EL SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE PEDIDOS Y LA GESTIÓN DEL CICLO DE PEDIDOS

Entre los factores que han impulsado el desarrollo de la logística en el mundo, uno de los más importantes es el uso creciente e inteligente de la información, que ha sido posible gracias al enorme desarrollo de las tecnologías de la información. La velocidad, el alcance y la calidad de los flujos de información impactan directamente en el costo y la calidad de las operaciones logísticas. Es decir, los flujos de información lentos y erráticos generalmente resultan en una caída en la calidad del servicio, mayores costos y pérdida de participación de mercado.

Una buena forma de entender el papel de la información en el desempeño de los sistemas logísticos es a través del sistema de procesamiento de pedidos y el análisis del ciclo de pedidos, basado en el concepto de logística integrada representado en la siguiente figura.

El concepto de logística integrada supone que el sistema logístico debe entenderse como una herramienta operativa de marketing. Uno de los modelos más utilizados para establecer una estrategia de marketing es el marketing mix, popularmente llamado modelo de las 4 Ps. Según este modelo, la estrategia de marketing debe establecerse en base a políticas de producto, precio, promoción y plaza, es decir, canales de distribución.

Al definir una política de canal de distribución, se crea una misión para la organización logística, ya que la logística tiene el rol de operacionalizar esta política. Por tanto, la estructura de un sistema logístico debe diseñarse desde el establecimiento de su misión, la cual resulta de la formalización de los tipos y niveles de servicios a ofrecer a los diferentes canales y segmentos de clientes. La configuración de un sistema logístico, por otro lado, comprende cinco componentes básicos: transporte; almacenamiento; existencias; procesamiento de pedidos e información, y producción/compras. Dentro del concepto de logística integrada, el papel de la organización logística es cumplir con los niveles de servicio establecidos por la estrategia de marketing al menor costo total de sus componentes, es decir, la menor suma de costos de los componentes. Es importante llamar la atención sobre las compensaciones existentes entre los componentes del sistema logístico. La existencia de estas compensaciones requiere coordinación/integración entre los diversos componentes.

El sistema de procesamiento de pedidos e información en una empresa de logística avanzada hace un uso intensivo de las tecnologías de la información y se considera la base para la coordinación/integración. Este rol de coordinación sitúa al sistema de procesamiento de pedidos como el nervio central del sistema logístico. Un sistema de procesamiento de pedidos bien diseñado permite un control centralizado de la información y los flujos de materiales.

CICLO DE PEDIDO Y FLUJOS DE INFORMACIÓN Y MATERIAL

Los sistemas logísticos se componen de información y flujos de materiales, donde los flujos de información activan y controlan los flujos de materiales. Por lo tanto, una forma muy práctica de comprender mejor el ciclo de pedidos y el sistema de procesamiento de pedidos es examinar los flujos de información y materiales, es decir, las actividades que ocurren desde el momento en que el cliente decide considerar la posibilidad de realizar un pedido, hasta el momento en que recibas este pedido y realices el pago. La Figura 2, a continuación, busca representar las principales etapas del ciclo de pedidos.

La primera etapa, normalmente denominada preparación de pedidos, comienza con la identificación de una necesidad de compra de productos o servicios, y se completa con la selección de proveedores potenciales. La identificación de la necesidad puede ser provocada por los más variados estímulos: la visita de un vendedor; consultar un catálogo; leer un anuncio en un periódico o revista; exposición a un anuncio de radio o televisión; la recepción de un mensaje vía internet o la identificación de que ha llegado el momento de reponer existencias. El desarrollo de Internet ha permitido un enorme avance en esta primera etapa del ciclo de pedidos, ya que amplía y agiliza las actividades de identificación de proveedores y acceso a información sobre las características de los productos y servicios ofertados.

Una vez decidida la compra de productos o servicios, comienza la segunda etapa del ciclo, es decir, la transmisión del pedido al proveedor. Antes del desarrollo de los sistemas de comunicación modernos, esta etapa se caracterizaba por la lentitud y la alta susceptibilidad a errores. Esto se debe a que los pedidos se formalizaban rellenando un formulario en papel y enviándolos a través de los vendedores o por correo postal. El desarrollo de teléfonos y call centers, así como de computadoras portátiles e Internet, ha revolucionado esta etapa del ciclo de pedidos. Esta revolución impacta directamente en la facilidad y rapidez con la que se formalizan y transmiten los pedidos, así como en los errores que se reducen como consecuencia de la reducción del número de intervenciones humanas en el proceso. Si en el pasado el tiempo de preparación y transmisión se medía en días o semanas, hoy, con el uso de los modernos sistemas de comunicación, y en especial de Internet, el tiempo se puede medir en minutos, aportando una enorme agilidad al proceso logístico.

El tercer paso, que ocurre después de que el proveedor haya recibido el pedido, es ingresar el pedido en el sistema de procesamiento. En general, este paso requiere ingresar los datos del pedido al sistema, para que el proveedor pueda comenzar a procesarlo. En los casos en que la solicitud se realiza a través de Internet, este paso suele automatizarse, eliminando el proceso de digitación.

Después de ingresar el pedido, se deben realizar varias comprobaciones y decisiones antes de que se confirme el pedido y se autorice el envío. Dos de los controles más importantes que deben realizarse se refieren a la disponibilidad de existencias y la confirmación del crédito del cliente. En el caso de productos fabricados sobre pedido, la verificación de la disponibilidad de stocks se reemplaza por la verificación del estado del programa de producción. La fecha de entrega estimada debe calcularse durante esta fase en función de la disponibilidad de stock actual, los pedidos pendientes y el estado de producción.

Una vez confirmada la existencia de crédito y la disponibilidad de stock, se pueden iniciar las actividades físicas de recolección, empaque y envío del pedido. Paralelamente a estas actividades físicas de manejo de materiales, es necesario programar el transporte y emitir la documentación legal, involucrando el conocimiento de embarque y la factura. El ciclo se completa con el transporte y entrega de la mercancía, y el pago de la factura por parte del cliente.

TRES PROBLEMAS COMUNES EN LA GESTIÓN DEL CICLO DE PEDIDO

Aunque el sistema de procesamiento de pedidos es cada vez más automatizado y sofisticado, no es del todo inmune a los problemas durante el ciclo de pedidos. De hecho, tres tipos de problemas ocurren con relativa frecuencia durante el ciclo del pedido: 1) percepciones conflictivas entre clientes y proveedores sobre el desempeño real del ciclo del pedido; 2) la ocurrencia de una variabilidad significativa en los tiempos de ciclo; 3) fluctuaciones exageradas de la demanda a lo largo del tiempo.

PERCEPCIONES EN CONFLICTO

Las percepciones conflictivas del rendimiento real del ciclo de pedidos están directamente relacionadas con los clientes y proveedores que utilizan diferentes métricas para medir el mismo fenómeno. Una de las situaciones más comunes en las que se presenta tal situación es el tiempo de ciclo, que muchas veces se mide desde una visión limitada por parte de los proveedores y una visión más amplia por parte de sus clientes.

Desde el punto de vista del cliente, el cómputo del tiempo del ciclo se inicia desde el momento en que se formaliza/transmite el pedido, y finaliza cuando se entrega correctamente y se recibe formalmente en el lugar de entrega especificado. Por otro lado, muchos proveedores consideran que el conteo del tiempo del ciclo solo comienza cuando se recibe el pedido y se ingresa al sistema, y ​​termina cuando se envía y se envía.

Esto suele ocurrir en los casos en que el proveedor no puede controlar la hora en que se transmitió el pedido, ni la hora en que el cliente recibió el pedido. De esta forma, pasa a tener una visión limitada del verdadero tiempo de ciclo, ya que no considera el tiempo entre la transmisión y el ingreso del pedido, así como el tiempo entre el envío y la recepción del pedido. Esta visión limitada por parte de los proveedores, restringida a los procesos internos, se traduce en una sobrevaloración de la calidad de los servicios, y en la insatisfacción por parte de los clientes. Mientras que el proveedor considera que está ofreciendo un tiempo de ciclo excelente, el cliente considera que este tiempo es pobre e insatisfactorio.

VARIABILIDAD DE TIEMPOS DE CICLO

Un segundo tipo de problema, normalmente presente en los procesos de gestión del ciclo de pedidos, está relacionado con la variabilidad del proceso, lo que resulta en la variabilidad del tiempo del ciclo. Cuanto menor es la estandarización de los procesos y menos sofisticados los sistemas de control, mayores tienden a ser las variaciones en los tiempos de ciclo. La figura 3 a continuación ejemplifica los impactos de pequeñas variaciones en los tiempos de los diversos procesos en el tiempo total del ciclo de pedido.

Figura 3 - Variabilidad en el tiempo de ciclo

En el ejemplo anterior, el ciclo del pedido se descompone en 6 pasos, es decir, preparación y transmisión, recepción y entrada, procesamiento, recolección y/o producción, envío y transporte, recepción del cliente.

Cada una de las 6 etapas tiene un tiempo mínimo, un tiempo máximo y un tiempo medio de duración. El tiempo de ciclo total resulta de la suma de los tiempos de cada uno de estos pasos, lo que significa que el tiempo de ciclo total promedio del pedido es de 13 días, pero con una variación que va de 4,5 a 21 días. Tal variabilidad crea un serio problema para clientes y proveedores, es decir, qué tiempo de ciclo considerar al momento de establecer la fecha de entrega. Si trabajamos en promedio, una parte sustancial de los pedidos (alrededor del 50%) se entregarán con retraso. Por otro lado, si se considera el tiempo de ciclo máximo (21 días), las entregas se realizarán en plazos mucho más cortos de lo prometido, lo que puede generar problemas con los clientes que reciben el producto. La mejor alternativa para abordar este problema es, sin duda, buscar reducir la variabilidad de las etapas, identificando sus principales causas y estableciendo sistemas efectivos de planificación y seguimiento de los procesos.

PRINCIPALES CAUSAS DE LA VARIABILIDAD EN LOS CICLOS DE PEDIDO

Hay básicamente ocho, las principales causas de la variabilidad del ciclo de pedidos. Estas causas se pueden dividir entre procesos informativos/de toma de decisiones y procesos físicos. Entre los procesos informativos se destacan: 1) retrasos en la transmisión de órdenes; 2) retraso en la aprobación del crédito; 3) retraso en la negociación de descuentos; 4) prioridad en la asistencia. Entre los procesos físicos se destacan: 1) problemas de disponibilidad de inventario; 2) esperar la consolidación de la carga; 3) varios retrasos en el transporte; 4) dificultades de entrega a los clientes.

Retrasos en la transmisión de órdenes pueden producirse por el método utilizado, por ejemplo, al utilizar un formulario en papel para cumplimentar el pedido, y se envían por correo postal al proveedor. Otra causa puede ser el uso inapropiado de tecnologías más modernas, como el uso de un palm top o notebook para tomar y transmitir el pedido, por parte del vendedor. En principio, este proceso de preparación y transmisión del pedido debe hacerse online, en tiempo real. Sin embargo, muchas veces, por conveniencia o prisa, el vendedor decide tomar el pedido a través del formulario, y solo posteriormente transmite este pedido al proveedor, retrasando la transmisión del pedido. Esta segunda causa puede eliminarse mediante una capacitación más cuidadosa y un control más estricto de la fuerza de ventas. Al renunciar al uso de la herramienta online para tomar y transmitir el pedido, se corre el riesgo de vender productos que no están disponibles en stock, comprometiendo así el tiempo de entrega, o la cantidad entregada del total vendido.

Una segunda fuente de variabilidad en los tiempos de ciclo está en el proceso de aprobación de crédito. No es raro encontrar empresas donde esta actividad está desvinculada organizacionalmente de la actividad de gestión del ciclo de pedidos, siendo responsabilidad exclusiva y aislada del sector financiero responsable de las cuentas por cobrar. En situaciones como estas, es bastante común que un pedido se retenga por falta de aprobación de crédito, sin que la organización de ventas o logística sea notificada o consultada formalmente. Tal procedimiento puede conducir a tiempos de cumplimiento de pedidos extremadamente largos, lo que puede generar grandes variaciones en el tiempo del ciclo de pedido.

De manera muy similar a lo que sucede en la aprobación de crédito, el procedimiento de aprobación de crédito de descuentos centralizado, tiende a generar retrasos sustanciales en el tiempo de ciclo del pedido. Como este tipo de trámite tiende a ser visto como una excepción, la mayoría de las veces los responsables del mismo no le dan la debida prioridad, lo que genera importantes retrasos en los tiempos de ciclo.

La falta de visión sistémica para la estableciendo prioridades en la asignación de stock, o en la programación de la producción, es otro factor que tiende a generar una excesiva variabilidad en el tiempo de ciclo de los pedidos. La mayoría de las veces, esta situación se produce por el uso de criterios aparentemente racionales, como, por ejemplo, priorizar el cumplimiento de los pedidos de los grandes clientes, en detrimento de los pequeños, sin, sin embargo, considerar el impacto de tales prácticas en tiempos de entrega.

A falta de existencias de determinados artículos, consecuencia de la falta de coordinación entre ventas, producción y transporte, es otra fuente importante de retrasos, y por tanto de variabilidad en el ciclo de pedidos. Un buen ejemplo de esto es lo que sucedió hasta hace poco en una gran planta siderúrgica brasileña. La programación de la producción se realizaba básicamente con el objetivo de minimizar los costos de producción, sin tener en cuenta los tiempos de entrega y los cronogramas de embarque de los productos para la exportación. De esta forma, a menudo se producía un gran retraso en el envío de mercancías al exterior, con barcos esperando en el puerto por la mercancía, al mismo tiempo que había stock en grandes cantidades de productos para el mercado interno, cuyas especificaciones no cumplían. los requisitos de los importadores.

En las empresas que aún no han implantado el concepto de coste total logístico, es bastante habitual encontrar situaciones en las que el transporte es contratado por la organización compradora, sin la participación directa de la organización logística. En estos casos, es bastante habitual contratar el transporte al precio más bajo posible, sin tener en cuenta consideración el costo real del transportista, ni la calidad del servicio al cliente.

En tales situaciones, no es raro que el transportista recoja la carga del cliente y la transfiera a su terminal local, donde queda a la espera de otra carga con el mismo destino, con el objetivo de garantizar la consolidación y así reducir el costo. del transportador.

retrasos en el transporte Suelen ocurrir cuando no existe un proceso planificado para enrutar las entregas, o cuando no existe un sistema de seguimiento que controle la ejecución de lo planificado. En estos casos, se observa, con cierta frecuencia, el incumplimiento de la ruta planificada, o la ocurrencia de paradas no programadas. Además, en el caso de Brasil, el crecimiento del robo de carga y las malas condiciones de la mayoría de las vías, que aumentan las posibilidades de accidentes, contribuyen al crecimiento de la incertidumbre y, por tanto, a la variabilidad del ciclo.

Otro factor que contribuye al aumento del retraso, y por tanto de la variabilidad del ciclo, es la imposibilidad de entregar la carga al destinatario. Cuestiones como la falta de domicilio, errores de direccionamiento, discrepancias en la factura o conocimiento de embarque, ausencia del responsable de recibir la mercancía, y establecimiento cerrado, son algunas de las causas que impiden la entrega de la mercancía en el primer intento, y que resultan en el incremento del ciclo de pedidos.

FLUCTUACIONES DE LA DEMANDA

El tercer y más común fenómeno que afecta la gestión del ciclo de pedidos son los picos y valles de demanda, que ocurren debido a una variedad de factores y generan incertidumbres e ineficiencias significativas no solo en el ciclo de pedidos, sino en todo el sistema logístico. Entre los factores que contribuyen a las fluctuaciones de la demanda se pueden destacar las promociones de ventas, los descuentos por cantidad, los sistemas de evaluación del desempeño de la fuerza de ventas (cuotas mensuales), los movimientos especulativos de los clientes y diversos factores estacionales.

La Figura 4, a continuación, es un claro ejemplo de la magnitud de las fluctuaciones diarias en la demanda que pueden ocurrir en la cadena de suministro, incluso en situaciones donde la demanda al final del consumo es bastante estable. En el caso de la figura 4, los datos representan el volumen de pedidos diarios que recibe una distribuidora de combustibles de sus clientes minoristas. La magnitud de las fluctuaciones (alrededor del 400% entre picos y valles) se vuelve más intrigante cuando se considera que el volumen de ventas diarias de las estaciones a los consumidores finales es bastante estable, con fluctuaciones que rara vez superan el 20%. Un examen más detenido de los factores que explican la magnitud de las fluctuaciones lleva naturalmente a la conclusión de que son las prácticas comerciales especulativas, y no el patrón de consumo final, las principales responsables del fenómeno.

Por lo tanto, es necesario buscar corregir estas prácticas, con el objetivo de reducir las fluctuaciones en la demanda y eliminar el enorme desperdicio que esto genera. La búsqueda de la cooperación entre clientes y proveedores, basada en el intercambio continuo de información y en proyectos conjuntos, encaminados a la eliminación de residuos, es la forma natural de abordar estos problemas. La difusión del concepto de gestión de la cadena de suministro y el uso cada vez mayor de modernas tecnologías de la información representan una contribución fundamental para abordar este problema.

Entre las nuevas prácticas de SCM que más han contribuido a eliminar problemas y mejorar la gestión del ciclo de pedidos, destacan el VMI (Vendor Management Inventory), el CRP (Continuous Replenishment Program) y el CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment). out.), que rompen viejos paradigmas y reemplazan prácticas comerciales obsoletas, responsables del aumento de los costos y el deterioro de la calidad de los servicios.