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PERSPECTIVAS PARA LA LOGÍSTICA BRASILEÑA

La logística en Brasil está pasando por un período de cambios extraordinarios. Incluso se puede decir que estamos en el umbral de una revolución, tanto en las prácticas comerciales como en la eficiencia, calidad y disponibilidad de las infraestructuras de transporte y comunicaciones, elementos fundamentales para la existencia de la logística moderna. Para las empresas que aquí operan, es un período de riesgos y oportunidades. Riesgos por los enormes cambios que es necesario implementar y oportunidades por el enorme margen para mejorar la calidad del servicio y aumentar la productividad, fundamentales para aumentar la competitividad empresarial.

A pesar de ser amplio, el movimiento por el cambio es aún reciente. Hasta hace aproximadamente 4 años, la logística era el eslabón perdido en la modernización empresarial en Brasil. La explosión del comercio internacional, la estabilización económica producida por el Real y la privatización de infraestructuras son los factores que están impulsando este proceso de cambio. Entre 1994 y 1997, el comercio exterior brasileño saltó de un volumen de aproximadamente US$ 77 mil millones para aproximadamente US$ 115 mil millones, o sea, un crecimiento del 50% en 3 años. Por otro lado, el proceso de privatización de infraestructura viene a un ritmo acelerado, con casi todos los ferrocarriles y varias terminales portuarias ya en manos privadas, y con la expectativa de privatización del sistema Telebrás a finales de este año.

El rápido crecimiento del comercio internacional, y principalmente de las importaciones, generó una enorme demanda de logística internacional, área para la cual el país nunca se había preparado adecuadamente, tanto en términos burocráticos como en términos de infraestructura y prácticas comerciales. Por otro lado, el fin del proceso inflacionario indujo uno de los cambios más importantes en la práctica de la logística empresarial, esto es, el creciente movimiento de cooperación entre clientes y proveedores en la cadena de suministro, dentro del concepto de Supply Chain Management. Antes de la estabilización económica, los continuos cambios de precios causados ​​por la inflación crearon enormes incentivos para las prácticas especulativas en el proceso de compra e imposibilitaron cualquier intento de integración en la cadena de suministro. El proceso especulativo también generó grandes ineficiencias en el uso de los activos, debido a la necesidad de dimensionar los recursos para el pico de demanda mensual, generado por el proceso de concentración de compras a fin de mes.

Solo como ejemplo, podemos citar el caso de una de las distribuidoras mayoristas más grandes del país, donde la cantidad de camiones que llegaron a descargar en la primera semana del mes fue el doble del promedio de todo el mes, lo que generó largos plazos de entrega, esperas a principios de mes y gran ociosidad en las otras tres semanas.

A nivel corporativo, el proceso de modernización ha estado liderado por dos segmentos industriales, la industria automotriz y el gran retail. En los últimos cinco años, las cuatro automotrices instaladas aquí habían realizado cambios radicales en sus políticas de abastecimiento, pasando a combinar las compras internacionales con las locales, con base en el sistema justo a tiempo. Estos cambios implicaron una fuerte demanda de una logística más eficiente y sofisticada. Con este fin, los fabricantes de automóviles han estado atrayendo proveedores de servicios de logística internacional al país, conocidos por su excelencia operativa. Como consecuencia, existe un creciente movimiento de alianzas entre empresas logísticas locales e internacionales, con un claro efecto modernizador en las primeras. Un buen ejemplo de este proceso fue la formación de CRTS, una empresa conjunta creada para servir a Volkswagen en sus operaciones de logística internacional, formada por dos empresas nacionales, Colúmbia y Translor, y dos empresas internacionales, Schnelecker y Ryder.

En el caso del sector minorista, la Associação Brasileira de Supermercados – ABRAS, está liderando el Movimiento ECR Brasil, junto con empresas productoras de bienes de consumo no duradero, cuyo objetivo es aumentar la cooperación en los canales de suministro, con el objetivo de reducir costos y mejorar calidad.servicios. Los primeros análisis estiman que en un plazo de 3 a 5 años se logrará una reducción de costos de alrededor de US$ 3 mil millones, a través de una mejor coordinación logística entre clientes y proveedores. Grandes empresas multinacionales como Coca-Cola, Nestlé y Gessy Lever están participando en este esfuerzo.

Una encuesta reciente de 60 grandes empresas en la cadena de suministro de productos de consumo no duraderos indicó que el 87% de los encuestados estaban muy entusiasmados con el movimiento ECR Brasil. La reciente entrada de grandes grupos minoristas internacionales en el país, como Wal-Mart, ha contribuido a este movimiento de modernización.

Se están realizando grandes inversiones con el objetivo de mejorar las operaciones logísticas. La cadena de supermercados Pão de Açúcar ha estado invirtiendo fuertemente en procesos de automatización y comunicaciones, que le permiten conectarse electrónicamente con sus proveedores. Lojas Americanas, que hasta hace 3 años no contaba con ninguna conexión EDI – Electronic Data Interchange – con sus proveedores, actualmente cuenta con más de 70. saltando de 40 a 1996. Esta ola de inversión indica la importancia vital de la infraestructura de comunicaciones para la logística moderna.

Sin embargo, todo este esfuerzo empresarial choca con las enormes deficiencias que aún hoy se encuentran en las infraestructuras de transporte y comunicaciones. Existen enormes oportunidades para aumentar la productividad y mejorar la calidad de los servicios.

Con gastos equivalentes al 10% del PIB, el transporte brasileño depende excesivamente del transporte por carretera, el segundo más caro, detrás del aéreo. Mientras que en Brasil el transporte por carretera es responsable por el 58% de la carga transportada (en ton-km), en Australia, EE. UU. y China las cifras son del 30%, 28% y 19%, respectivamente. Teniendo en cuenta los estándares de América del Norte, donde el costo del transporte por carretera es tres veces y media más alto que el ferroviario, seis veces más alto que el de las tuberías y 9 veces más alto que el agua, se puede ver el potencial de reducción de costos si la participación de la carretera llega a seguir los estándares internacionales, dejando espacio para el crecimiento de modos más baratos. Considerando solo las oportunidades de migración de la carretera al ferrocarril, se pueden estimar ahorros de más de US$ 1 millones por año.

Los largos años de nacionalización de puertos, ferrocarriles y oleoductos en Brasil, así como los subsidios implícitos que existieron en el pasado y que aún perduran, con menor énfasis, para el modal carretero (subsidio al diesel, la casi inexistencia de peajes y la falta de regulaciones adecuadas sobre las condiciones de trabajo de los conductores) explican en gran medida las distorsiones en la matriz de transporte brasileña y las enormes ineficiencias que aún se observan hoy.

Las mayores oportunidades para reducir los costos de transporte residen en los puertos. Según estudios del Banco Mundial, sus ineficiencias por sí solas suman un 7% al costo de los productos que exporta el país. Sólo como ejemplo de los innumerables indicadores de ineficiencia, basta comprobar que la productividad laboral portuaria era, hasta hace dos años, sólo el 20% de la europea. No era raro en Brasil que los barcos esperaran hasta dos semanas para atracar, cuando el estándar internacional es de menos de 24 horas. Mientras que la productividad de las grúas en los puertos de Río y Santos era de 9 y 12 contenedores por hora respectivamente, en Buenos Aires es de 22 y en Hamburgo de 28.

Hasta el inicio del proceso de privatización, hace dos años, nuestros ferrocarriles presentaban un desempeño lamentable, representado por baja disponibilidad, servicios cojos y productividad alarmante. Mientras que la productividad promedio en los ferrocarriles norteamericanos, medida en ton-km por empleado, es de 8 millones, en la antigua Red Ferroviaria Federal el valor era de 1 millón y en Fepasa de 500 mil. La baja productividad se refleja en mayores costos para los usuarios de los ferrocarriles en Brasil. Mientras aquí el precio promedio es de US$ 23,0 por 1.000 ton-km, en USA es de solo US$ 16,25. Esto, a pesar de las enormes diferencias en la calidad de los servicios, representados por la alta disponibilidad, entrega rápida y confiabilidad de los plazos que se observan en los EE. UU. La red de oleoductos en Brasil es extremadamente modesta (50 veces más pequeña) en comparación con los EE.UU. Por otro lado, debido a la pequeña escala que aún existe, el precio cobrado es unas 3 veces mayor.

El proceso de privatización de puertos y ferrocarriles, así como la nueva legislación en materia de oleoductos, crean enormes oportunidades para aumentar la productividad, reducir costos y mejorar los servicios. Aunque muy recientes, los resultados de estos cambios ya comienzan a verse. En el caso del primer ferrocarril privatizado, hace poco más de 18 meses, el tiempo promedio de viaje en la ruta principal se redujo de 11 a 6 días; el nivel de uso de locomotoras pasó de 37% a 65%; el número de empleados se redujo de 1.800 a 900. Como resultado, los precios ya han sufrido reducciones promedio de entre 15% y 20%.

Los puertos también están comenzando a mostrar resultados a través de reducciones sustanciales de precios y mejores servicios. Por otra parte, intuyendo una mayor competencia por parte de otros modos y presionadas por la creciente demanda de calidad de servicio por parte de los cargadores, las empresas de transporte por carretera se encuentran en un proceso de modernización, lo que implica la adopción de sofisticadas tecnologías de la información, como los enrutadores. , sistemas de rastreo satelital y EDI. También hay un gran esfuerzo por ampliar la oferta de servicios, con el objetivo de migrar de una visión de transporte a una visión de operadores logísticos. De esta forma, se preparan para el nuevo entorno competitivo que se empieza a gestar en el sector del transporte y la logística en Brasil.

Los cambios son muchos, pero el camino ya está trazado. Para las empresas brasileñas, todavía hay mucho espacio por conquistar. Queda por seguir trabajando en la búsqueda de una mayor productividad y mejores servicios, que redunden en una mayor competitividad.

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Fundador de ILOS. Ingeniero Mecánico de la UFRJ, M.Sc. en Ingeniería de Producción de la COPPE/UFRJ y Ph.D. en Administración Industrial de la Universidad Tecnológica de Loughborough, Inglaterra. El profesor Fleury fue Director y Superintendente General de la Agencia de Desarrollo Económico del Estado de Río de Janeiro, AD-Rio. Visiting Scholar en Harvard Business School, profesor invitado en Sloan School of Management, MIT y participante del Teachers Training Program en INSEAD – Fontainebleau. Es miembro del Council of Supply Chain Management Professionals y de la European Operations Management Association. Tiene alrededor de 150 trabajos publicados en revistas y libros nacionales e internacionales, y cuenta con más de 25 años de experiencia docente y de consultoría en las áreas de Estrategia de Operaciones y Logística Empresarial. Su cartera de clientes está compuesta por más de doscientas grandes empresas, catalogadas entre las quinientas más grandes de Brasil. Es miembro del Consejo de Administración de importantes empresas brasileñas del sector logístico.

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