PERCEPCIÓN DE ÉXITO Y GRADO DE SOFISTICACIÓN DE LOS SISTEMAS OPERATIVOS Y DE GESTIÓN EN ASOCIACIONES CON PROVEEDORES DE SERVICIOS LOGÍSTICOS EN BRASIL

Las asociaciones de logística son relaciones de cooperación establecidas entre los cargadores y los proveedores de servicios de logística. En general, las alianzas logísticas se desarrollan para obtener los beneficios asociados con la integración vertical (p. ej., mayor control y previsibilidad de la distribución física), sin embargo, sin incurrir en los costos asociados con una estructura corporativa verticalizada (p. ej., costos asociados con el mantenimiento de una gran empresa). aparato burocrático a escala), evitando aún la pérdida de flexibilidad estratégica, un hecho común en las organizaciones integradas verticalmente (HAYES et al., 1984). En este sentido, varios autores, como DEVLIN et al. (1988), presentan las relaciones de partenariado como una alternativa a la verticalización de la distribución física oa la contratación de proveedores de servicios logísticos a través del mercado libre. Esto se debe a que las asociaciones logísticas han demostrado ser soluciones más eficientes y flexibles en diversas situaciones concretas, especialmente cuando se tienen en cuenta los costos incurridos para cumplir con un cierto nivel de servicio de entrega.Los servicios logísticos han jugado un papel clave para los transportistas (fabricantes y proveedores). ) para ofrecer a sus clientes no solo el producto en sí, sino también otras actividades o servicios de valor añadido.

Este artículo presenta las conclusiones obtenidas sobre el proceso de elaboración de la percepción de éxito en cuatro asociaciones logísticas en Brasil, además de determinar cómo el nivel de sofisticación de estas asociaciones afecta la percepción de éxito. Los casos fueron seleccionados en base a transportistas y proveedores de servicios logísticos de reconocida reputación e imagen en sus respectivos mercados. De estos cuatro casos de estudio, dos proveedores de servicios logísticos tienen su sede en São Paulo, uno en Río de Janeiro y el otro en Paraná. Las entrevistas del estudio de caso fueron grabadas y realizadas personalmente durante los meses de septiembre y octubre de 1997, con la ayuda de un guión de entrevista desarrollado específicamente para este fin. Los encuestados son actualmente responsables de la distribución física en los fabricantes (todos ocupaban cargos gerenciales) y representantes de proveedores de servicios de logística.

2. MARCO TEÓRICO: LA CUESTIÓN DEL ÉXITO EN LA ASOCIACIÓN LOGÍSTICA

En esta sección, abordaremos dos temas básicos en la literatura existente sobre alianzas. A pesar de estar interrelacionados, estos temas aún están poco estructurados y analizados con mayor profundidad en la literatura. Son ellas:

* ¿Cuál es la naturaleza del éxito en una relación de asociación, es decir, qué es una asociación exitosa?

* Dado que se ha entendido y definido el éxito en la asociación, ¿cómo evaluar su nivel de éxito?

El éxito en la sociedad pasa necesariamente por la colaboración conjunta y ya no a través de acciones puntuales, que tradicionalmente eran la base de todas las relaciones comerciales (KANTER, 1994). Según BLEEKE et al. (1995), para que la colaboración conjunta sea lo más productiva posible, es necesario que las empresas involucradas tengan habilidades complementarias. En otras palabras, la posibilidad de que se produzcan conflictos será mayor cuanto menor sea el grado de complementariedad entre los socios (por ejemplo, operaciones geográficas, productos y servicios ofrecidos, etc.). Al igual que BLEEKE et al. (1995), KANTER (1994) coinciden en que las asociaciones entre empresas de un mismo canal tienen mayores posibilidades de éxito que las asociaciones (alianzas) entre empresas del mismo sector que operan en diferentes canales logísticos. Las alianzas son relaciones más inestables porque están formadas por organizaciones que compiten directamente entre sí, teniendo las mismas capacidades clave, operando en los mismos mercados geográficos y presentando las mismas habilidades funcionales.

La evaluación del nivel de éxito de una asociación se puede dividir en varias dimensiones, que van más allá de la simple evaluación de los resultados operativos o financieros. La asociación, por la naturaleza de su definición, es una propuesta comercial a largo plazo y, como tal, involucra tanto factores tangibles (explícitos o fácilmente medibles) como factores intangibles (implícitos o difíciles de medir). Los factores tangibles incluyen, por ejemplo, participación de mercado, costos generales, retorno de la inversión, rotación de inventario o nivel de servicio. Los factores intangibles se refieren, por ejemplo, a las condiciones de acceso a nuevos canales de distribución, ganar reputación, nuevos clientes u oportunidades de negocio, asociación con la imagen del socio, etc. En una escala más amplia, ambos factores contribuyen a la formación de una visión conjunta de cómo sería una relación de asociación exitosa.

Se identificaron dos líneas de revistas que exploran cómo estos factores interactúan entre sí, determinando el nivel de éxito en una asociación. El primero engloba publicaciones centradas en la estrategia empresarial, como, por ejemplo, Harvard Business Review, Sloan Management Review, Journal of General Management, Journal of Business Strategy, etc. El segundo reúne publicaciones centradas en la investigación de marketing y logística, más precisamente, en el estudio del comportamiento de los actores involucrados (individuos, organizaciones, etc.) en una relación comercial: Journal of Marketing Research, European Journal of Marketing Research, Journal of Retailing, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, International Journal of Purchasing & Materials Management, Journal of Business Logistics, etc.

En general, el grupo de publicaciones sobre estrategia empresarial limita el estudio del éxito de las alianzas a la perspectiva tangible, dándole mayor relevancia y reservando un papel secundario a los factores intangibles de éxito. Por ejemplo, según BLEEKE et al. (1995) “una sociedad es exitosa si ambas partes logran sus objetivos estratégicos y obtienen un rendimiento igual o superior a su costo de capital”. KANTER (1994) afirma que “el valor actual neto (VAN) de un 'proyecto de asociación' debe medirse en comparación con el VAN de otros procesos de la empresa”. En otras palabras, la asociación exitosa sería aquella cuyo VAN sea más alto que el de los otros procesos de la organización. Esta escala comparativa limitaría un poco el rango de cambios que una organización estaría dispuesta a sufrir para adaptarse a una asociación, ya que este proceso de cambio, según RAMSAY (1996), inmoviliza recursos que podrían destinarse a otras actividades que traerían más rápido devolver.

Incluso si los niveles de servicio al cliente final o la tasa de retorno de una determinada inversión son fáciles de medir, los factores tangibles no tienen el poder suficiente para explicar completamente la evaluación que se hace del éxito de una asociación. Esto ocurre por dos razones básicas. En primer lugar, es sumamente complejo separar los resultados (o el retorno) resultantes única y exclusivamente del esfuerzo organizacional individual de los resultantes del esfuerzo conjunto. La dificultad de aislar la contribución de cada socio al progreso de la sociedad hace que su evaluación del éxito trascienda los cálculos hechos a priori oa posteriori con respecto a la rentabilidad financiera de cada parte involucrada. En segundo lugar, la dinámica relacionada con valores y percepciones como la confianza, la cooperación y el compromiso pueden influir positivamente en la ejecución de varias tareas en conjunto y sus resultados tangibles, ya que crea condiciones favorables para la planificación conjunta, el intercambio de información y la forma en que se realizan. un socio percibe la contribución relativa del otro socio.

La línea de publicaciones de marketing y logística aborda con mayor profundidad los temas expuestos en los dos párrafos anteriores. Hay varios trabajos que relacionan el éxito en asociación con una gama de diferentes factores tangibles e intangibles. A pesar de los estudios pioneros de ANDERSON et al. (1984,1990, 1988) y FRAZIER et al. (1993); BUCKLIN et al. (1984) abordó de manera más concisa y mejor estructurada la cuestión de evaluar el nivel de éxito en una asociación y sus factores determinantes. Dado que el desempeño conjunto es el elemento clave en una asociación, los autores propusieron una medida de beneficio conjunto como indicador de éxito, a la que llamaron éxito gerencial percibido. Los autores definen el éxito gerencial percibido como “el alcance del compromiso mutuo y las evaluaciones positivas con respecto a la productividad y otros beneficios (tangibles o intangibles) de la relación”. Esta definición de éxito gerencial percibido es bastante similar a la definición de satisfacción de la asociación propuesta por ANDERSON et al. (1), es decir, “el estado de percepción positiva resultante de la evaluación de todos los aspectos involucrados en la relación de sociedad entre empresas”. La Figura XNUMX ilustra los principales determinantes del éxito gerencial percibido en una asociación. Los signos positivos (+) indican una relación directa de crecimiento (p. ej., cuanto mayor es la afinidad de la relación, mayor es el éxito gerencial percibido). Los signos negativos (-) indican una relación de crecimiento inversa (por ejemplo, cuanto mayores son los costos de transacción, menor es el éxito gerencial percibido). Dos signos simultáneamente (este es el caso de (+) o (-)) indican que la relación de crecimiento de las variables puede ser directa o inversa, según la situación. Por ejemplo, el impacto de la formalización contractual sobre la afinidad de la sociedad no puede determinarse a priori y dependerá del estilo de contrato adoptado.

La formalización contractual no debe ser excesiva, permitiendo que además del intercambio rutinario de información operativa, la asociación pueda desarrollar otros canales de comunicación para tratar cuestiones gerenciales o incluso estratégicas (BUZZEL et al., 1993; DEVLIN et al., 1988; KANTER, 1994). Como verifica OUCHI (1980), las relaciones comerciales sólidas entre empresas se basan en el nivel de implicación y participación conjunta, y cuanto mayor sea este nivel, más empresas tenderán a asumir una postura exigente. Una formalización excesiva puede inhibir la proactividad en relación a esta actitud de exigir un mayor compromiso del socio, asfixiando la relación comercial en el tiempo.

A continuación, la descripción de los tres factores determinantes del éxito gerencial percibido de la asociación.

• Indicadores de desempeño empresarial: es un conjunto tangible de indicadores de desempeño de la asociación. Este conjunto incluye indicadores de posicionamiento financiero y de mercado, como ROI, cuota de mercado, pago, inversiones asignadas, costos incurridos, etc.
• Afinidad: Es un reflejo directo del grado de similitud presente en las metas, objetivos, estilo de gestión, filosofía operativa y cultura organizacional. SONNENBERG (1992), por ejemplo, señala la agilidad en el proceso de toma de decisiones de ambas organizaciones como un factor importante para fortalecer la relación. La afinidad se ve influida positivamente por la existencia de una historia pasada de relaciones comerciales estables.
• Costos de Transacción: son relevantes ya que afectan el equilibrio de poder entre las empresas (estabilidad de la sociedad). Por ejemplo, según WILLIAMSON (1975), la mayor necesidad de inversiones en activos específicos por parte de una de las partes en un entorno de alta incertidumbre se traduce en una expectativa de la otra parte de aumentar el volumen (frecuencia) de transacciones. El desequilibrio de poder surge cuando estas expectativas se ven frustradas y la sociedad deja de ser la posición más apropiada para esta relación comercial (DWYER et al., 1981). Como en la práctica no existen sociedades ideales, es decir, totalmente regidas por la confianza existente entre ambas partes, la parte más débil necesitará recurrir a salvaguardas contractuales (mayor formalización contractual) para limitar su vulnerabilidad (FRAZIER et al., 1988). Así, tenemos el aumento de los costos de transacción como un factor desestabilizador en la relación y con impactos directos en el éxito gerencial percibido.

Se observa que el concepto de éxito gerencial percibido cubre la cuestión de cómo las organizaciones enfrentan el éxito en asociación. La dificultad de cuantificar la cantidad de recursos asignados individualmente, en paralelo con otros aspectos como el desarrollo de los canales de comunicación y la afinidad entre las partes, hace necesario considerar los diversos factores tangibles e intangibles relevantes para la elaboración de una perspectiva de éxito en la Asociación. También se evidencia que la formación de socios logísticos se basa en la integración como forma de obtener reducciones de costos a través de la especialización de cada socio, planificación conjunta de tareas vía intercambio de información, mejora en el servicio al cliente, reducción en los niveles de riesgo; finalmente, ganancias de ventaja competitiva en el mercado (BOWERSOX et al., 1992). La integración en el partenariado logístico requiere, por su carácter particular, la realización de varias actividades específicas a nivel operativo, tal y como propone GENTRY (1996). De ahí la necesidad, característica de las asociaciones logísticas, de definir formas de evaluar su éxito operativo. En otras palabras, la evaluación del éxito operativo de una asociación se basa en la evaluación continua del desempeño de las actividades diarias como, por ejemplo, el intercambio de información, la programación conjunta, la definición de estándares operativos y mecanismos de control, etc.

A su vez, la evaluación del desempeño o grado de eficiencia con que se realizan estas actividades se puede inferir a través de la evaluación de la calidad del servicio brindado al cliente. El intercambio de información, la planificación conjunta, la definición de procedimientos operativos estándar, no son más que medios utilizados para hacer tangibles o traducir las expectativas del cliente en especificaciones de calidad para el servicio logístico. Entonces nos dimos cuenta de que en una asociación logística, el éxito ocurre simultáneamente en dos niveles mutuamente dependientes: el operativo y el gerencial. El éxito operacional depende directamente de la brecha entre la calidad del servicio prestado en la percepción del fabricante y su expectativa sobre la calidad del mismo, tal como lo proponen PARASURAMAN et al. (1988). De esta forma, cuanto menor sea este gap, mayor será el éxito operativo de la prestación del servicio y, en consecuencia, mayor será el deseo del cliente de continuar la relación.

3. EL PAPEL DE LOS SISTEMAS OPERATIVOS Y DE GESTIÓN Y SU RELACIÓN CON EL ÉXITO DE LA ASOCIACIÓN

Como se vio en los párrafos anteriores, la implementación de una alianza con proveedores de servicios logísticos implica necesariamente el desarrollo de sistemas operativos y de gestión, que permitan no solo el intercambio de información operativa, técnica y estratégica, sino también los cambios necesarios en los procesos existentes para su realización efectiva en el día a día de la relación.

El diseño de los sistemas operativos, como se muestra en la Figura 2, se basa básicamente en la definición del binomio meta-método como base para evaluar la brecha entre la calidad de servicio realmente brindada por el proveedor de servicios logísticos y la calidad de servicio esperada por el fabricante. Cuanto menor sea esta brecha, mayor será el éxito operativo.

El proyecto de sistemas de gestión, a su vez, se basa en la definición de tres políticas básicas para la gestión del partenariado logístico: intercambio de información, inversiones, reparto de riesgos y beneficios. Estas políticas están reguladas por el nivel de formalización contractual de la relación entre el proveedor de servicios logísticos y su cliente.

La definición de una política de intercambio de información incide fundamentalmente en el grado de afinidad de la relación (HEIDE et al., 1990) y en los indicadores de desempeño empresarial, debido a una mayor flexibilidad para atender los requerimientos del mercado y un mayor control (trazabilidad ) en la distribución física. Básicamente, esta política establece las bases sobre las cuales las empresas compartirán información, definiendo no sólo los niveles jerárquicos involucrados y qué información será compartida, sino también su sistema de intercambio (programación y rutina) y sus sistemas (teléfono, fax, EDI o e- correo). correo electrónico). La política de intercambio de información también puede determinar los procedimientos a seguir en situaciones de emergencia o inesperadas.

La política de inversiones (FRANKEL, 1995; LAMBERT et al., 1996) debe reflejar el grado de involucramiento de cada empresa en la adquisición y explotación de activos específicos o no y en la formación o intercambio de recursos humanos, siendo fuertemente apoyada y complementada por una política para compartir riesgos y beneficios. Estas dos políticas inciden directamente en los indicadores de desempeño del negocio, que a su vez determinan una mayor o menor necesidad de inversiones en activos específicos.

Como el poder de negociación del fabricante es generalmente mayor que el poder de negociación del proveedor de servicios logísticos, su demanda de mayores inversiones en activos o capacitación de recursos humanos puede desequilibrar la asociación. En este sentido, el nivel de formalización contractual busca corregir los desequilibrios de poder entre las partes mediante el establecimiento de garantías contractuales, que establecen horizontes de renovación, así como detallan barreras de salida, cláusulas de exclusividad, incentivos económicos, etc. (BUCKLIN et al. ., 1993). La Figura 3 ilustra esta relación.

Así, cuanto mayor sea la evaluación positiva de las tres políticas básicas que componen el diseño del sistema de gestión de una alianza, mayor será el éxito gerencial percibido de la relación de alianza.

4. GRADO DE SOFISTICACIÓN DE LOS SISTEMAS OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

En la implementación de una asociación logística, el alcance y la complejidad de los sistemas operativos y de gestión están determinados por factores ambientales (externos e internos) específicos de cada caso, que pueden actuar como fuerzas positivas o negativas para su desarrollo. Como resultado, LAMBERT et al. (1996) afirman que, aunque muchas sociedades presentan algunos elementos y características en común, simplemente no existe una relación ideal de características relacionadas con los sistemas gerenciales y operativos que sea adecuada para todas las situaciones. Dado que cada asociación tiene su propio conjunto de motivaciones iniciales, así como facilitadores, limitaciones y criterios de selección; las arquitecturas de los sistemas operativos y de gestión variarán de un caso a otro.

Así, el autor clasifica los componentes de los sistemas gerenciales y operativos de la sociedad en tres niveles de sofisticación. Por ejemplo, como se muestra en la Tabla 1, el diseño de los sistemas operativos de la alianza se compone de dos componentes principales: procedimientos operativos (método) y estándares de calidad del servicio (objetivo). Cada uno de estos componentes tiene varias características, como los estándares de calidad del servicio, que se caracterizan por la estipulación de indicadores de desempeño y su alcance. En asociaciones poco sofisticadas o de Tipo I, por ejemplo, los indicadores de desempeño se determinan unilateralmente y no cubren todo el proceso. En cambio, en las sociedades muy sofisticadas, o tipo III, los indicadores de desempeño se elaboran en forma conjunta, se enfocan en el desempeño del fabricante y del proveedor del servicio, y cubren todo el proceso.

Lo mismo ocurre con el proyecto de sistemas de gestión, formado por los componentes: intercambio de información, política de distribución de riesgos y beneficios, formalización contractual y política de inversiones. Por ejemplo, la política de inversiones se caracteriza por inversiones en activos específicos y en personal. Las asociaciones logísticas no sofisticadas (tipo I) tienen poca o ninguna inversión en activos específicos y capacitación del personal. Por otro lado, en sociedades muy sofisticadas (tipo III) hay adquisición conjunta de activos de alto valor y hay fuerte intercambio y/o capacitación de personal.

De acuerdo con la tabla 1, es posible trazar un perfil estándar para la asociación, si todos sus componentes gerenciales y operativos pertenecen al tipo I, II o III.

• Perfil de asociación logística estándar tipo I: En este caso, el nivel de integración operativa y gerencial es pequeño. Las empresas se reconocen como socios, sin embargo, coordinan y planifican actividades de manera poco integral. La asociación se centra en el corto plazo e involucra solo un departamento del fabricante (generalmente su gestión de transporte o distribución física). • Perfil estándar de asociación logística tipo II: las empresas pasan de la coordinación a la integración de actividades. La relación tiene una perspectiva a largo plazo y están involucrados varios departamentos y funciones del fabricante (transporte, contabilidad, ventas, etc.).
• Perfil estándar de asociación logística tipo III: existe un nivel significativo de integración operativa y gerencial, en el que cada empresa percibe a la otra como una extensión de su unidad de negocios. No hay un marco de tiempo predefinido para la duración de la relación.

Normalmente, las asociaciones logísticas exitosas presentarán las dimensiones de sus sistemas operativos (mecanismos de planificación y control) y sistemas de gestión (políticas para intercambiar información, inversiones y compartir riesgos y beneficios) que varían entre estos tres niveles. Según el arreglo operativo y de gestión adoptado, la asociación puede caracterizarse por un mayor o menor grado de sofisticación (cf. figura 4).

Se espera que la mayoría de las alianzas logísticas exitosas presenten componentes de sistemas operativos y gerenciales de tipo I y II, mientras que las alianzas de tipo III estarían restringidas a un pequeño número de casos especiales, en los cuales el proveedor de servicios logísticos es realmente un elemento crítico para el fabricante a largo plazo.

5. DETERMINANTES DEL GRADO DE SOFISTICACIÓN DE LOS SISTEMAS OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

La Tabla 2 contiene la clasificación consolidada de las alianzas documentadas en los cuatro estudios de caso realizados por WANKE (1998). Esta clasificación se elaboró ​​de acuerdo con las características de sus proyectos de sistemas operativos y de gestión frente a la Tabla 2.

La tabla anterior indica que el grado de sofisticación del sistema de gestión y el sistema operativo son mutuamente dependientes. En otras palabras, las alianzas con sistemas operativos poco (muy) sofisticados tienden a presentar sistemas de gestión poco (muy) sofisticados. En concreto, los cuatro casos de estudio señalan que el grado de sofisticación de los sistemas operativos y de gestión de una alianza con proveedores de servicios logísticos dependerá de la conjunción de cuatro factores básicos (cf. figura 5):

• el alcance de la operación, es decir, si la operación es regional o nacional;
• las características del producto a manipular, tales como: atractivo al robo, caducidad, fragilidad, peso, volumen, valor agregado;
• requisitos con respecto a los niveles de servicio al cliente;
• segmentar o no la base de clientes, complejizando la satisfacción de sus necesidades.

Cuanto más intensos sean estos factores, mayor será la probabilidad de que se estructuren sistemas operativos estructurados, que a su vez demandan sistemas de gestión sofisticados. Sofisticados sistemas operativos, articulados con sistemas de información, son la base para un mejor desempeño en la distribución física.

Al garantizar la estabilidad y consistencia de los indicadores de rendimiento operativo, el fabricante y el proveedor de servicios logísticos pueden dirigir su atención a los problemas de gestión. Esto se debe a que los sistemas operativos sofisticados suelen estructurarse en base a grandes inversiones, lo que lleva a la formulación de las tres políticas básicas del sistema de gestión: intercambio de información, inversiones en activos específicos y distribución de riesgos y beneficios que regulan la asociación.

Por el contrario, en los sistemas operativos más simples, generalmente no existen sistemas para la reparación de fallas, el seguimiento de vehículos o la gestión de riesgos. Operaciones más simples prácticamente no requieren políticas regulatorias para inversiones y para compartir riesgos y beneficios. De ahí que los sistemas de gestión sean menos sofisticados en estas situaciones.

Debemos señalar, sin embargo, que los sistemas operativos simples no implican necesariamente ineficiencia e ineficacia, simplemente tienen un aparato más pequeño de procedimientos y tecnologías tanto para el día a día como para enfrentar situaciones de emergencia.

6. EL IMPACTO DE LA SOFISTICACIÓN DE LOS SISTEMAS OPERATIVOS Y DE GESTIÓN EN LA PERCEPCIÓN DE ÉXITO DE LA ASOCIACIÓN LOGÍSTICA

Como se ve en estos cuatro estudios de caso, la sofisticación de los sistemas operativos de una sociedad suele ir acompañada de la sofisticación de sus sistemas de gestión. Las operaciones sofisticadas son intensivas en capital y requieren una inversión considerable. A su vez, inversiones considerables requieren no sólo de una política única que las regule, sino también del apoyo de una política de distribución de riesgos y beneficios, sofisticando la gestión de las alianzas.

De esta manera, cuando la sofisticación operativa es alta, estas políticas de gestión son articuladas y coordinadas por un contrato específico, donde prácticamente se establece que el cumplimiento de sus objetivos guiará el éxito de la alianza. En las alianzas más sofisticadas (casos primero y cuarto) el contrato establece los parámetros a partir de los cuales se evaluará el éxito, desde el punto de vista gerencial, asumiendo un rol más administrativo que estratégico, como proponen LAMBERT et al. (1996).

Esto no implica necesariamente que los contratos no detallen el acuerdo operativo de la asociación, definiendo, por ejemplo, responsabilidades u objetivos para indicadores de desempeño y previendo cláusulas de escape. En asociaciones sofisticadas, el detalle contractual de la operación hace que ambas partes se “sientan más protegidas” para formalizar cuestiones con futuras inversiones frente a un determinado nivel de movimiento o utilización de la capacidad. Vemos que aún así, el tema del éxito sigue ligado a su perspectiva gerencial.

Por otro lado, en alianzas menos sofisticadas, el éxito se evaluará principalmente desde la perspectiva operativa del cumplimiento de los indicadores de desempeño estipulados. Esto se debe a que los sistemas operativos simples, como se ve en el segundo y tercer caso, a pesar de no requerir un aporte de capital considerable y, en consecuencia, sistemas de gestión sofisticados, son más vulnerables a fallas. En estas situaciones, la sociedad se rige por contratos informales o “morales”, que dependen de las palabras de las personas, de la tecnología involucrada y, sobre todo, del desempeño operativo verificado en el día a día. Se advierte que el éxito está, en estos casos, fuertemente influido por la perspectiva operativa.

7. CONCLUSIÓN

Tanto el éxito operativo como el éxito de gestión son condiciones necesarias, pero no suficientes por separado, para verificar el mantenimiento de una asociación logística (cf. figura 4). Los expedidores deben tener una percepción estratégica de la distribución física, considerando a sus proveedores de servicios logísticos como una extensión de sus propias unidades de negocio. Esta visión engloba no sólo la propia red logística del fabricante, sino también su posición en la cadena logística frente a sus clientes o proveedores (imagen, relación, etc.).

La ocurrencia simultánea del éxito operativo y el éxito gerencial se ve favorecida por un contexto de cooperación y compromiso a largo plazo. Así, como propuesto por ARKADER (1997), al estudiar las relaciones de suministro lean en la industria automotriz brasileña, la percepción estratégica del papel de los proveedores es fundamental para lograr la asociación, actuando como un elemento complementario a la integración operativa y gerencial. En el partenariado logístico, esta integración estratégica favorece el proyecto conjunto de la operación de distribución física, al mismo tiempo que consolida los parámetros que guiarán su éxito gerencial percibido. Debemos señalar, sin embargo, que la percepción estratégica de un proveedor de servicios logísticos como una extensión de la estructura del fabricante no implica, a priori, un alto grado de afinidad, confianza, equilibrio de poder y buenos indicadores de desempeño. Todas estas dimensiones se verificarán o no en el transcurso de la relación, y dependerán no solo de la integración operativa (día a día), sino también de los sistemas de intercambio de información y políticas de inversión y de distribución de riesgos y beneficios que se establezcan a lo largo de la relación. de la relación

BURNES et al. (1997) corroboran esta perspectiva, afirmando que “en una asociación, las empresas pueden colaborar simultáneamente en diferentes niveles, que van desde el operativo hasta el estratégico”. A nivel operativo, la integración de actividades y procesos es una condición previa para aumentar la eficiencia en la relación comercial. A nivel gerencial, una característica que fortalece la integración es la existencia de una estructura clara para la determinación de costos, precios y utilidades para ambas partes (política de distribución de riesgos y beneficios). Finalmente, a nivel estratégico, la integración se verifica con la presencia de los siguientes elementos: (a) compromiso de largo plazo; (b) postura proactiva de ambas empresas; (c) filosofía de que la asociación debe ser buena para ambas empresas. El autor también señala que, a pesar de la importancia de la integración estratégica como elemento para consolidar la alianza y minimizar los conflictos y la desconfianza, la alianza logística se desarrolla en el día a día (integración operativa) y a través de la creación de mecanismos que conciliar la operación con la estrategia de partenariado (integración gerencial).

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