Además de los niveles táctico y estratégico, es necesario mirar con atención la operación RTM, cuyos costos relacionados con las ventas y comercialización, en algunos casos, son incluso mayores que los costes de distribución. Por operación RTM se puede entender la definición de rutas de atención para cada perfil de cliente y la posterior gestión de la operación de venta, reposición de estanterías y comunicación en el TPV dentro de esta “ruta”.
Por exemplo, uma “rota” poderia ser formada por clientes de pequeno porte em centros urbanos, uma segunda “rota” formada por grandes clientes, uma terceira “rota” poderia ser definida geograficamente para atender clientes de uma região específica no interior do estado, y así sucesivamente.
Cada “ruta” requiere de recursos específicos (perfil de vendedor, tener o no almacenistas, tipo de vehículo, material y medios de comunicación, entre otros), según características operativas, como distancia entre clientes y posibles restricciones de tiempo, y definiciones de servicio, tales como frecuencia de visitas y canal de comunicación.
Sin embargo, existen enormes desafíos para la gestión de la productividad en cada “ruta”. A diferencia de la operación de distribución de mercancías, los parámetros de productividad de las “rutas” de venta son mucho más difíciles de establecer. En la distribución de productos, casi siempre, cuanto mayor es el número de entregas por vehículo, mayor es su tasa de ocupación y cuanto menor es el tiempo de entrega, más eficiente es la operación. En el caso de la “ruta” de ventas, cuantas más visitas pueda hacer un vendedor, ¿mejor será para el volumen/mezcla de ventas? ¿Qué es mejor: dedicar más o menos tiempo por visita a cada cliente? ¿Cuál es el tiempo óptimo? ¿Es igual para todos los vendedores?
Además de esta dificultad para establecer parámetros de productividad, la mayoría de las empresas contratan a sus equipos de ventas sin control de horas de trabajo, práctica que es herencia de una época en la que eran incipientes los mecanismos de control de horas de los equipos externos, que protegían a la empresa del pago de horas extras. .
Actualmente, con la tecnología integrada en cualquier teléfono inteligente, es posible controlar en detalle los pasos del equipo de ventas, planteándose la siguiente pregunta: ¿es mejor controlar el viaje del equipo de ventas, establecer métricas de productividad y soportar posibles horas extras o evitar el control del viaje y creer que el objetivo ¿Es suficiente la actividad comercial para estimular la productividad, y no tener costos con horas extras (quizás con algunas demandas en la Corte Laboral)?
Muchas de las preguntas planteadas aquí no tienen respuestas definitivas, pero ciertamente hay mucho espacio en la gestión de las operaciones RTM para aumentar la productividad. Encontrar el equilibrio de factores que lleven a la optimización de las ventas, considerando volumen, rentabilidad, mix y penetración geográfica es un gran desafío que debe ser enfrentado con el uso de técnicas sofisticadas, especialmente por parte de empresas de bienes de consumo con un alto grado de fragmentación en las ventas. .