECR (Respuesta Eficiente del Consumidor) en retail de alimentación.

En el caso específico de estos programas, el aumento en los gastos de transporte (debido a un mayor número de viajes entre fabricantes y minoristas) fue más que compensado por reducciones en el costo total de inventarios. Aunque el valor agregado por unidad de peso de la ropa y la mayoría de los productos alimenticios es comparativamente bajo al de las partes y componentes en la industria automotriz (y en consecuencia el costo de oportunidad del capital), se destacan otros dos componentes del costo de mantener inventarios: el costo del espacio ocupado y el costo de obsolescencia y/o caducidad de los productos. La escalada de los precios del metro cuadrado en varios centros urbanos del mundo, asociada al progresivo acortamiento del ciclo de vida de varios productos, ha llevado a varias cadenas de retail a adoptar regímenes de reabastecimiento automático con sus principales proveedores. La figura 3 ilustra este problema.

La pregunta que debe hacerse en este punto es si hay algún segmento comercial en el que las reducciones en el tamaño de los envíos no compensarían las deseconomías de escala en el transporte. En otras palabras, el objetivo es identificar y caracterizar para qué segmentos de negocios los costos de transporte son significativamente más altos que los costos de mantenimiento de inventario, lo que hace que los regímenes de reabastecimiento ajustados sean económicamente inviables. El caso que se presenta en la siguiente sección se ajusta perfectamente a este perfil de costos.

3. ESTUDIO DE CASO

La empresa analizada es una importante productora y distribuidora de gases industriales y medicinales en Brasil, con unidades de producción de gas repartidas por varios estados. La venta y distribución de gases representó la mayor parte de sus ingresos en 1998. Aproximadamente R$ 50 millones de los ingresos totales provienen de la venta de equipos como válvulas, reguladores de presión, sopletes, boquillas de soplete, etc. y hardware y para varios pequeños clientes como talleres mecánicos y talleres de carrocería. La empresa cree en la sinergia entre los gases y estos equipos a la hora de vender a este tipo de clientes, con productos complementarios que apalancan recíprocamente las ventas.

Más específicamente, la distribución y comercialización de este tipo de equipos constituyó el foco de este análisis. A continuación, detallaremos la cadena de suministro de la empresa, como se ilustra en la Figura 4.

La empresa cuenta con un centro de distribución ubicado en el municipio de Río de Janeiro, que es abastecido por tres principales fuentes de abastecimiento: una fábrica de equipos criogénicos, también ubicada en el municipio de Río de Janeiro, varios pequeños fabricantes ubicados en el estado de São Paulo y proveedores internacionales. Las tres fuentes representan respectivamente el 80%, 10% y 10% de las casi 3.000 toneladas de equipos adquiridos en 1998.

El centro de distribución, a su vez, abastece a más de 50 sucursales comerciales en todo Brasil, además de vender directamente a grandes mayoristas, modalidad de venta que representa el setenta por ciento de los ingresos totales por equipos. A su vez, las sucursales comerciales están destinadas al servicio directo de pequeños clientes industriales y talleres mecánicos.

Los procedimientos para desencadenar el flujo de materiales en esta cadena de suministro difieren sustancialmente del enlace Proveedor-DC al enlace DC-Sucursal. El vínculo proveedor-DC sigue la estricta lógica de los cronogramas de compras mensuales, en los que al final de cada mes la gerencia de operaciones comerciales envía a sus proveedores las intenciones de compra por producto para los próximos cuatro meses. Los valores para el primer mes no cambian, para el segundo y tercer mes se permiten cambios de +/- 15% y el cuarto mes permanece abierto. El tiempo de espera de reabastecimiento en el enlace Proveedor-DC varía de 30 a 40 días y los proveedores generalmente no aceptan reprogramaciones para el primer mes o envíos de emergencia.

El enlace DC-Sucursal sigue una lógica de reabastecimiento más flexible, mediante la cual se activan pulsos de transporte cada vez que el nivel de existencias por producto (físico y en tránsito) en cada sucursal cae por debajo de la mitad del Umbral máximo de inventario (PME). El principio de funcionamiento es similar al de un sistema de dos cajones (WATERS, 1992), asegurando que el volumen de productos en stock nunca superará un techo máximo, en este caso la propia PYME. La Figura 5 ilustra la lógica simplificada de la política de dos cajones.

Estas distintas lógicas de activación del flujo de materiales en cada eslabón traen consecuencias significativas en la operación de la cadena de suministro, en particular para el Centro de Distribución. Son ellas:

• El Centro de Distribución asume el rol de buffer stock del sistema, pues busca asegurar una alta disponibilidad del producto, dada la alta rigidez en la reprogramación de pedidos con proveedores, para atender la demanda de las sucursales.
• La demanda del Centro de Distribución no puede ser analizada como demanda dependiente (o suma de demandas) de sus sucursales para efectos de la programación de compras. Aplicar la lógica de Planificación de Recursos de Distribución (DRP - Distribution Resource Planning) al Centro de Distribución implicaría redefinir el tipo de relación con sus proveedores, con miras a reducir los tiempos de entrega del suministro. Una discusión más detallada sobre estos aspectos se puede encontrar en BOWERSOX et al.(1996).
• A corto plazo, las mejoras en la forma en que se programan las compras para el CD incluyen la adopción de métodos de pronóstico más precisos. En este caso, se encontró que la aplicación del método de suavizamiento exponencial simple en lugar del promedio móvil de tres meses traería aumentos de hasta un 80% en el nivel de precisión de los programas de compra.

Por otro lado, el enlace CC-Sucursal presenta algunas inconsistencias en la definición de los parámetros de reabastecimiento de inventario. El parámetro PME, por ejemplo, se calcula como la media móvil de los picos de ventas diarios de los últimos tres meses. Este cálculo ignora:

• Diferentes plazos de reabastecimiento para sucursales
• Variabilidad en la demanda y plazos de reabastecimiento de las sucursales
• Niveles de servicio deseados, medidos en términos de disponibilidad promedio de productos en los estantes de las sucursales.

Esta metodología de cálculo del nivel máximo de inventario por producto (PME) tiene importantes consecuencias para la operación de las sucursales. Son ellas:

• Reabastecimiento muy frecuente de pequeñas cantidades. Una de las razones por las que la PME tiene un nivel de inventario relativamente bajo y que sube con mucha frecuencia es el hecho de que no incorpora en su cálculo el lead time de transporte, así como la variabilidad de la demanda en este lead time.
• Envíos extremadamente no consolidados. En 1998, el 80% de los envíos enviados desde el Centro de Distribución de Río pesaban menos de 100 kg. Pelo fato destes equipamentos serem componentes de baixo valor agregado (cerca de R$ 50,00 a R$ 100,00 por unidade) e peso (1,5 kg por unidade em média) a desconsolidação de cargas onera excessivamente o envio de vários pulsos por mes.
• Baja disponibilidad de productos en los estantes de las sucursales debido a tamaños de lotes que no coinciden con los plazos de entrega de reabastecimiento y la variabilidad en el tiempo de transporte y la demanda. Solo del 40% al 50% de la demanda de los clientes se cumplió de inmediato.

La Gerencia Comercial y las Sucursales de la Compañía, sin embargo, consideraron que la política de reabastecimiento parametrizada por la PME es sumamente adecuada para sus operaciones. Entre algunas de las razones aducidas, destacamos:

• El envío frecuente de lotes pequeños respalda la filosofía de reabastecimiento justo a tiempo descrita en la sección anterior. Desde la perspectiva de sus gerentes, la empresa estaba operando de acuerdo con las prácticas más modernas de gestión de operaciones. Algunas sucursales abogaron incluso más por reducir el tamaño del lote de envío y aumentar la frecuencia de reabastecimiento.
• La principal directriz para medir el resultado de la empresa fue la Reducción del Capital de Trabajo, denominación en inglés de Capital de Trabajo Neto. En esa perspectiva, cada unidad de negocio, como el Centro de Distribución en Rio y las sucursales comerciales, deberá adaptarse a las metas de reducción progresiva de Cuentas por Pagar, Cuentas por Cobrar y, sobre todo, Inventarios. Desde la perspectiva de sus directivos, la política de reabastecimiento en pequeños lotes se adecuaba perfectamente a las metas de reducción de Capital de Trabajo adoptadas desde la adquisición de la empresa por parte de una contraparte estadounidense hace tres años.

Claramente percibimos que la influencia del paradigma de inventario cero creado a partir de la difusión de varios casos de éxito en la industria automotriz y el retail (como se explicó en la sección anterior), asociado a criterios de evaluación del desempeño económico-financiero que no consideran completamente el comercio - desfasada entre los costos de mantenimiento de inventarios y los gastos de transporte, contribuyó a que la gerencia de la empresa no tomara una posición adecuada respecto a la mejor política de reabastecimiento para el enlace DC-Sucursal. De hecho, el desglose contable de varios costes del proceso logístico, como se ilustra en el gráfico 6, en el que los gastos de distribución se contabilizan en la Cuenta de Resultados del ejercicio y las existencias constituyen "costes activados" en el Balance, puede impedir que los gestores observen dos aspectos básicos:

• que la opción por el reabastecimiento lean o Just in Time, si bien existen numerosos casos de éxito, se explica fundamentalmente por el análisis del trade-off stock/transporte, y constituyó, en sus inicios, una solución particular al problema específico de Toyota ( PROENÇA, 1994).
• que el trade-off stock/transporte y la necesidad del análisis de los costos totales de reabastecimiento, aunque no refinados, elaborados y sujetos a diversas críticas (SLACK, 1997 y CORREA et al., 1994), ya habían sido abordados en la metodología de lote económico propuesto por Wilson en la década de 1930 (WATERS, 1992).

En la siguiente sección se describe la reevaluación de la política de reabastecimiento en el enlace CD-Sucursal a partir de una simulación de la operación en una planilla electrónica. Los resultados obtenidos se discuten a la luz de los supuestos del modelo de lote económico, así como del marco teórico existente en las áreas de logística y estrategia de operaciones.

4. EVALUACIÓN DE LA POLÍTICA DE REABASTECIMIENTO DE LA EMPRESA MEDIANTE SIMULACIÓN: DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS

Varios autores en el campo de la investigación operativa, como WATERS (1992), TAVARES et al. (1996) y RAGSDALE (1998), defienden el uso de hojas de cálculo electrónicas como herramienta de apoyo a la formulación y elección de políticas de reabastecimiento, aunque existen herramientas analíticas disponibles para tal fin. La naturaleza flexible de las hojas de cálculo le permite fácilmente:

• Evaluar variaciones en el perfil de demanda de productos sobre puntos de reorden y stocks de seguridad,
• Evaluar variaciones en el costo de oportunidad del capital sobre los parámetros de la operación,
• Evaluar cómo la variabilidad en los plazos de reabastecimiento afecta los puntos de pedido y las existencias de seguridad.
• Evaluar cómo las variaciones en la tasa de obsolescencia y caducidad de los productos afectan los parámetros de política,
• Considere simultáneamente el impacto de los descuentos por cantidad unitaria y los descuentos en costos de flete por rango de peso en el tamaño de los lotes de compra,
• Considere el componente del costo de oportunidad del inventario en tránsito sobre el costo total de la operación,
• Recopile estadísticas simuladas sobre el nivel de servicio (disponibilidad del producto en el estante) y el costo total de operación,
• Evaluar el impacto de dimensionar las existencias de seguridad, en función de la probabilidad deseada de desabastecimiento por ciclo, en los niveles de servicio.

Además de permitir evaluar estas consideraciones relevantes para un solo eslabón de la cadena de suministro (en este caso, el eslabón DC-Sucursal de la empresa en estudio), SILVER et al. (1985) señalan varias otras consideraciones pertinentes a más de un enlace que pueden simularse fácilmente en una hoja de cálculo electrónica. Son ellas:

• Evaluar el impacto de los desabastecimientos del Centro de Distribución en la disponibilidad de productos en la sucursal,
• Determinar la mejor política de prorrateo para atender las demandas de las sucursales cuando no exista stock suficiente en el Centro de Distribución,
• Evaluar el impacto de los modos de transporte alternativos (por ejemplo, transporte premium) en los parámetros operativos.

Con todas estas consideraciones en mente, se simularon la política actual de reabastecimiento de DC-Sucursal, determinada por el PME, y las políticas alternativas de punto de pedido y tamaño de lote para un período de 365 días. La Figura 7 representa un ejemplo muy característico de los resultados encontrados en términos del costo total de la operación, consistente en la comparación entre la política actual y la alternativa para un regulador de presión de R$ 50,00 (costo de adquisición con ICMS incluido) enviado a el Ramal Nordeste I desde el CD de Río de Janeiro (costo de flete consolidado de R$ 24,24 para un rango de peso de hasta 100 kg). Otra información relevante:

• La demanda diaria de este producto se puede aproximar mediante una distribución de probabilidad Normal (0,90; 1,55)
• Se supuso que el costo de oportunidad del capital era del 24% anual.
• El grado de caducidad y obsolescencia de este producto es insignificante.

Podemos ver claramente en la figura 7 que la política actual (PME), según las razones ya explicadas anteriormente, apunta a un tamaño de lote de reabastecimiento de 3 unidades, 116 envíos por año y costo total de la operación de R$ 2.500,00/año. La política alternativa consiste en un tamaño de lote de 37 unidades, 8 envíos por año y un costo total de operación de aproximadamente R$ 500,00/año. La disponibilidad promedio del producto en el estante aumentó del 47% al 90%.

Estos resultados están en línea con el modelado conceptual implícito en la fórmula del tamaño económico del lote:

• para productos con bajo valor agregado, cuanto menor sea el costo de oportunidad de mantener inventarios, en consecuencia mayor será la propensión a enviar lotes más grandes;
• para productos con relativamente poca demanda, los costos de transporte se vuelven proporcionalmente más altos en comparación con el valor de la carga transportada. En este sentido, también existe una mayor propensión a enviar lotes más grandes.

Si bien se ha incrementado el Capital de Trabajo de la Sucursal Noreste I, debido a que el nivel de inventario promedio ha pasado de 1,5 unidades a 18,5 unidades, los costos totales de la operación se redujeron. Según LAMBERT et al. (1998), es necesario que los administradores de empresas tengan una visión sistémica de los objetivos de comercialización (marketing) y distribución (logística integrada) para minimizar los costos totales, en lugar de buscar reducir cada componente de estos costos de manera aislada, ignorándose entre sí. compensaciones existentes. Para una determinada configuración de decisiones comerciales de producto, precio, promoción y plaza/servicio al cliente (las 4 P's del Marketing Mix), se debe buscar diseñar la operación logística que resulte en la menor suma de transporte, inventario, almacenamiento, procesamiento costes de pedidos, etc. Figura 8, adaptada de LAMBERT et al. (1998) ilustra esta perspectiva.

Otro crítico del enfoque del lote económico como “tradicional” y “reactivo”, porque no indica cómo cambiar la frontera de eficiencia del sistema a través del cuestionamiento continuo de las operaciones, CHRISTOPHER (1997) está de acuerdo en que para ciertas características del producto y la demanda, el lean enfoque de reabastecimiento no es el más apropiado. Dado que la filosofía del reabastecimiento Justo a Tiempo es entregar pequeñas cantidades a su destino, con más frecuencia y en el momento exacto en que se necesitan, el desafío para la gestión de la cadena de suministro es encontrar formas en las que se puedan satisfacer estos requisitos, sin aumentar los costos no deseados. . Puede haber compensaciones, pero el objetivo final debe ser reducir los costos totales de la cadena de suministro.

En este sentido, la opción de reabastecimiento lean puede no ser siempre adecuada o justificada para componentes de bajo valor agregado, o en situaciones donde la demanda es relativamente predecible. En la industria automotriz, la situación es exactamente la contraria a la de la empresa en estudio: componentes con alto valor agregado y poca previsibilidad en la demanda de componentes, ya que existen varias variaciones posibles de estilo, formas y colores para una sola categoría de piezas ( ej., parachoques). La Figura 9 ilustra dónde es más ventajoso, en términos de costo total de la cadena de suministro, adopción de regímenes de suministro ajustado o variaciones del enfoque de lote económico.

Vimos até agora que o paradigma do ressuprimento enxuto associado ao modo pelo qual é avaliado o resultado das operações de um negócio, no caso a redução do Working Capital, pode levar uma empresa a se posicionar equivocadamente na gestão do fluxo de materiais entre os elos da Cadena de suministros. En este sentido, la gestión del cambio era necesaria para establecer coherencia entre objetivos y operaciones, además de convencer a las personas de que el cambio era realmente necesario.

Actualmente, la empresa está reformulando sus indicadores de desempeño para incluir los costos totales de la cadena de suministro, es decir, está incorporando los costos de transporte a los costos de inventario en el Centro de Distribución y en las Sucursales. Además, se están midiendo indicadores de servicio al cliente, como la disponibilidad de productos en anaqueles. En este contexto, el aumento en los niveles de inventario se percibe como una inversión que proporcionará no solo retornos directos, como una reducción en los costos de inventario, sino también retornos indirectos, como una reducción en el nivel de ventas perdidas y pedidos atrasados. de una mayor disponibilidad de productos. La figura 10 ilustra la pirámide de rendimiento que guía el proceso de gestión del cambio.

En vista de todas estas consideraciones, al final de este artículo, presentamos algunos pasos básicos que deben seguir las empresas que deseen evaluar la adecuación y, en su caso, reposicionar la lógica de gestión del flujo de materiales en la cadena de suministro.

5. CONCLUSIÓN: METODOLOGÍA PARA DETERMINAR LA LÓGICA DE REABASTECIMIENTO MÁS APROPIADA

El análisis de la gestión del flujo de materiales entre los eslabones de la cadena de suministro pasa básicamente por seis etapas principales, que se describen a continuación.

Etapa 1: Análisis de sensibilidad inicial utilizando el enfoque de lote de compra económica

Permite evaluar si el tamaño del lote practicado actualmente por la empresa difiere significativamente del lote económico, otorgando subsidios sobre la importancia relativa entre el costo de mantenimiento de inventarios y el costo de procesamiento de pedidos en la frontera actual de eficiencia del sistema. Debido a que el enfoque de lote económico es resistente a las variaciones del tamaño del lote (como se ilustra en la figura 11), los cambios significativos a corto plazo en la operación solo deben tenerse en cuenta si la diferencia relativa supera el 50 %.

 

Etapa 2: Análisis de variabilidad de la demanda

Es un componente importante para determinar el régimen de reabastecimiento más adecuado. Los productos con una Desviación Absoluta Promedio alta (error) en el pronóstico de ventas tienden a tener existencias de seguridad altas, lo que aumenta el componente de costo de mantener las existencias y hace que la opción de reabastecimiento esbelto sea más interesante. Es fácil probar que por cada aumento de unidad en DMA, las existencias de seguridad (ES) aumentan en 2,45 unidades considerando un nivel de confianza del 95% de que no hay desabastecimientos. La demostración sigue:

 

Etapa 3: Simulación de políticas alternativas de inventario

Como se mencionó anteriormente, la simulación permite incorporar varias características específicas de la operación analizada sin necesidad de utilizar o elaborar formulaciones analíticas más elaboradas. Detalles como descuentos por cantidad, costos de flete que varían según el rango de peso, márgenes de contribución perdidos debido a desabastecimientos pueden incorporarse fácilmente a la simulación, lo que lleva a una determinación más precisa de los tamaños de lote y los costos operativos.

Etapa 4: Análisis de resultados y generación de escenarios

Una vez validada la lógica de reabastecimiento actual, sus costos y parámetros de operación, se pueden evaluar diferentes escenarios que implican un cambio sustancial en la frontera de eficiencia del sistema y desplazan el tamaño del lote de pedido. Por ejemplo:

• la contratación de un proveedor de servicios logísticos encargado de consolidar el volumen a transportar por la empresa con los envíos de otros cargadores, lo que se traduce en una reducción sustancial del costo de procesamiento de los pedidos,
• la formación de alianzas con clientes, en las que el intercambio de información de ventas en tiempo real, vía EDI, permite la elaboración de cronogramas de producción y distribución más precisos,
• el aumento de la competencia, lo que lleva a aumentos sustanciales en los niveles de servicio esperados por los clientes.

Cabe señalar que la simulación de políticas de reabastecimiento permite estimar, para cada nuevo escenario evaluado, los nuevos costos totales de la operación, sirviendo como punto de partida para estimar la viabilidad económica y financiera del cambio en relación con el actual. guión.

Etapa 5: Evaluación de la política de reconocimiento y recompensa de la empresa

Es un factor fundamental para definir el proceso de gestión del cambio. Como se ha visto a lo largo de este artículo, la definición del objetivo a alcanzar por la empresa, en este caso la reducción del Capital de Trabajo, puede crear un sesgo en la elección de la política de reabastecimiento más adecuada. En esta etapa se debe evaluar la congruencia de los sistemas de reconocimiento y recompensa de la empresa con el análisis de los resultados (costos y parámetros de operación) obtenidos vía simulación.

Etapa 6: Adopción de indicadores integrados de desempeño, costo de operación y nivel de servicio

Este paso es una consecuencia inmediata de la evaluación realizada en el paso anterior. Generalmente, se intenta establecer una asociación entre indicadores de desempeño que reflejen el nivel de servicio brindado y los costos totales de la operación incurridos, en contraposición a una perspectiva fragmentada del proceso logístico.

Referencias

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