La base de datos acumulada en las últimas siete ediciones de la Encuesta Benchmark - Servicio al Cliente permite un análisis consistente del servicio de distribución física que ofrece la industria de bienes de consumo al comercio de supermercados.
Este artículo tiene como objetivo presentar la evolución de la importancia del servicio de distribución en el proceso de decisión de compra del comercio de supermercados, así como el nivel de satisfacción minorista con el desempeño de las empresas industriales. Al final se hace una breve valoración sobre las oportunidades de diferenciación en el mercado. Los análisis se basan en investigaciones periódicas realizadas por el Centro de Estudios en Logística – COPPEAD/UFRJ, entre 1994 y 2001.
ANÁLISIS EVOLUTIVO DE LOS RESULTADOS
Sobre la Evolución de la Importancia del Servicio al Cliente en el Proceso de Decisión de Compra
A lo largo de estos años, se observa una clara influencia del desempeño de la economía brasileña (ver Cuadro 2) en el comportamiento de los agentes de la cadena de suministro de bienes de consumo. La Tabla 1 y el Gráfico 1 muestran la evolución del proceso de decisión de compra minorista en el período de 1994 a 2001.
Se observa que el servicio al cliente se destaca como la variable de decisión de compra que ganó mayor peso relativo a medida que la economía se estabilizó a partir de 1994, cuando las tasas de inflación mostraron una drástica reducción, desde niveles hiperinflacionarios hasta niveles moderados actuales. En este período, la atención al cliente pasó del 14,4% al 20,1% en términos de importancia relativa, es decir, mostró un crecimiento significativo del 40% entre 1994 y 2001.
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Hasta 1998 hubo un período de crecimiento del PIB, aumento del ingreso promedio de los consumidores y una devaluación de la moneda en los mismos niveles que el aumento de la inflación, según el Cuadro 2. En este escenario macroeconómico, el precio, que en 1994 era el principal decisión variable de compras, se perdió espacio para el producto y atención al cliente. Los movimientos especulativos, que sustentaban el comportamiento de los agentes económicos a lo largo de la cadena de suministro, dieron paso a demandas basadas en un mejor nivel de servicio y en la calidad y variedad de los productos ofrecidos. Es decir, se sustituyeron iniciativas encaminadas a la ganancia económica por otras encaminadas a la rentabilidad empresarial. En este periodo, el precio perdió alrededor de un 15% de su importancia (del 38,5% al 32,9%) mientras que el producto creció un 17% (del 30,8% al 36,0%) y la atención al cliente un 14% (del 14,4% al 16,4%). ).
| Informaciones Generales |
| La encuesta Customer Service Benchmark, realizada periódicamente desde 1994 por el Centro de Estudios en Logística, ha sido patrocinada por empresas industriales, líderes en sus respectivos sectores. El alcance de la investigación considera cerca de 600 entrevistas, realizadas en cinco capitales brasileñas (São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte y Recife), considerando cuatro categorías de productos: alimentos perecederos, alimentos no perecederos, papel e higiene y limpieza La metodología evalúa 9 dimensiones (operacionalizadas a través de sus respectivos atributos de servicio de distribución): Disponibilidad del producto, Tiempo de ciclo de pedido, Consistencia del tiempo de entrega, Frecuencia de entrega, Flexibilidad del sistema de entrega, Sistema de corrección de fallas, Sistema de información de soporte, Soporte de entrega física y Soporte posterior a la entrega . |
| Empresas patrocinadoras |
| Belfam bombril Ceval Coca-Cola Unilever – HPC Unilever – MEJORES ALIMENTOS J. Macedo Johnson y Johnson KRAFT kibón Kimberley-Clark mejoras Nestlé perdigão Reckitt Benckiser Sadia santher Alimentos Santistas Unión |
En un período posterior, a partir de 1999, se observa una leve desaceleración de la actividad económica, caracterizada por bajas tasas de crecimiento del PIB, fuerte reducción del ingreso promedio de los consumidores, altos niveles de devaluación del tipo de cambio y aumento de la inflación. Se observa que la fuerte pérdida de poder adquisitivo de los consumidores permeó el comportamiento de la cadena de suministro, notablemente entre la industria y el comercio, pasando a dar mayor importancia al precio y principalmente al servicio al cliente en detrimento del producto.
El gráfico 1 muestra que, entre 1999 y 2001, el comercio le dio una importancia creciente al precio (del 31,8% al 32,6%), convirtiéndose nuevamente en la principal variable en la decisión de compra. Se puede observar que la caída del producto fue significativa, perdiendo cerca de un 14% de importancia relativa en el período considerado (del 36,9% al 31,6%). Por su parte, el peso de la atención al cliente tuvo un crecimiento significativo de aproximadamente 19%, es decir, de 16,9% a 20,1%. Y según las previsiones para 2003, la atención al cliente debería ganar aún más espacio en relación con otras variables de decisión de compra.
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Es por estas previsiones que las industrias líderes en sus sectores tendrán que invertir en los servicios logísticos que ofrecen para reforzar sus posiciones en un mercado cada vez más competitivo (ver cuadro a continuación), donde los márgenes ya son reducidos y los consumidores ya no pueden absorber los aumentos de precios, sin que éstos impliquen una reducción del consumo.
| Si, por un lado, los resultados de la encuesta muestran adherencia al desempeño de la economía, también vale la pena analizarlos a la luz del conocimiento acumulado sobre las organizaciones y el comportamiento del mercado. Actualmente, existe una aceptación general de que la diferenciación está en la base de las estrategias ganadoras, sobre la base de la comprensión de que, a menos que los productos de la competencia puedan diferenciarse, existe una alta posibilidad de que el mercado los perciba como "mercancías", lo que hace que el precio sea el núcleo de la competencia. , lo que a su vez puede conducir a una disminución de la rentabilidad. También se acepta generalmente que la mejor manera de sortear esta “trampa” es incorporar servicios a los productos ofrecidos como una forma de agregar valor para que el mercado los diferencie de la competencia. Esta situación se agrava si consideramos que en el mercado de bienes de consumo existe una convergencia tecnológica, lo que dificulta la diferenciación en función de las características del producto, el nivel de servicio y la reducción de costos en la cadena de suministro. El mercado minorista es cada vez más consciente de los beneficios derivados de una mayor confiabilidad y capacidad de respuesta de sus proveedores, que se reflejan en la racionalización de los costos operativos debido al mejor aprovechamiento de la capacidad instalada y la reducción de los niveles de inventario. Cabe recordar que, en la actualidad, los accionistas consideran la rentabilidad de los activos como uno de los indicadores de desempeño más relevantes en la evaluación de sus empresas, y en última instancia estos se verán reflejados en el precio que paga el consumidor final. Las empresas líderes reconocen que la base de la competencia ha pasado de empresa contra empresa a cadena de suministro contra cadena de suministro. |
SOBRE EL PORCENTAJE DE CLIENTES INSATISFACTORIOS CON EL DESEMPEÑO DE LA INDUSTRIA
La Tabla 3 y la Tabla 4, obtenidas de los resultados de la encuesta realizada en São Paulo y Río de Janeiro, presentan el porcentaje de minoristas insatisfechos con sus proveedores en tres de las principales dimensiones del servicio de distribución física (ver Tabla 5). La Tabla 3 se refiere a la insatisfacción con proveedores con desempeño equivalente al promedio del mercado, mientras que la Tabla 4 presenta el porcentaje de minoristas insatisfechos con sus mejores proveedores.
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En general, los resultados indican que los minoristas diferencian a sus mejores proveedores de los que tienen el desempeño promedio de la industria, aun considerando que los porcentajes de personas insatisfechas aún se encuentran en niveles muy altos. En ambos casos, hay una reducción significativa de minoristas insatisfechos en la dimensión de consistencia del tiempo de entrega, de 2000 a 2001, que, sin embargo, todavía se encuentran en niveles muy altos. Por otro lado, el Tiempo de Ciclo de Pedido muestra una reducción en el porcentaje de detallistas insatisfechos con proveedores con desempeño equivalente a la práctica del mercado, mientras que no ocurrió lo mismo con respecto a las mejores prácticas.
Al analizar la disponibilidad de productos se observa un deterioro generalizado en el desempeño de las industrias, siendo las mejores prácticas las que presentan el mayor porcentaje de personas insatisfechas desde el inicio de la encuesta en 1994. Es importante recalcar que la industria debe ser consciente de que esto es la dimensión más importante del servicio al cliente en la percepción del comercio. Es decir, no tener un producto disponible para tomar un pedido o aceptar un pedido pero no entregarlo puede verse como una forma muy eficiente de derivar clientes a la competencia.
Es interesante notar que, con excepción de la dimensión de consistencia del tiempo de entrega, hubo un deterioro significativo en los servicios prestados por las mejores prácticas en las dimensiones más importantes del servicio al cliente, si consideramos el número de minoristas insatisfechos como una medida relevante. del rendimiento percibido por el comercio supermercado. Estos resultados van a contrapelo del análisis realizado anteriormente en relación con el entorno competitivo del sector.
En este mismo período, los minoristas se volvieron cada vez más exigentes con el desempeño de la industria. Si en 1994 era aceptable entregar, en promedio, el 87% del pedido confirmado, en 2001 el comercio se mostró insatisfecho con un rendimiento inferior al 90%. En el mismo período, el tiempo de retraso máximo tolerado se redujo de 3,8 días a 1,8 días. En cuanto al plazo de entrega a partir de la fecha de recepción del pedido, la tolerancia se redujo, en promedio, de 4,2 días en 1994 a 2,8 días.
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Al analizar la importancia relativa de las dimensiones que componen el “paquete” del servicio de distribución física (ver Tabla 5), se observa que las referidas a tiempo y espacio son señaladas como las más valoradas por los comerciantes a lo largo del período encuestado. Es decir, entregar el producto correcto, en el lugar correcto y en el momento correcto es una condición básica para el desarrollo de una estrategia logística exitosa.
Sin embargo, vale recordar que las oportunidades de diferenciación frente a la competencia pueden obtenerse a través de dimensiones accesorias, como Soporte de Entrega Física, Sistema de Remediación de Fallas y Flexibilidad. Lo importante es segmentar la base de clientes y ofrecer servicios diferenciados considerando sus necesidades frente a la rentabilidad de cada segmento.
ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES DE DIFERENCIACIÓN COMPETITIVA
En esta sección se resumen los principales resultados de la investigación, buscando señalar a las empresas industriales las mejores oportunidades para ganar competitividad a través de la mejora del proceso de distribución física. Este análisis se basa tanto en empresas con desempeño equivalente a la práctica del mercado como en aquellas que se destacan por presentar las mejores prácticas.
EN CUANTO A LA SEGMENTACIÓN CONSIDERANDO LAS DIMENSIONES DEL SERVICIO AL CLIENTE
El Gráfico 2 presenta dos matrices 2 X 2 con las dimensiones de atención al cliente asignadas a los cuadrantes según el nivel de importancia y el porcentaje de clientes insatisfechos. Las matrices 2 X 2 resultantes permiten visualizar las principales oportunidades de mejora del servicio de distribución física. Es decir, la idea es identificar las dimensiones más importantes con el mayor número de personas insatisfechas. En este sentido, el cuadrante superior derecho apunta a los posibles candidatos para el establecimiento de programas de mejora que serán más valorados desde el punto de vista del minorista.
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Se observa, entonces, que en el caso de empresas con desempeño equivalente a la práctica del mercado, las dimensiones Consistencia de Tiempo de Entrega, Sistema de Remediación de Fallas y Soporte de Entrega Física constituyen las mejores oportunidades de diferenciación frente a la competencia. En el caso de las mejores prácticas, las oportunidades más prometedoras para apalancar la competitividad de las empresas son el Soporte de Entrega Física, el Sistema de Remediación de Fallas y el Sistema de Información de Soporte. Es decir, estas dimensiones representan la forma más efectiva de retener a los clientes insatisfechos.
EN CUANTO A LA SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA
Es interesante observar que el nivel de insatisfacción con el servicio de distribución física que brindan las industrias varía sustancialmente con el mercado investigado. La Tabla 6 indica que Recife y Río de Janeiro se destacan, en ese orden, como los mercados más satisfechos con el desempeño de las industrias, mientras que São Paulo es el mercado más insatisfecho.
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Parece, por tanto, que existen claras oportunidades de posicionamiento diferenciado en relación a la ubicación de los clientes.
CONCLUSIÓN
Este artículo buscó demostrar que el comercio de supermercados, en los últimos años, ha valorado cada vez más el servicio de distribución física ofrecido por las industrias de bienes de consumo. Finalmente, se encontró que el servicio al cliente se convirtió en un factor clave en el proceso de decisión de compra comercial.
Los resultados de la investigación revelan que el mercado cambia constantemente y que comprender las necesidades del cliente es fundamental para desarrollar una estrategia de servicio ganadora. Se observa que el nivel de demanda comercial va en aumento, lo que implica la necesidad de reevaluaciones periódicas de los niveles de servicios ofrecidos por las industrias para mantener la satisfacción de los clientes.
Como mensaje final, es importante destacar que el esfuerzo de investigación es fundamental para mantener el negocio alineado con las necesidades reales del mercado. Es a partir del seguimiento continuo del entorno competitivo que se pueden identificar oportunidades para satisfacer mejor al cliente, anticipándose y superando a la competencia.
Referencias
LA LONDE, BJ; COBRE, MC; NOORDEWIER, TG: Atención al cliente: una perspectiva de gestión. Oak Brook, Ill., Consejo de Gestión Logística, 1988.
LAMBERT, DM; HARRINGTON, TC Establecimiento de estrategias de servicio al cliente dentro de la combinación de marketing: más evidencia empírica. Revista de Logística Empresarial, 10(2), p. 44-60, 1989.
FLEURY, PF, LAVALLE, CR Evaluación del servicio de distribución física: la relación entre la industria de bienes de consumo y el comercio mayorista y minorista. Gestión y Producción, vol. 4, nº 2, agosto de 1997.
BOWERSOX, DJ; CLOSS, DJ Business Logistics: el proceso de integración de la cadena de suministro. Editorial Atlas, 2001.
