El proceso S&OP, del que ya se ha hablado en varias ocasiones en el blog de ILOS, tiene como principal objetivo la integración entre las áreas funcionales de la empresa y la orientación de sus acciones para atender la demanda. Por lo tanto, es esencial que todas las partes estén involucradas y comprometidas para ayudar al proceso de la mejor manera posible. Hoy comentaré más específicamente sobre el desempeño del área financiera, y la importancia de su contribución a la efectividad y madurez del S&OP.
Alinear las áreas de ventas y operaciones para construir una sola demanda, que se desplegará en los planes de producción y distribución, es un gran desafío para las empresas, pero es un factor determinante en el éxito del negocio. La construcción de este plan de ventas y operaciones es necesaria, ya que en muchos casos el servicio completo de toda la demanda se hace inviable por restricciones de capacidad u otras dificultades operativas. La empresa debe decidir, en escenarios como este, cómo debe actuar, ya sea limitando la oferta de productos durante el período, o invirtiendo en aumentos temporales de capacidad (como horas extra, por ejemplo) para abastecer toda o la mayor parte de la demanda esperada.
Este tipo de situaciones resalta la importancia de la participación del área financiera, ya que no atender una parte de la demanda impacta en los ingresos de la empresa y, por otro lado, ampliar la capacidad operativa implica costos, creando una situación clara para análisis de los trade-offs financieros en relación a las posibles alternativas, y los escenarios deben ser cuantificados para tomar la mejor decisión.
Los análisis financieros deben realizarse en varias etapas de S&OP. En la fase de planificación de la demanda, es importante que el volumen de ventas se transforme en ingresos y, cuando sea posible, también en margen, ofreciendo una visión inicial del cumplimiento de los planes con las metas y el presupuesto de la empresa, sugiriendo necesidades de revisión de la política comercial. comportamiento. En el siguiente paso, elaboración de planes operativos, se deben evaluar los costos de las alternativas presentadas para atender la demanda.
Sin embargo, solo calcular los ingresos y costos de los planes no es suficiente. Es importante que el área financiera pueda cuantificar el plan final y realizar análisis de P&L (Ganancias y Pérdidas) para que en la reunión anterior se presenten los resultados esperados, derivados del plan que será validado. Los escenarios deben luego ser discutidos junto con representantes de otras áreas, buscando un consenso sobre las acciones a ser tomadas. Estas consideraciones están en el corazón del proceso de S&OP y son fundamentales para que la empresa se acerque al óptimo global.
Finalmente, este resultado se muestra en la reunión ejecutiva, última etapa del proceso, donde la alta dirección debe hacer consideraciones sobre el alineamiento de los números definidos con las estrategias de la empresa desde una perspectiva financiera, razón por la cual la participación del director financiero en esto es necesario tiempo.
Como puede ver, el proceso requiere un análisis profundo de los aspectos financieros y, por lo tanto, debe estar respaldado por indicadores apropiados. Es posible y recomendable para los procesos en desarrollo adoptar datos financieros más básicos, como el margen o la utilidad bruta. En etapas más avanzadas se pueden utilizar indicadores más complejos, como el EBITDA, o el análisis del costo de servicio, que brindarán aún más apoyo a las decisiones.
Después de todo, todo el proceso de S&OP y sus reuniones existen exactamente para ver el resultado financiero final (el objetivo principal de la organizacion) buscando la planificación que traerá el mayor retorno para la empresa en su conjunto. Por lo tanto, es importante que el área financiera se involucre en el proceso, cuantificando todos los planes, elaborando escenarios alternativos y considerando los trade-offs de cada posibilidad. Es un pilar de apoyo fundamental para un proceso S&OP más evolucionado, ajustado y efectivo.
Referencias
Gartner (2010) – Madurez de la planificación de ventas y operaciones: ¿Qué se necesita para llegar y mantenerse allí?
Thomas F. Wallace (2001) – S&OP: Planificación de ventas y operaciones
Fernando Chalreo
Lleva 5 años trabajando en proyectos de consultoría en Logística y Supply Chain, con experiencia en empresas de los sectores de consumo masivo, retail y alimentos y bebidas. Tipos de proyectos ya realizados: Planificación de Ventas y Operaciones, Gestión de Inventarios, Planificación de Redes, Revisión de Procesos de Negocio, Indicadores Logísticos y Gestión de Transporte
