Resultado de la Encuesta realizada entre 1994 y 2004 sobre la evolución de la importancia y calidad del servicio de distribución física de la industria de bienes de consumo en la percepción de los supermercados
La primera parte de este artículo, publicado en el número anterior de esta revista, buscaba evaluar el impacto del entorno económico en el proceso de toma de decisiones del comercio de supermercados junto con la industria de bienes de consumo.
Esta segunda parte pretende responder, dada la evolución del escenario, a las siguientes preguntas: ¿Cuál es el nivel de satisfacción del comercio minorista con el servicio de distribución física que brinda la industria de bienes de consumo? ¿Cuál es su nivel de exigencia? ¿Las mejores prácticas de la industria tienen su desempeño diferenciado por el comercio minorista? Al final se presentarán las conclusiones considerando el artículo en su conjunto.
Cabe recordar que los análisis que siguen se basan en los resultados de la encuesta “Benchmark – Customer Service”, realizada desde 1994 por el Centro de Estudios en Logística – CEL/Coppead/UFRJ.
EL NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL COMERCIO CON EL SERVICIO DE DISTRIBUCIÓN DE LA INDUSTRIA
Este análisis se refiere al nivel de satisfacción del comercio minorista con el desempeño de las industrias que tienen las mejores prácticas, así como aquellas con desempeño típico1, considerando las tres dimensiones principales del servicio de distribución física, a saber: disponibilidad del producto2; consistencia en el tiempo de entrega3; tiempo de ciclo de pedido4.
Los gráficos 3 y 4 indican, en general, que el comercio de supermercados está más satisfecho con el servicio de distribución física de las industrias en 2004, especialmente en el caso de las mejores prácticas, después de varios años de creciente insatisfacción con su desempeño. La excepción observada se refiere al aumento de la insatisfacción con la industria típica en relación a la dimensión disponibilidad del producto.
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Con respecto a las industrias con desempeño típico, como se muestra en la Figura 3, la mejora en el nivel de satisfacción ocurrió en las dimensiones consistencia del tiempo de entrega y tiempo de ciclo de pedido: el porcentaje de minoristas insatisfechos disminuyó, entre 2003 y 2004, de 72% a 63% y del 42% al 39%, respectivamente. Sin embargo, el porcentaje de minoristas a los que les gustaría una mejor disponibilidad de productos aumentó del 33 % en 2003 al 37 % en 2004.
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En el caso de los proveedores con las mejores prácticas de la industria (ver Figura 4), entre 2003 y 2004 el porcentaje de detallistas insatisfechos con la disponibilidad del producto disminuyó fuertemente, de 23% a 9%; del 43% al 23% insatisfecho con la consistencia de los tiempos de entrega; y del 20% al 5% insatisfecho con el tiempo de ciclo del pedido.
Es claro, por tanto, que las industrias con las mejores prácticas recibieron mayor atención en la evaluación de los minoristas. Esto ocurre en un período de recuperación del entorno económico (ver Cuadro 1 adjunto), que impulsó un aumento del 2,6% en las ventas de los supermercados a finales de 2004.
A modo de análisis, el período prolongado de caída de los ingresos de los trabajadores se puede dividir en: de 1999 a 2001, cuando la pérdida acumulada fue del 9,8%; y de 2002 a 2003, cuando la pérdida fue de un significativo 15% en sólo dos años.
En general, entre 1998 y 2001 hubo una fuerte reducción en la insatisfacción con las industrias de desempeño típicas (ver Figura 3). Los minoristas insatisfechos con la industria típica disminuyeron: del 31 % al 26 % insatisfechos con la disponibilidad del producto; del 67% al 40% insatisfecho con la consistencia de los tiempos de entrega; y del 38% al 19% insatisfecho con el tiempo de ciclo del pedido. Sin embargo, en el caso de las mejores prácticas, como se muestra en la Figura 4, el nivel de insatisfacción aumentó levemente: del 7% al 13% con la disponibilidad del producto; del 20% al 22% con tiempos de entrega consistentes; y el porcentaje de minoristas insatisfechos con el tiempo del ciclo del pedido se mantuvo constante.
En la siguiente sección de este artículo se verá que esta diferencia de desempeño se explica porque el comercio percibió una mejora significativa en los servicios ofrecidos por la industria típica, mientras que el desempeño de las mejores prácticas se deterioró. Finalmente, se verificó que, entre 1998 y 2001, hubo una clara pérdida de potencial para diferenciar las mejores prácticas en relación con la industria en general.
En el período siguiente, entre 2001 y 2003, los minoristas mostraron una creciente insatisfacción con el desempeño de la industria en su conjunto. El porcentaje de insatisfechos con la industria típica aumentó: del 26% al 33% con la disponibilidad del producto; del 40% al 72% con tiempos de entrega consistentes; y del 19% al 42% con tiempo de ciclo de pedido. En el caso de las mejores prácticas, también aumentó el porcentaje de minoristas insatisfechos: del 13% al 22% con la disponibilidad del producto; del 22% al 43% con tiempos de entrega consistentes; y del 8% al 20% con tiempo de ciclo de pedido.
Es interesante notar que, en general, el porcentaje de minoristas insatisfechos con el desempeño del servicio de distribución física de la industria alcanzó su nivel más alto en 2003, al mismo tiempo que la economía vivía su peor momento a lo largo de todo el período de la encuesta. En 2003, el PIB creció sólo un 0,6%; la inflación aumentó un 10,4% anual; el ingreso medio del trabajador cayó un 12,2%; y las ventas de supermercados cayeron un 4,5% (ver Cuadro 1 en el Anexo).
También cabe señalar que, durante este período, el servicio de distribución física estuvo en su nivel más alto histórico en cuanto a su importancia en la decisión de compra minorista con la industria (ver Figura 2 en el Anexo).
Estas observaciones refuerzan los argumentos presentados en la primera parte de este artículo, que las condiciones económicas dirigen las relaciones comerciales en la cadena de suministro de bienes de consumo.
En las siguientes secciones se analizarán los componentes que determinan el nivel de satisfacción minorista con respecto al servicio de distribución física de la industria5: el nivel de demanda minorista y el desempeño de la industria, así como la influencia que sobre ellos ejerce el entorno económico.
EL NIVEL DE DEMANDA6 DEL MINORISTA Y EL DESEMPEÑO DE LA INDUSTRIA
El análisis del desempeño del servicio de distribución física de la industria tiene más sentido si se considera junto con el nivel de demanda del minorista. Después de todo, un tema central a comprender para diseñar una estrategia de servicio ganadora sería: ¿Cómo lograr el nivel de satisfacción del cliente? En este sentido, en este apartado se abordará la evolución de estos componentes que determinan el nivel de satisfacción, considerando cada una de las tres dimensiones principales del servicio de distribución física.
Disponibilidad de producto
En el caso de esta dimensión, la expectativa mínima del comercio referida al porcentaje entregado del total pedido disminuyó discretamente del 98,2% en 2003 al 96,7% en 2004, luego de un largo período de fuerte aumento en el nivel de demanda, como se ilustra en la Figura 5. La expectativa mínima de disponibilidad del producto que, en el nivel más bajo, era del 85% en 1997, alcanzó el 98,2% en 2003, su valor máximo.
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Por otro lado, tanto las mejores prácticas como la industria típica prácticamente mantuvieron su desempeño con relación al 2003. En el 2004, mientras la industria típica entregó el 93,8% del total ordenado al comercio, la que posee las mejores prácticas logró un desempeño del 97,6%. .
En un período anterior, se observa que el nivel de disponibilidad de productos de la industria típica mejoró de 90% a 94,1% entre 1997 y 2000, para luego deteriorarse de 93,5% a 92,3% entre 2001 y 2002; alcanzando el 94% en 2003. En el caso de las mejores prácticas, el desempeño percibido por los minoristas mostró una ligera tendencia a la baja en el período comprendido entre 1997 y 2003: del 97,8% al 97,5%, respectivamente.
Es interesante observar, en la Figura 5, una fuerte reducción en la diferencia de desempeño entre las mejores prácticas y las industrias de desempeño típico, durante el período estudiado. La diferencia de desempeño, que era de 6,8 puntos porcentuales en 1997, se redujo a 3,8 puntos porcentuales en 2004. Por lo tanto, parece que hubo una reducción significativa en el potencial de diferenciación en esta dimensión, al considerar las industrias que pretenden ser reconocidas como teniendo un desempeño superior por parte del sector de supermercados.
Consistencia del tiempo de entrega
La Figura 6 ilustra una disminución significativa en la demanda de consistencia en el tiempo de entrega en 2004: la tolerancia por entregas tardías pasó de 3,8% en 2003 a 5,3% en 2004. Esto también sucedió después de que el nivel de demanda por reducción de demoras haya mostrado un fuerte aumento entre 1997 y 2003: del 15,3% de retrasos en las entregas al 3,8%, respectivamente.
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En cuanto al desempeño, entre 2003 y 2004 hubo mejoras, tanto para industrias típicas como para aquellas con mejores prácticas: de 15,3% a 13,8% y de 5,8% a 5,3% de insatisfechos, respectivamente.
En un momento anterior, tanto la industria típica como la de mejores prácticas mostraban un patrón similar de evolución del desempeño. El nivel de atrasos en la industria típica mejoró de 21,1% a 13% entre 1997 y 2000, luego se deterioró a 14,8% en 2001, llegando a 15,3% en 2003. En el caso de las mejores prácticas, el desempeño percibido por el retail mostró una tendencia de mejora entre 1997 y 2000: del 5,4% al 3,4% de retrasos en las entregas; y un periodo de empeoramiento entre 2000 y 2003: del 3,4% al 5,8% de pedidos con retraso en las entregas.
En este caso, la diferencia de desempeño en términos de demoras en la entrega entre empresas industriales típicas y mejores prácticas, que era de 17,7 puntos porcentuales en 1997, se redujo a 8,5 puntos porcentuales en 2004. , que hubo una convergencia en el desempeño de la industria como entero.
Tiempo de ciclo de pedido
Al igual que con las demás dimensiones analizadas, hubo un aumento en el tiempo máximo de entrega tolerado por los minoristas, de 2,1 días en 2003 a 2,3 días en 2004 (ver Figura 7), luego de un largo período de mayor demanda. Al igual que en las dimensiones anteriores, entre 1997 y 2003 hubo una fuerte tendencia a que el nivel de demanda aumentara con el tiempo de entrega: de 4,2 días a 2,1 días, respectivamente.
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En términos de desempeño, el tiempo de entrega de pedidos mejoró de 2,1 días en 2003 a 1,9 días en 2004 por las mejores prácticas, mientras que el desempeño típico de la industria se deterioró de 2,6 días a 2,9 días en el mismo período.
Con respecto al período anterior, se observa una clara tendencia de mejora en el desempeño de la industria típica entre 1995 y 2001, cuando el tiempo de entrega se redujo de 4,9 días a 2,6 días, manteniéndose en este nivel hasta el año 2003. En el caso de mejores prácticas, el patrón de evolución del desempeño también fue similar al de la industria típica. Sin embargo, el tiempo de entrega, que había mejorado de 2,8 días en 1995 a 1,6 días en 1999, se deterioró nuevamente a 2,1 días en 2003.
Esta dimensión también muestra una clara convergencia en términos de desempeño. Mientras que la diferencia promedio de tiempo de entrega entre la industria típica y las mejores prácticas era de 1,5 días en 1997, en 2004 esta diferencia se redujo a un día.
CONSIDERACIONES
Los resultados presentados en las Figuras 5, 6 y 7 demuestran que existe una fuerte tendencia al aumento de la demanda por un mejor desempeño en la industria, considerando las tres dimensiones principales del servicio de distribución física.
También hay una clara reducción en el potencial para diferenciar las mejores prácticas durante el período estudiado. Esto fue más evidente hasta 2001, debido a la mejora significativa en el desempeño de la industria típica, que compensó con creces el aumento en las expectativas del nivel de servicio (consulte la Figura 3), lo que resultó en una disminución de los minoristas insatisfechos. Por otro lado, en el mismo período, las industrias con mejores prácticas vieron un aumento en los minoristas insatisfechos, lo que se destacó aún más por la caída en el desempeño durante el mismo período (ver Figura 4). Esta tendencia se vuelve menos evidente a partir de 2001.
Esta diferencia en la evaluación de los minoristas puede explicarse por la base de desempeño de la industria típica, que estuvo muy por debajo de las mejores prácticas en el período inicial de la encuesta (ver Figuras 3, 4 y 5), lo que favorece lograr mejoras de desempeño más fácilmente y rápidamente, probablemente con menos esfuerzo y costo. Es bueno recordar que en este período hubo presión por mejoras en el desempeño del servicio de distribución que brindan las industrias debido al empeoramiento de la situación negativa del entorno económico.
Cabe señalar que, entre 1998 y 2001, como se observa en la Figura 2 (Anexo), el servicio de distribución física de la industria recibió un fuerte reconocimiento en la toma de decisiones de compras comerciales7 en detrimento del producto. Las presiones por mejores servicios de la industria (ver Figuras 3, 4 y 5) fueron provocadas por la caída de 9,8% en el poder adquisitivo de los consumidores, así como la pérdida de 3,5% en las ventas minoristas (ver Cuadro 1) en el período considerado. En 2001, el precio ya desplazó al producto como la variable más importante en el proceso de compra minorista con la industria.
En este sentido, el fuerte aumento de la insatisfacción entre los minoristas en general observado en 2002, que culminó en los niveles récord de 2003 (ver Gráficos 3 y 4), probablemente respondió a cambios en el patrón de la demanda comercial, que continuó sin disminuir. ser debidamente observada por la industria. Esto hizo que los productos y servicios recibieran aún más presión en términos de precio y racionalidad de las operaciones.
En este período, el poder adquisitivo del consumidor final, así como las ventas minoristas, volvieron a experimentar importantes pérdidas del 15% y 3,1%, respectivamente. Esto probablemente reforzó el impulso para el cambio, haciendo que el precio fuera más relevante que el producto en el proceso de compra minorista. En 2003, además de valorar aún más el servicio de distribución, el retail también le exigió un mejor desempeño.
También es importante señalar que los niveles más altos de demanda se dieron en 2003, año en que el servicio de distribución física alcanzó su nivel más alto en el proceso de compra de los minoristas durante todo el período de la encuesta. Como se mencionó anteriormente, este fue el año en el que se verificó el mayor número de minoristas insatisfechos y también el de peor desempeño de la economía, principalmente en términos de pérdida de ingresos de los consumidores y el desempeño del comercio de supermercados.
En un período posterior, entre 2003 y 2004, se observa que la reducción de detallistas insatisfechos con las mejores prácticas se debió a la caída en el nivel de requerimientos de servicio combinado con la mejora o mantenimiento del desempeño de la industria. Sin embargo, el empeoramiento del desempeño de la industria típica en el período explica la menor tasa de minoristas insatisfechos con ella, en comparación con lo que sucedió con las mejores prácticas (ver Figuras 3 y 4).
Estos resultados son consistentes con la mejora del escenario económico en 2004, cuando el PIB creció un 4,9% y la inflación se redujo al 6,1%, lo que, a su vez, impulsó el ligero crecimiento de la renta de los trabajadores, del 0,2%, y la recuperación de los supermercados. ventas un 2,6%.
CONCLUSIÓN
El ritmo de la recuperación económica debería tener una fuerte influencia en las relaciones comerciales entre los supermercados y las industrias de bienes de consumo. Depende de las industrias aprovechar las oportunidades que surgirán de estos cambios en curso, siendo más ágiles que la competencia en la adaptación de sus estrategias de marketing para satisfacer mejor los requisitos de sus clientes de supermercados.
Las industrias deben prestar atención a que el servicio de distribución física está siendo cada vez más valorado por sus clientes de supermercados, quienes también se encuentran significativamente insatisfechos con el mismo. Esto significa que existe la oportunidad de desarrollar una estrategia de marketing ganadora al poner más énfasis en los aspectos del servicio de distribución física.
Los resultados de la encuesta demuestran que existe una tendencia hacia la convergencia del desempeño en las tres dimensiones principales del servicio de distribución física. En ese sentido, ¿hay una tendencia a que estas dimensiones sean cada vez más calificativas o requisitos mínimos para seleccionar proveedores que pretendan atender una determinada cadena de retail? Por lo tanto, es importante que las empresas también comiencen a considerar otras dimensiones del servicio de distribución física para obtener un diferencial competitivo, a un costo probablemente más atractivo. Las mejoras se vuelven más costosas a tasas crecientes a medida que se alcanzan niveles de excelencia en el desempeño operativo.
Por otro lado, la tendencia expresiva de demanda creciente por un mejor desempeño en la industria refuerza la necesidad de las empresas de buscar permanentemente mejorar su servicio de distribución física. Los niveles actuales de insatisfacción indican que hay espacio para que las empresas mejoren su capacidad de respuesta para cumplir con los niveles de desempeño exigidos por los supermercados.
Como mensaje final, es importante destacar que el esfuerzo de investigación es fundamental para mantener el negocio alineado con las necesidades reales del mercado. Es a partir del monitoreo continuo del entorno competitivo que se pueden identificar oportunidades para servir mejor al cliente, anticipándose y superando a la competencia.
Referencias
FLEURY, PF; LAVALLE, CR Evaluación del servicio de distribución física: la relación entre la industria de bienes de consumo y el comercio al por mayor y al por menor. Gestión y Producción, vol. 4, nº 2, agosto de 1997.
CHRISTOPHER, M. Logística y Supply Chain Management: estrategias para reducir costos y mejorar el servicio. Prentice Hall, 1998.
BOWERSOX, DJ; CLOSS, DJ Business Logistics: el proceso de integración de la cadena de suministro. Editorial Atlas, 2001.
NOTAS
1 – Las mejores prácticas de mercado reflejan el mejor desempeño entre los proveedores y, por lo tanto, pueden perseguirse como un punto de referencia. El desempeño de una empresa tipo representa la práctica de mercado entre los principales proveedores de la empresa investigada;
2 – Medida: promedio del porcentaje entregado del pedido total;
3 – Medida: promedio del porcentaje del total de pedidos que se entregan con retraso;
4 – Medida: tiempo medio transcurrido desde la toma del pedido hasta la entrega del producto;
5 – Nombrado en la encuesta como atención al cliente;
6 – El nivel de demanda en cuestión se refiere a la expectativa mínima de desempeño del servicio por debajo de la cual el cliente se siente insatisfecho;
7 – Se pidió a los encuestados que distribuyeran cien puntos entre las cuatro variables de decisión de compra consideradas (producto, precio, atención al cliente, promoción y publicidad). Una puntuación más alta indica una mayor relevancia. El resultado indica el peso relativo de estas variables en la toma de decisiones de compra comercial con la industria.
