En los últimos años ha surgido y cobra fuerza en el retail el concepto de Gestión Omnicanal, que en la definición de Verhoef et al. (2015) es “la gestión sinérgica de los diversos canales de venta disponibles y puntos de contacto con el cliente, de modo que se optimice la experiencia de los clientes en todos los canales y su rendimiento general”.
En otras palabras, Omni-channel puede entenderse como la convergencia de plataformas y canales de venta, cuyas estrategias ya no pueden concebirse por separado, ya que el consumidor, informado y equipado, puede moverse libremente entre el mundo físico y el mundo virtual a lo largo de el proceso de compra, como se ilustra en la Figura 1.
Figura 1: omnicanal
Fuente: ILOS (adaptado de http://www.i95dev.com/drive-holiday-sales-with-omni-channel-retailing/)
Investigación realizada el año pasado en Reino Unido y Alemania por Deloitte (2014), ordenada por eBay, confirma el uso por parte de los consumidores de múltiples canales y plataformas para completar la compra, como se muestra en la Figura 2.
Figura 2: mayor participación de las ventas omnicanal
Fuente: Deloitte (2014)
Además de los impactos obvios en la gestión de canales y marcas, Omni-channel también trae cambios profundos en la gestión de la cadena de suministro, ya que las funciones tradicionales realizadas por las tiendas, los centros de distribución y las fábricas se mezclan, lo que requiere nuevas tecnologías y capacidades de servicio al cliente.
Ejemplos de estas transformaciones se pueden identificar, a escala reducida, desde las últimas dos décadas, con el crecimiento del comercio electrónico, que obligó a los minoristas a adaptar la operación de sus centros de distribución para permitirles realizar cada vez más la separación de pedidos. fraccionada.
Con la expectativa del cliente de poder viajar libremente a través de los canales de compra, los tipos de canales de entrega y servicio se vuelven más complejos, como se muestra en la Figura 3. Por ejemplo, muchos minoristas permiten que el cliente compre por Internet y recoja el producto. en la tienda, lo que obliga al centro de distribución a tomar pedidos con productos en lotes para reponer las parrillas de exhibición de la tienda y, al mismo tiempo, obliga a separar y enviar productos fraccionados para cumplir con los pedidos en línea, muchas veces diferentes al surtido tradicional de la tienda.
Figura 3 - Mayor complejidad en los tipos de entrega y canales de servicio
Fuente: Deloitte (2014)
Las tiendas necesitan, dentro de esta nueva perspectiva, poder realizar actividades tradicionalmente realizadas en los centros de distribución, como preparación de pedidos, embalaje para el transporte y despacho, para poder enviar el producto directamente al cliente final o a otros historias.
Las fábricas, además de poder realizar envíos consolidados a los centros de distribución, deberán procesar cada vez más pedidos fraccionados y realizar entregas individuales para aumentar la velocidad del servicio y reducir los costos de transporte.
Junto con la reducción de los costos de transacción, brillantemente ilustrada por Philip Evans (2014) en el Video 1, las cadenas de suministro están experimentando profundas transformaciones, con minoristas como los gigantes AliExpress, Amazon y Walmart desarrollando habilidades para reunir a múltiples proveedores pequeños y distribuirlos de manera totalmente manera fragmentada.
Video 1: Cómo los datos transformarán el negocio
Fuente: Charla TED - Philip Evans
Amazon y Walmart incluso han mostrado interés en ir más allá del rol de portal de ventas, probando modelos innovadores de distribución con casilleros y drones, que se muestran en la Figura 4, buscando posicionarse como grandes operadores puerta a puerta. Las pruebas con drones, por ejemplo, han suscitado discusiones y han ido ganando notoriedad en la prensa no especializada..
Figura 4 – Drone y Amazon Locker
Fuente: Adaptado de Amazon.com
Imagínese, en un futuro no muy lejano, entrar en una tienda minorista tradicional y que el vendedor lo identifique electrónicamente y se dirija a usted por su nombre. A partir de sus búsquedas recientes en Internet, en otros sitios de venta o especializados en reseñas de productos, los estantes LED electrónicos mostrarán exactamente los productos que ha buscado recientemente y le ofrecerán descuentos específicos. Una vez realizada la compra, aunque la tienda no disponga de stock, el producto le será entregado convenientemente en el lugar que usted elija en unas horas, no días.
¡Imagine los cambios en la Cadena de Suministro para hacer posible esta realidad!
Con base en esta discusión, surgen algunas preguntas para los gerentes de la Cadena de Suministro:
- ¿Están preparadas las empresas para gestionar flujos bidireccionales de información y mercancías?
- ¿Serán capaces de procesar una enorme cantidad de datos y extraer información relevante en tiempo y forma para la toma de decisiones?
- ¿Qué, y de qué manera, otras innovaciones (nanotecnología, análisis de datos grandes…) podría afectar la gestión de la cadena de suministro?
Queriendo contribuir a la discusión sobre este tema, mi correo electrónico es leonardo.julianelli@ilos.com.br.
Referencias
Verhoef, Pensilvania; Kannan, PK; Inman, JJ De la venta minorista multicanal a la venta minorista omnicanal: Introducción a la edición especial sobre la venta minorista multicanal. Revista de Comercio Minorista, v.91, n.2, p. 174-181, 2015.
Accedido en:http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0022435915000214>
<https://www.ted.com/talks/philip_evans_how_data_will_transform_business/transcript?language=pt-br>
<http://www.i95dev.com/drive-holiday-sales-with-omni-channel-retailing/>
Leonardo Julianelli
https://ilos.com.brSocio Ejecutivo de ILOS. Graduado en Ingeniería de Producción por EE/UFRJ, tiene maestría en Administración de Empresas por COPPEAD/UFRJ con extensión en EM Lyon, Francia, y Doctorado en Ingeniería de Producción por COPPE/UFRJ. Tiene varios artículos publicados en periódicos y revistas especializadas, siendo uno de los autores del libro: “Sales Forecasting: Organizational Processes & Qualitative and Quantitative Methods”. Sus áreas de investigación son: Planificación de la Demanda, Servicio al Cliente en el Proceso Logístico y Planificación de Operaciones. Trabajó durante 8 años en el CEL-COPPEAD/UFRJ, colaborando en la organización del área de Enseñanza de Logística. En consultoría, realizó varios proyectos en el área de logística, como Diagnóstico y Plan Maestro, Previsión de Ventas, Gestión de Inventarios, Planificación de la Demanda y Plan de Capacitación en empresas como Abbott, Braskem, Nitriflex, Petrobras, Promon IP, Vale, Natura, Jequití, entre otros. Como docente, impartió clases en empresas como Coca-Cola, Souza Cruz, ThyssenKrupp, Votorantim, Carrefour, Petrobras, Vale, Via Varejo, Furukawa, Monsanto, Natura, Ambev, BR Distribuidora, ABM, International Paper, Pepsico, Boehringer. , Metrô Rio , Novelis, Sony, GVT, SBF, Silimed, Bettanin, Caramuru, CSN, Libra, Schlumberger, Schneider, FCA, Boticário, Usiminas, Bayer, ESG, Kimberly Clark y Transpetro, entre otras.
