InicioPublicacionesInformaciónOperaciones RTM

Operaciones RTM

No post ayer, la consultora Beatris Huber discutió cómo la implementación de una estrategia de Rutas al mercado (RTM) puede proporcionar una ventaja competitiva significativa para las empresas de bienes de consumo, presentando pautas generales para la definición de "rutas" eficientes y efectivas.

Además de los niveles táctico y estratégico, es necesario mirar con atención la operación RTM, cuyos costos relacionados con las ventas y comercialización, en algunos casos, son incluso mayores que los costes de distribución. Por operación RTM se puede entender la definición de rutas de atención para cada perfil de cliente y la posterior gestión de la operación de venta, reposición de estanterías y comunicación en el TPV dentro de esta “ruta”.

Por exemplo, uma “rota” poderia ser formada por clientes de pequeno porte em centros urbanos, uma segunda “rota” formada por grandes clientes, uma terceira “rota” poderia ser definida geograficamente para atender clientes de uma região específica no interior do estado, y así sucesivamente.

Cada “ruta” requiere de recursos específicos (perfil de vendedor, tener o no almacenistas, tipo de vehículo, material y medios de comunicación, entre otros), según características operativas, como distancia entre clientes y posibles restricciones de tiempo, y definiciones de servicio, tales como frecuencia de visitas y canal de comunicación.

Sin embargo, existen enormes desafíos para la gestión de la productividad en cada “ruta”. A diferencia de la operación de distribución de mercancías, los parámetros de productividad de las “rutas” de venta son mucho más difíciles de establecer. En la distribución de productos, casi siempre, cuanto mayor es el número de entregas por vehículo, mayor es su tasa de ocupación y cuanto menor es el tiempo de entrega, más eficiente es la operación. En el caso de la “ruta” de ventas, cuantas más visitas pueda hacer un vendedor, ¿mejor será para el volumen/mezcla de ventas? ¿Qué es mejor: dedicar más o menos tiempo por visita a cada cliente? ¿Cuál es el tiempo óptimo? ¿Es igual para todos los vendedores?

Además de esta dificultad para establecer parámetros de productividad, la mayoría de las empresas contratan a sus equipos de ventas sin control de horas de trabajo, práctica que es herencia de una época en la que eran incipientes los mecanismos de control de horas de los equipos externos, que protegían a la empresa del pago de horas extras. .

Actualmente, con la tecnología integrada en cualquier teléfono inteligente, es posible controlar en detalle los pasos del equipo de ventas, planteándose la siguiente pregunta: ¿es mejor controlar el viaje del equipo de ventas, establecer métricas de productividad y soportar posibles horas extras o evitar el control del viaje y creer que el objetivo ¿Es suficiente la actividad comercial para estimular la productividad, y no tener costos con horas extras (quizás con algunas demandas en la Corte Laboral)?

Muchas de las preguntas planteadas aquí no tienen respuestas definitivas, pero ciertamente hay mucho espacio en la gestión de las operaciones RTM para aumentar la productividad. Encontrar el equilibrio de factores que lleven a la optimización de las ventas, considerando volumen, rentabilidad, mix y penetración geográfica es un gran desafío que debe ser enfrentado con el uso de técnicas sofisticadas, especialmente por parte de empresas de bienes de consumo con un alto grado de fragmentación en las ventas. .

 

https://ilos.com.br

Socio Ejecutivo de ILOS. Graduado en Ingeniería de Producción por EE/UFRJ, tiene maestría en Administración de Empresas por COPPEAD/UFRJ con extensión en EM Lyon, Francia, y Doctorado en Ingeniería de Producción por COPPE/UFRJ. Tiene varios artículos publicados en periódicos y revistas especializadas, siendo uno de los autores del libro: “Sales Forecasting: Organizational Processes & Qualitative and Quantitative Methods”. Sus áreas de investigación son: Planificación de la Demanda, Servicio al Cliente en el Proceso Logístico y Planificación de Operaciones. Trabajó durante 8 años en el CEL-COPPEAD/UFRJ, colaborando en la organización del área de Enseñanza de Logística. En consultoría, realizó varios proyectos en el área de logística, como Diagnóstico y Plan Maestro, Previsión de Ventas, Gestión de Inventarios, Planificación de la Demanda y Plan de Capacitación en empresas como Abbott, Braskem, Nitriflex, Petrobras, Promon IP, Vale, Natura, Jequití, entre otros. Como docente, impartió clases en empresas como Coca-Cola, Souza Cruz, ThyssenKrupp, Votorantim, Carrefour, Petrobras, Vale, Via Varejo, Furukawa, Monsanto, Natura, Ambev, BR Distribuidora, ABM, International Paper, Pepsico, Boehringer. , Metrô Rio , Novelis, Sony, GVT, SBF, Silimed, Bettanin, Caramuru, CSN, Libra, Schlumberger, Schneider, FCA, Boticário, Usiminas, Bayer, ESG, Kimberly Clark y Transpetro, entre otras.

Regístrese y reciba contenido exclusivo y actualizaciones del mercado

Manténgase informado sobre las últimas tendencias y tecnologías en Logística y Supply Chain

Rio de Janeiro

Tv. do Ouvidor, 5, sl 1301
Centro, Rio de Janeiro - RJ
CEP: 20040-040
Teléfono:(21) 3445.3000

São Paulo

Alameda Santos, 200 – CJ 102
Cerqueira César, São Paulo – SP
CEP: 01419-002
Teléfono: (11) 3847.1909

CNPJ: 07.639.095/0001-37 | Razón social: ILOS/LGSC – INSTITUTO DE LOGISTICA E SUPPLY CHAIN ​​LTDA

© Todos los derechos reservados para ILOS – Desarrollado por Design C22