EL SERVICIO DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA COMO DETERMINANTE EN EL PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA – PARTE 2

La primera parte de este artículo presentó el servicio de distribución física como un factor determinante en el proceso de decisión de compra minorista. En este sentido, se constató que el actual entorno económico de los últimos años ha sido determinante para el aumento de la importancia del servicio de distribución física para las relaciones comerciales a lo largo de la cadena de bienes de consumo, más concretamente entre el eslabón que componen los fabricantes y las redes de supermercados

Esta segunda parte busca evaluar: ¿Cuál es el nivel de satisfacción del comercio con el servicio de distribución de la industria de bienes de consumo? ¿Las empresas que tienen las mejores prácticas tienen su desempeño diferenciado por el comercio minorista?

El Nivel de Satisfacción del Comercio con el Servicio de Distribución de la Industria

Los análisis de la dinámica de la calidad percibida del servicio proporcionado por la industria al comercio minorista consideran las tres dimensiones principales del servicio de distribución física de la industria: disponibilidad del producto; tiempo de ciclo de pedido; y consistencia en el tiempo de entrega.

La encuesta evaluó tanto las industrias con mejores prácticas como aquellas con desempeño promedio en el sector. El nivel de insatisfacción se obtuvo a partir de la percepción del desempeño de la industria en relación al nivel mínimo de servicio esperado por el comercio. Los gráficos 3 y 4 muestran la evolución del porcentaje de comerciantes insatisfechos con el desempeño de las industrias en los últimos diez años.

En un principio, como se vio en la primera parte de este artículo, el repentino aumento de la demanda promovido por el plan de estabilización económica de 1994, llevó a la valorización del servicio de distribución física. Esto provocó un aumento en el nivel de insatisfacción con el servicio brindado por la industria en general:

• Ya sea por la caída en el desempeño de la industria provocada por la falta de capacidad de servicio para responder al fuerte aumento de las ventas comerciales;
• Ya sea por la presión ejercida por el comercio de supermercados por mejores niveles de servicio encaminados a aumentar la eficiencia operativa como forma de recomponer la rentabilidad que se redujo por la pérdida de ganancias financieras que se obtuvieron durante el período inflacionario, anterior a 1994.

Figura 3 – Evolución del Porcentaje de Minoristas Insatisfechos con las mejores prácticas de la industria

Figura 4: Evolución del porcentaje de minoristas insatisfechos con las prácticas de la industria

Sin embargo, luego de una recuperación en 1997, se encontró que el porcentaje de insatisfechos aumentó para los proveedores con mejores prácticas, mientras que las industrias con desempeño promedio tuvieron mejor suerte.

En 2001, como se muestra en la primera parte de este artículo, el servicio al cliente estaba en un nivel más alto en términos de importancia en el proceso de decisión de compra minorista. Esto sucedió debido a la fuerte crisis económica observada en el período comprendido entre 2001 y 2003.

En este período, la inflación creció un 38,5%, los ingresos de los trabajadores se redujeron un 20,3% y la economía tuvo un crecimiento anual promedio de sólo el 1% anual. Debido a este escenario negativo, nuevamente se produjo un deterioro generalizado en términos de satisfacción, esta vez a un ritmo más pronunciado. Como se muestra en la primera parte de este artículo, la pérdida de poder adquisitivo del consumidor indujo al comercio a reducir el patrón de compras a la industria, enfatizando el precio en detrimento del producto.

Al analizar las Figuras 3 y 4, se verifica que las industrias con mejores prácticas absorbieron bien el aumento de la demanda, al principio, mostrando poca variación en cuanto a los detallistas insatisfechos con el servicio de distribución física entre 1994 y 1995. Sin embargo, este número de insatisfechos comenzó a crecer de 1997 a 2003: del 7,0% al 42,9% de insatisfechos con la consistencia de los tiempos de entrega; del 7,0% al 22,2% de minoristas insatisfechos con la disponibilidad del producto; y del 7,0% al 19,9% insatisfecho con el tiempo de ciclo del pedido.

En el caso de la industria media del sector, hubo un gran aumento de la insatisfacción entre 1994 y 1995, y un largo período de mejora hasta 2001, cuando todo el sector comenzó a presentar un importante empeoramiento generalizado hasta 2003. Las figuras 3 y 4 ilustran claramente la fuerte caída de los minoristas satisfechos después de 2001.

El empeoramiento del desempeño promedio de las industrias del sector, entre 1994 y 1995, fue el siguiente: del 40,0% al 71% de insatisfechos con la consistencia de los tiempos de entrega; del 19,0% al 45,0% insatisfecho con el tiempo de ciclo del pedido; y del 30,0% al 41,0% de minoristas insatisfechos con la disponibilidad del producto.

A partir de entonces, el porcentaje de personas insatisfechas con la disponibilidad de productos pasó del 41,0% en 1995 al 25,0% en 2000, pasando al 33,2% en 2003; en el caso de la consistencia en el tiempo de entrega, hubo una reducción de 71,0% a 40,5% entre 1995 y 2001, y un aumento a 71,9% hasta 2003; y para el tiempo de ciclo de pedidos, el porcentaje de personas insatisfechas se redujo de 45,0% a 18,9% entre 1995 y 2001, aumentando a 42,3% en 2003.

En definitiva, el análisis apunta a un crecimiento abrupto y generalizado de la insatisfacción en el comercio con el servicio de distribución física que presta la industria en los últimos años, sobre todo a partir de 2001. Por una logística más ágil, donde se reduce la tolerancia para hacer frente a las incertidumbres.

En este sentido, las iniciativas de reducción de inventarios y tiempos de entrega deben ir acompañadas de procesos operativos y de toma de decisiones ágiles basados ​​en información relevante, precisa y oportuna. Así, se puede decir que “la información reemplaza al inventario”. De lo contrario, aumenta la posibilidad de interrupción del flujo físico por desabastecimiento o retraso del producto.

Es interesante señalar que fue en el año 2000 cuando el servicio de distribución saltó a un nivel superior en cuanto a importancia en las relaciones comerciales entre el comercio y la industria, precisamente cuando se sintió todo el impacto negativo de la crisis económica instalada desde 1999. Fue también en 2001 que el precio volvió a ser la principal variable en la decisión de compra del comercio en detrimento del producto.

A continuación, se evaluará la dinámica del nivel de insatisfacción: ¿Está en función de la variación del nivel de demanda comercial, o del desempeño de la industria, o de ambos simultáneamente?

EL NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL COMERCIO CON EL SERVICIO DE DISTRIBUCIÓN DE LA INDUSTRIA

Como regla, se puede observar, en las Figuras 5, 6 y 7, el aumento significativo en el nivel de demanda comercial por el mejor servicio de distribución física de la industria, en las tres dimensiones principales del servicio, notablemente a partir de 1997 y 2001. Es importante recalcar que en algunos años, a pesar del mejor desempeño de la industria, hubo un aumento de los minoristas insatisfechos. En estos casos, la mejora del rendimiento no fue suficiente para compensar el aumento de la demanda.

Estos efectos combinados subrayan la importancia de monitorear permanentemente las necesidades de los segmentos de clientes, así como su desempeño percibido. Después de todo, el objetivo clave es ofrecer servicios relevantes a segmentos de clientes que puedan convertirse en una fuente de diferenciación frente a la competencia.

En el caso de la dimensión disponibilidad de producto, la expectativa comercial mínima respecto al porcentaje entregado del pedido total varió en un principio de 87% en 1994 a 85% en 1997. Posteriormente se observó un incremento significativo en el nivel de servicio requerido, de 85 % en 1997 a 93% en 2000, retrocediendo a 90% en 2001 (ver Figura 5). A partir de 2001 se presenta un aumento sustancial en la expectativa mínima: de 90% en 2001 a 98,2% en 2003, el nivel más alto de toda la serie histórica.

Figura 5 - Evolución del Porcentaje Entregado sobre el Total del Pedido

Por otro lado, por regla general, el desempeño de las mejores prácticas ha mostrado un deterioro constante desde 1994, aunque relativamente pequeño. Si bien las mejores prácticas entregaron un promedio del 99,4% del pedido total en 1994, este porcentaje se redujo al 97,5% en 2003.

Contrariamente a las mejores prácticas, las industrias con desempeño medio en el sector tendieron a mejorar el nivel de servicio ofrecido en el mismo período, notablemente a partir de 1997. 93,8% en 1994, alcanzando nuevamente 90,0% en 1997.

La Figura 6 también ilustra un fuerte aumento en la demanda de consistencia en el tiempo de entrega, especialmente desde 1997 y 2001. El nivel de tolerancia para las entregas tardías que era del 10,7% en 1994 aumentó al 15,3% en 1997, alcanzando el 5,9% en 2000. En 2001, el el requisito mínimo se redujo al 8,7% de las entregas tardías. Actualmente, el comercio no tolera más del 3,8% de retrasos en el total de pedidos realizados en el mes.

Figura 6 - Porcentaje de Entregas Tardías

En términos de desempeño, las mejores prácticas mostraron, en un principio, un deterioro en el desempeño: de 4,6% en 1994 a 5,4% de entregas atrasadas en 1997. A partir de entonces, una mejora en el desempeño de 5,4% en 1997 a 3,4% en 2000. Sin embargo, el rendimiento se deterioró a partir de 2000, alcanzando un 5,8% de retrasos en las entregas en 2003.

El desempeño de la práctica de mercado, que estaba en 15,8% en 1994, se deterioró significativamente en 1997, alcanzando 21,1%. En 2000, el índice presentó su valor más bajo, 13%. Sin embargo, desde entonces, este índice ha vuelto a crecer y en 2003 la práctica del mercado volvió a una media del 15,3% de retrasos en las entregas.

La dimensión del tiempo del ciclo del pedido confirma la tendencia de aumento de la demanda de los minoristas durante el período considerado. La tolerancia en términos de tiempo de ciclo, que era de un máximo de 4,2 días en 1994, aumentó a 2,1 días en 2003, como se observa en la Figura 7.

Figura 7 - Tiempo de ciclo de pedido

Las mejores prácticas tienen una pérdida significativa en términos de diferenciación con respecto a las industrias con desempeño promedio en el sector. Después de una caída en el desempeño de 1,5 días en 1994 a 2,8 días en 1995, se observa una fuerte mejora en el desempeño hasta 1999, cuando el tiempo promedio de entrega llegó a 1,6 días. Sin embargo, en el período siguiente, el tiempo de ciclo, que había empeorado a 2,1 días en 2000, se redujo a 1,7 días en 2001, empeorando nuevamente a 2,1 días en 2003.

En gran medida, el desempeño de la industria promedio del sector ha mostrado una mejora constante durante el mismo período. El tiempo de ciclo, que entre 1994 y 1997 estuvo en un nivel de 4,2 días, se redujo a 2,9 días en 1999. Después de un deterioro en 2000, cuando el desempeño llegó a 3,5 días, el tiempo de ciclo en 2003 mejoró al nivel de 2,6 días.

Aparentemente, esta es una dimensión en la que el comercio percibe una convergencia en el desempeño de la industria en su conjunto. Así, el potencial de diferenciación se vuelve menos evidente para las empresas que cuentan con las mejores prácticas.

CONCLUSIÓN

En Los datos de la encuesta, en general, indican que en los últimos años el retail ha mostrado una creciente insatisfacción con el proceso de distribución física de la industria, considerando las tres dimensiones principales del servicio al cliente.

Es importante señalar que los altos y crecientes niveles de insatisfacción observados, sobre todo a partir de 2001, se basan en el fuerte aumento de la importancia relativa del servicio de distribución en la toma de decisiones de compra comercial, que se pone en práctica en la medida en que esto requiera un desempeño líder en la industria en términos de disponibilidad del producto, consistencia del tiempo de entrega y tiempo del ciclo de pedido.

Se observa, por tanto, que el fuerte aumento del nivel de exigencia a partir de 2001 se tradujo en el empeoramiento de la situación de insatisfacción con las mejores prácticas en la medida en que éstas también presentaban una caída en el desempeño. Para las medianas industrias del sector, aun cuando hubo una mejora en el desempeño, esto no fue suficiente para evitar un aumento de la insatisfacción en el período.

Desde el punto de vista del desempeño, se observa que, en general, las empresas que cuentan con las mejores prácticas van perdiendo protagonismo en términos de diferenciación en el sector. Este hecho se observa especialmente en el tiempo de respuesta de las órdenes realizadas por el comercio.

Considerando los análisis presentados en ambas partes del artículo, los resultados de la investigación indican que, cuando el poder adquisitivo del consumidor disminuye, los minoristas se adaptan a sus necesidades, solicitando productos más accesibles a la industria. En otras palabras, el precio gana espacio para el producto en el proceso de toma de decisiones de compra en el comercio.

Cabe señalar que entornos altamente competitivos caracterizados por la creciente importancia del precio y la promoción y publicidad, en detrimento del producto, pueden conducir a un proceso de mercantilización del sector.

Es importante enfatizar que la diferenciación está en la raíz de las estrategias ganadoras. Esto se basa en la observación de que, a menos que los productos se puedan diferenciar de los competidores, existe una gran posibilidad de que el mercado los perciba como "commodities". En este caso, el precio se convierte en el núcleo de la competencia, lo que a su vez puede conducir a una disminución de la rentabilidad del negocio.

La mejor forma de sortear esta “trampa” es incorporar servicios a los productos ofrecidos como una forma de agregar valor para que el mercado los diferencie de la competencia. Esta situación se agrava si consideramos que en el mercado de bienes de consumo existe una convergencia tecnológica, lo que dificulta la diferenciación en función de las características de los productos. A esto se suma el hecho de que el consumidor final, debido a la fuerte erosión de los rendimientos, ejerce una fuerte presión sobre los minoristas para negociar con la industria en base a precios más accesibles.

La “guerra de precios” se puede eludir, en gran medida, a través de servicios logísticos que pueden promover simultáneamente mejoras en términos de nivel de servicio y reducción de costos en la cadena de suministro.

El mercado minorista es cada vez más consciente de los beneficios derivados de una mayor confiabilidad y capacidad de respuesta de sus proveedores, que se reflejan en la racionalización de los costos operativos debido al mejor aprovechamiento de la capacidad instalada y la reducción de los niveles de inventario. Cabe recordar que, en la actualidad, los accionistas consideran la rentabilidad sobre activos como uno de los indicadores de desempeño más relevantes en la evaluación de sus empresas.

Si consideramos que todos los costos, de una forma u otra, se repartirán a lo largo de la cadena de suministro, estos se verán finalmente reflejados en un precio más accesible para el consumidor final, y contribuirán a mantener márgenes atractivos. Siempre es importante recordar que las empresas líderes reconocen que la base de la competencia ha pasado de negocio contra negocio a cadena de suministro contra cadena de suministro.

En resumen, el panorama general de la creciente importancia del servicio de distribución en el proceso de decisión de compra minorista, combinado con el deterioro del desempeño de la industria y el mayor nivel de demanda comercial, debe verse como una oportunidad para desarrollar estrategias competitivas que tengan un fuerte Énfasis en las capacidades logísticas.

Referencias

FLEURY, PF, LAVALLE, CR Evaluación del servicio de distribución física: la relación entre la industria de bienes de consumo y el comercio mayorista y minorista. Gestión y Producción, vol. 4, nº 2, agosto de 1997.

CHRISTOPHER, M. Logística y Supply Chain Management: estrategias para reducir costos y mejorar el servicio. Prentice Hall, 1998.

BOWERSOX, DJ, CLOSS, DJ Business Logistics: el proceso de integración de la cadena de suministro. Editorial Atlas, 2001.