VISIÓN GENERAL DE LA GESTIÓN DE COMPRAS Y SUMINISTROS EN EMPRESAS INDUSTRIALES BRASILEÑAS

La década de 90 experimentó el surgimiento de la importancia del concepto de Gestión de la cadena de suministro (SCM) o Supply Chain Management, principalmente en lo que respecta a la integración, mayor visibilidad entre los agentes de la cadena y reducción de la variabilidad en los procesos que soportan el negocio entre esta players.

En este contexto, se intentó definir SCM como la realización de un conjunto de procesos comerciales clave que interconectan a los agentes de la cadena desde el consumidor final hasta el proveedor inicial de materia prima (Lambert et al., 1998; Fleury et al., 2000). ). Estos procesos se pueden resumir en la siguiente lista:

• Relaciones con el cliente • Servicio al cliente • Gestión de la demanda • Cumplimiento de pedidos • Gestión del flujo de producción • Compras / Suministros

  • Desarrollo de nuevos productos

Compras / Suministros, como uno de los procesos clave mencionados, acompañó el desarrollo de SCM y, en Brasil, en los últimos 10 años, viene mostrando cambios significativos, particularmente en términos de cómo esta función ha sido gestionada y ganada estatus dentro de las organizaciones. (Braga, 2006).

El Centro de Estudios en Logística, preocupado por contribuir a la construcción del conocimiento en este sector en Brasil, viene realizando estudios sobre Compras / Suministros y en 2007 elaboró ​​la primera encuesta brasileña que demuestra cómo se organiza la gestión del suministro en las empresas de nuestro país .

Este artículo, por lo tanto, relata, de forma resumida, algunos hallazgos registrados en el documento Panorama de la Gestión de Compras y Suministros en las Empresas Industriales Brasileñas, que es el informe completo de la investigación. Se abordarán aspectos que reflejan la importancia del área de Compras para las organizaciones donde se insertan, la estructura organizacional de estas áreas y donde las empresas están utilizando los recursos destinados a la obtención de los bienes y servicios.

La encuesta en sí se realizó con 105 industrias entre las 1000 mayores y mejores empresas según la clasificación establecida por la revista Exame. La facturación de estas empresas oscila entre R$ 187 millones y R$ 15 mil millones. Los sectores analizados se enumeran a continuación:

• Azúcar y Alcohol• Alimentos y Bebidas• Automotriz• Autopartes• Electrónica y Equipos• Higiene, Cosméticos y Farmacéuticos

  • Materiales de construcción

  • Minería

  • Papel y celulosa

  • Química y Petroquímica

  • Siderurgia y Metalurgia

  • Textiles y Calzado

LA IMPORTANCIA DEL ÁREA DE COMPRAS/SUMINISTROS

Un primer dato extraído de la encuesta, que refleja la importancia que ha ido ganando el sector en las empresas, se refiere al nivel jerárquico del principal responsable ejecutivo del área. Ver en la figura 1 la distribución encontrada en la muestra de investigación. Se observa que en Brasil, el 84% de las grandes empresas industriales asignan la gestión de esta área a ejecutivos de alto nivel jerárquico, confirmando una tendencia mundial de cada vez más profesionales de compras ocupando altos niveles en las organizaciones.

La alta posición del ejecutivo de Compras/Abastecimiento mejora el estatus del sector y aumenta la posibilidad de que él/ella participe e influya en la elaboración de lineamientos estratégicos y decisiones corporativas importantes, trayendo la perspectiva de la función de Compras a la mesa donde se toman las decisiones que definen el consumado el futuro de la organización.

Figura 1 – Nivel jerárquico del principal ejecutivo de Compras

Fuente: Encuesta CEL/COPPEAD – 2007

Otro dato relevante que refleja la importancia de Compras en las organizaciones se refiere al volumen de recursos gastados en compras anuales y bajo la responsabilidad de este sector. Para que se den una idea, las cifras alcanzan cerca del 50% de los ingresos de las empresas, lo que demuestra la necesidad de utilizar prácticas de gestión eficientes que conduzcan al uso adecuado de estos recursos. El lado izquierdo de la Figura 2 indica la representatividad de los gastos incurridos por las empresas brasileñas en relación con los ingresos brutos. El lado derecho de la figura 2 muestra este mismo indicador extraído de una encuesta de referencia en el sector de Compras realizada en EE.UU., en 2007, con 250 empresas de diferentes sectores. Este cuadro, y otros que se irán mostrando a lo largo de este texto, indican que nuestras empresas están muy cerca de las estadounidenses en cuanto a las mejores prácticas percibidas en ese país.

Figura 2 – Valor anual $ comprado/ingresos brutos – Brasil X EE. UU.

(1) Fuente: Encuesta CEL/COPPEAD – 2007 (2) Fuente: CAPSResearch – Report of Cross – Industry Standard Benchmarks – 2007

La importancia del sector reseñado hasta ahora se confirma ciertamente al observar el gasto total en que incurren las empresas bajo la responsabilidad de Compras. Esto significa que el sector ejerce una gran influencia sobre lo que realmente se gasta en la organización. Para una mejor comprensión, veamos la Figura 3, parte de este texto. El segmento de la izquierda indica el porcentaje promedio del monto anual comprado que está a cargo del sector Compras. Es decir, de todo lo que se gasta anualmente en la adquisición de bienes y servicios, el 89% se realiza bajo la responsabilidad del ejecutivo de Compras. Este hallazgo es bastante interesante porque demuestra el grado de madurez de nuestras empresas en materia de abastecimiento.

Cuanto mayor sea el porcentaje representado en la figura 3, mayor será la oportunidad de controlar los gastos incurridos, evitando que otros sectores de la organización realicen sus negociaciones y adquisiciones sin el más mínimo conocimiento del sector Compras. Este procedimiento se conoce como gasto inconformista. De hecho, cuando los demás sectores realizan directamente sus adquisiciones, el sector Compras sólo toma conocimiento y se activa para tareas operativas y de ejecución -por ejemplo, la formalización del contrato- de lo previamente pactado.

La práctica de eludir el departamento de Compras en el trato con el proveedor puede no traer un buen resultado, ya que las habilidades y competencias del personal de Compras no se utilizan en el trato con este proveedor, perdiendo la oportunidad de utilizar el principio de economía de escala del conocimiento existente. en la compañia. En otras palabras, la contratación pulverizada realizada por diferentes sectores y sin la orientación del sector proveedor genera redundancia e ineficiencias operativas. La Figura 3 también compara el resultado encontrado en las industrias brasileñas con una investigación similar realizada en los EE. UU. en 2007. El resultado apunta a una mayor concentración de gastos en el entorno brasileño que en el universo estadounidense, lo que indica un mejor posicionamiento de nuestras empresas.

Figura 3 - Monto comprado bajo la responsabilidad del área de Compras - Brasil X EE.UU.

(1) Fuente: Encuesta CEL/COPPEAD – 2007 (2) Fuente: CAPS Research Report on Cross Industry Standard Benchmarks – 2007

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Empresas de todo el mundo buscan organizar sus sectores de Compras en torno a los conceptos de centralización y descentralización del proceso de adquisición de bienes y servicios. Un sector de Compras/Abastecimiento con un proceso centralizado puede proporcionar muchas ventajas, particularmente cuando la organización tiene varias unidades de negocio o sectores locales donde se practican las actividades de Compras. La centralización no significa que el núcleo central realice todas y cada una de las adquisiciones. Sin embargo, puede seleccionar proveedores y negociar contratos que se utilizarán en toda la organización. Algunas ventajas del proceso de contratación con coordinación central pueden ser:
• Consolidación de volúmenes: Históricamente, la principal ventaja de la centralización es la obtención de precios favorables en las negociaciones por el mayor volumen demandado. Esto no quiere decir que la empresa pierda flexibilidad en sus compras, ya que la realización de pedidos y el contacto con el proveedor se pueden realizar de forma descentralizada, tomando como referencia algo que se negoció centralmente.

• Reducción en la duplicidad de esfuerzos de adquisición: Este hecho ocurre porque la empresa reduce el riesgo de comprar el mismo material a diferentes proveedores o incluso comprar el mismo artículo al mismo proveedor, pero con diferentes precios debido a la dispersión geográfica de las unidades de negocio que están comprando de ese proveedor específico.
• Más fácil de desarrollar y coordinar Estrategias de compras: Es muy difícil crear, implementar y coordinar una estrategia de compras sin que se establezca una estructura centralizada. Además, la función de Compras se involucra cada vez más en la definición de las estrategias de las empresas y esto requiere que el grupo de Compras tenga uniformidad en el pensamiento estratégico para poder influir en las decisiones de largo plazo de la empresa. Esta estandarización solo puede lograrse a través de la centralización.
• Mayor posibilidad de coordinar y gestionar las herramientas tecnológicas a disposición de los agentes de Compras: El diseño y coordinación de sistemas sofisticados de e_procurement y e_sourcing no debe ser responsabilidad de unidades de negocio individuales. Es necesario garantizar que las herramientas y los procedimientos estén estandarizados para que se logre la estandarización.
• Mejora de la cualificación del personal del núcleo central de Compras: Los profesionales de Compras en una estructura centralizada tienen la posibilidad de realizar capacitaciones y perfeccionamientos en diversas actividades del proceso de abastecimiento, permitiendo un desempeño más eficiente de estas actividades. Negociación, compras internacionales, aspectos legales relacionados con compras, programas de calidad de proveedores, presupuesto y medidas de rendimiento del sistema, investigación de mercado, técnicas de análisis de valor, costo total de propiedad, habilidades para tratar con equipos de compras multifuncionales, uso de herramientas electrónicas en compras, son ejemplos de iniciativas que se ejecutan mejor en un entorno centralizado.
• Mejor control sobre grandes gastos de capital: es más probable que un grupo central controle, de forma consolidada, los gastos totales incurridos por la organización con interés en investigar oportunidades de ganancias con gastos más apropiados y eficientes en términos de costo y calidad.
• Facilidad en la gestión del cambio: a la empresa que tiene un enfoque centralizado en la gestión del suministro le resulta más fácil ganarse a los compradores locales y hacer que actúen dentro de la mentalidad de las normas dictadas centralmente. Las estructuras descentralizadas, por otro lado, normalmente tienen una verdadera lucha para iniciar cualquier cambio organizacional o de proceso, ya que esto no se traduce en una prioridad para el comprador y, también, por la necesidad de ganarse a este mismo comprador desde una perspectiva de voluntariado. . .

Por otra parte, la organización descentralizada tiene algunas ventajas que la distinguen de la centralizada, más concretamente, por el atractivo de que la asistencia del personal de Compras puede darse donde se está produciendo la acción, es decir, al final de la ejecución. , obteniendo algunos beneficios como los que se detallan a continuación:

• Rapidez y rapidez de respuesta: Los defensores de este tipo de estructura afirman que la descentralización permite que el comprador esté mucho más cerca de donde está pasando la necesidad, siendo más consciente e involucrado en el desarrollo de las acciones del sector donde se demandan los bienes y servicios. surge y, por lo tanto, responde más rápido que la opción centralizada.
• Comprensión de los requisitos operativos: el personal de compras que trabaja en una estructura descentralizada tiene la capacidad de comprender y valorar mejor los requisitos operativos que son característicos del sector solicitante de una adquisición determinada.
• Mejor soporte para el desarrollo de nuevos productos: la estructura descentralizada facilita la adopción de la estrategia de participación del proveedor en las primeras etapas del desarrollo de nuevos productos. Esto sucede porque el personal de compras de las unidades de negocio puede interactuar más fácilmente con el proveedor, evaluando localmente las especificaciones de los materiales que integrarán el nuevo producto que se está diseñando, determinando las estrategias de suministro de estos artículos e identificando la disponibilidad de materiales sustitutos.

Todavía hay quienes creen que la estructura más adecuada es aquella que concilia las ventajas de las dos estructuras presentadas anteriormente, resultando en una configuración híbrida o mixta que combina centralización con descentralización.

En este formato, existe la posibilidad de establecer una autoridad local de compras, pero existe un poder central donde las políticas, normas, estrategias son establecidas por un solo comando. Además, centralmente se produce un volumen significativo de adquisiciones, por ejemplo, adquisiciones de alto volumen financiero, elementos estratégicos y compras de elementos que pueden utilizarse según el principio de consolidación.

La investigación demostró que las estructuras centralizadas e híbridas predominaban en el escenario brasileño, siguiendo la tendencia de esas configuraciones en el resto del mundo. Véase la Figura 4, donde el 31 % de las grandes empresas tienen sus estructuras de compras totalmente centralizadas y el 57 % tienen una estructura híbrida, pero la mayoría de las decisiones y procesos se llevan a cabo de forma centralizada.

La Figura 4 también permite comparar la situación brasileña con el resultado de una encuesta similar realizada en Japón en 2006, donde se consultó a 118 empresas sobre el diseño de sus estructuras de Compras. El resultado fue que el 53% adoptó la estructura centralizada y el 40% se estructuró de forma híbrida.

Figura 4 – Estructura de Compras – Brasil X Japón

(1) Fuente: Encuesta CEL/COPPEAD – 2007 (2) Fuente: CAPS Research – Gestión Estratégica de Abastecimiento en Empresas Japonesas – 2006

ANÁLISIS DE GASTOS ANUALES

Para tener una idea de cómo se distribuyen los gastos anuales de las empresas que participan en la investigación, intentamos seguir dos caminos que se utilizan habitualmente en el mercado para retratar dónde se están utilizando los volúmenes financieros.

En un primer momento, se investigó la representatividad de los insumos productivos y no productivos. El primer grupo, también llamado materiales directos, está formado por artículos (bienes o servicios) que están directamente relacionados con el producto que se va a producir o que son esenciales para que se realicen otros servicios. El segundo grupo es la suma de bienes y servicios que no ingresan al producto final o que no se utilizan en los servicios ofrecidos a los clientes finales.

Ejemplos de materiales indirectos pueden ser, entre otros, servicios profesionales, agua, electricidad, boletos de avión y productos de oficina. Las materias primas, a su vez, constituyen un ejemplo clásico de material directo. La encuesta señaló que, en promedio, el 63% de los gastos anuales de las empresas se destinan a la compra de materiales directos.

Una segunda forma de obtener un análisis de gastos es tratar de clasificarlos según categorías o conglomerados que se forman según el posicionamiento de los artículos dentro de una matriz que tiene como dimensiones el valor anual comprado y el riesgo de suministro (este procedimiento forma parte de de una actividad conocida como análisis de gastos).

La dimensión que representa el valor anual comprado es bastante clara y se traduce en términos cuantitativos. El riesgo de oferta, en cambio, es una dimensión más compleja, ya que se construye en términos de disponibilidad y número de proveedores, competencia entre compradores en la demanda de productos, oportunidades entre hacer o comprar, riesgo de almacenamiento y posibilidades de sustitución. Cada dimensión tiene dos regiones posibles, a saber, baja y alta. El resultado es una matriz de 2×2 y una clasificación en cuatro categorías, como se muestra en la Figura 5:

Los productos que tienen un alto riesgo de suministro y un bajo valor de compra anual pueden clasificarse como “cuellos de botella”. Ejemplos de artículos cuello de botella son los materiales de repuesto de las empresas. Los bienes con alto riesgo de suministro y alto valor de compra anual pueden denominarse "estratégicos" porque suelen ser muy importantes para la empresa y suelen comunicarse directamente con los clientes. Los productos con bajo riesgo de suministro y bajo valor de compra anual se conocen como “no críticos”, por su facilidad de adquisición (artículos de oficina, por ejemplo). Finalmente, los artículos con bajo riesgo de suministro y alto valor de compra anual se clasifican como “apalancables” debido a las grandes oportunidades de reducción de costos que se pueden lograr en este grupo, ya que es donde se fomenta la competencia entre proveedores.

Figura 5 - Matriz de clasificación de productos

Fuente: Encuesta CEL/COPPEAD 2007

Volviendo a nuestra encuesta, solicitamos a las empresas que clasificaran los gastos realizados durante el año anterior, de acuerdo con la matriz comentada anteriormente. El resultado fue una clasificación que se muestra en la Figura 6. Es interesante notar que la suma de las categorías de artículos estratégicos y artículos de apalancamiento representan el 76% del total anual comprado. Esta proporción encontrada en la práctica está muy en línea con lo registrado en la literatura, donde varios autores indican que las dos categorías en cuestión representan cerca del 80% del volumen anual comprado.

Normalmente, el volumen financiero del 80% del gasto anual se asigna a un conjunto de proveedores que no representan más del 20% de la base total de proveedores de la empresa. Así, las categorías de ítems estratégicos y de apalancamiento deben ser gestionadas mediante estrategias de relacionamiento con proveedores que permitan, al mismo tiempo, garantía de abastecimiento y reducción de costos.

Figura 6 - Clasificación de la cantidad anual comprada

Fuente: Encuesta CEL/COPPEAD 2007

El análisis de costes que se presenta en este texto puede ser muy útil, como primer indicador, para definir cómo debe gestionar el sector Compras los materiales situados en los cuatro cuadrantes y abandonar las viejas prácticas de tratar a todos por igual. Los artículos considerados no críticos, por ejemplo, requieren un procesamiento eficiente, estandarización de productos, optimización de la cantidad comprada y control de los niveles de inventario. Los elementos clasificados como apalancamiento permiten a la empresa compradora explotar su poder adquisitivo, como, por ejemplo, con negociaciones estrechas, fijando el precio de compra de los productos y reemplazándolos. Los artículos considerados cuellos de botella pueden causar problemas a la organización de compras y traer riesgos a su operación. Es recomendable asegurar el suministro a través de una garantía de volumen de compra para atraer al vendedor, control de proveedores, seguro de inventario y un plan de contingencia por cortes de suministro. Finalmente, los ítems estratégicos requieren como tareas principales el desarrollo de una relación de largo plazo con el proveedor. Para estos elementos estratégicos, se deben emplear técnicas analíticas adicionales, incluidos el análisis de mercado, el análisis de riesgo, la previsión de precios, la simulación y los modelos de optimización.
 CONCLUSIÓN

La creciente presión del mercado para reducir costos y maximizar los niveles de servicio ha puesto de relieve la importancia de la eficiencia en la gestión empresarial. Específicamente, las empresas brasileñas valoran las actividades relacionadas con el suministro de productos, debido a su potencial para generar importantes ahorros, reducir riesgos y mejorar las tarifas de servicio.

La reconocida importancia que ocupa el Área de Compras/Aprovisionamiento en el ámbito empresarial se constata por la gran presencia de directores y/o ejecutivos de alto nivel gerencial como principales responsables del departamento. En Brasil, el 84% de las grandes empresas industriales asignan la gestión de esta Área a ejecutivos de alto nivel. En otros países, estos mismos ejecutivos ascienden al nivel de presidente. Esto viene ocurriendo particularmente en la industria automotriz donde GM, Ford, Toyota y Chrysler tenían algunos de sus presidentes (Chief Executive Officer – CEO) provenientes del área de Compras.

El papel fundamental de la gestión del aprovisionamiento se hace aún más claro cuando se observa la representatividad del volumen de compras de las empresas frente a los ingresos brutos. Tanto en Brasil como en Estados Unidos, el valor de los insumos comprados anualmente por las empresas equivale a más del 40% de los ingresos. Estos elevados volúmenes adquiridos por las empresas están, en su mayor parte (89% de media), bajo la responsabilidad del departamento de Compras/Aprovisionamiento. En los EE. UU., este porcentaje también es similar al brasileño: 82% en promedio.

Las empresas también se preocupan por establecer relaciones diferenciadas con los proveedores y, para ello, segregan las adquisiciones pasadas según la importancia y representatividad para la organización de cada uno de ellos. A partir de ahí, establecen cuáles serán las estrategias de relación adecuadas para cada categoría.

Es innegable el desarrollo alcanzado por el sector Compras/Abastecimiento en las empresas brasileñas, especialmente durante los últimos quince años. Esta función dejó de ser fundamentalmente táctica y transaccional, para realizar actividades que impacten efectivamente en la rentabilidad y competitividad de las organizaciones.

RECOMENDACIÓN DE LECTURA

equipo de la OIT; Panorama de la Gestión de Compras y Suministros en Empresas Industriales Brasileñas , Río de Janeiro, 2008.