La primera parte de este artículo presenta un análisis del escenario económico, que determina el comportamiento de los agentes en la cadena de suministro de bienes de consumo. A continuación, se discutirán las implicaciones de los cambios en el entorno competitivo en términos de las necesidades de los operadores de supermercados, así como el desempeño y la calidad del servicio de distribución practicado por la industria. Los análisis que siguen se basan en los resultados de la encuesta Benchmark – Atención al Cliente, realizada anualmente desde 1994 por el Centro de Estudios en Logística – CEL/Coppead/UFRJ.
el entorno economico
A pesar de que el 2,3% de crecimiento de la economía en 2005 no era la previsión, fue un año positivo para el bolsillo del trabajador, que vio reforzado su poder adquisitivo en un 2,0%, acumulando un discreto incremento del 2,2% desde 2003 -último año de una serie que mostró una caída de 23,7% en las ganancias desde 1998 (ver Tabla 1).
Sin embargo, la Tabla 1 demuestra que esta recuperación del poder adquisitivo no se tradujo en mayores ventas en los supermercados. Parece que el clima de crisis institucional que permeó la segunda mitad de 2005 provocó que los consumidores redujeran su propensión a gastar en bienes de consumo. De hecho, el Cuadro 2 revela que las ventas minoristas en 2005 ya venían perdiendo fuerza desde abril, con una fuerte desaceleración en el último trimestre, en comparación con el año anterior.
 |
| Tabla 1 – Evolución de las tasas de crecimiento del PIB brasileño, tipo de cambio, renta media de los ocupados, INPC y ventas reales de los supermercados |
| Fuente: Coyuntura Económica y Abras |
Otro punto interesante es la evidencia de que la inflación cayó durante un período de recuperación salarial. En otras palabras, no se configura como una inflación de la demanda, lo que es una señal prometedora para un crecimiento económico sostenible en el futuro cercano.
En este sentido, si los fundamentos de la economía se mantienen sanos, se puede esperar, a pesar de que 2006 fue un año electoral, una evolución positiva, tanto de los ingresos de los consumidores como de las ventas de los supermercados, que a su vez deberían extenderse a lo largo de la cadena productiva.
 |
| Tabla 2 - Evolución de las ventas mensuales de supermercados |
| Fuente: Abras |
El proceso de decisión de compra comercial.
Esta sección abordará los impactos de los cambios en el entorno económico sobre las relaciones comerciales entre los participantes en la cadena de suministro de bienes de consumo, como se ilustra en la Figura 1.
 |
| Figura 1 – La cadena de suministro de bienes de consumo |
La figura 1 presenta la lógica del flujo físico de bienes entre la industria y el consumidor, que puede realizarse directamente, a través de un mayorista oa través de una cadena minorista. Este último caso es el centro de la investigación realizada.
La Figura 2 muestra cómo cambió la importancia relativa de las variables1 de decisión de compra del minorista durante el período considerado por la encuesta.
Es interesante mencionar que, al comparar los pronósticos obtenidos en la edición 2004 de la encuesta con los actuales, hubo cambios en las expectativas del comercio en cuanto a su proceso de decisión de compra con la industria de bienes de consumo. Las encuestas de 2005 indican que el comercio le dará mayor peso a la variable servicio de distribución física para los próximos años de lo previsto en la encuesta anterior.
Lo que se aprecia en 2005 es un fuerte cambio en los requisitos que guían las relaciones comerciales entre el comercio minorista y la industria de bienes de consumo, destacando en las variables servicio de distribución física y promoción y publicidad.
En definitiva, el comercio de supermercados está proponiendo que la industria invierta más en mejorar su proceso logístico para reducir costes, en detrimento de las ventajas derivadas de las campañas de promoción y publicidad. Este hallazgo es consistente con la desaceleración en las ventas de los minoristas en los últimos tres trimestres de 2005 (ver Tabla 2).
 |
| Figura 2 - Evolución del Proceso de Decisión de Compra del Comercio a la Industria |
Es interesante notar que el comercio señala que esa dirección debe ser aún más acentuada para los próximos años, cuando el servicio de distribución de las industrias deberá alcanzar el 24,4% de importancia en la decisión comercial. Por lo tanto, la industria que pretenda desarrollar una estrategia de marketing ganadora debe revisar sus procesos de distribución física, buscando una mayor eficiencia a lo largo de la cadena de suministro.
El nivel de satisfacción comercial con el servicio de distribución de la industria.
Este análisis se refiere al nivel de satisfacción del comercio minorista con el desempeño de las industrias que tienen las mejores prácticas, así como aquellas con desempeño típico2, considerando las tres dimensiones principales del servicio de distribución física, a saber: disponibilidad del producto3; consistencia del tiempo de entrega4 y el tiempo de ciclo del pedido5.
Las figuras 3 y 4 indican, por regla general, que a partir de 2003, el comercio de supermercados ha estado más satisfecho con el servicio de distribución física de sus proveedores que mantienen las mejores prácticas, al contrario de lo que sucede con la industria típica.
 |
| Figura 3 – Evolución del Porcentaje de Minoristas Insatisfechos con las Mejores Prácticas de la Industria |
En la evaluación realizada por el comercio, el servicio de distribución del
mejores prácticas muestra una clara tendencia de mejora, luego de varios años de creciente insatisfacción con su desempeño. Desde 2003, el número de minoristas insatisfechos con los mejores servicios de distribución de la industria se ha reducido casi a la mitad.
En sentido contrario a las mejores prácticas, la industria típica ha mostrado un fuerte aumento de la insatisfacción, sobre todo a partir de 2001, tras una tendencia de mejora en el período anterior.
 |
| Figura 4: Evolución del porcentaje de minoristas insatisfechos con las prácticas de la industria |
Está claro, por lo tanto, que las mejores prácticas han estado recibiendo una mayor atención en la evaluación de los minoristas. Esto ocurre en un período de recuperación del entorno económico (ver Cuadro 1), lo que implica que las industrias con mejores prácticas han aprovechado su mayor capacidad de inversión, pudiendo así responder de manera más efectiva a la creciente valorización del servicio de distribución. por parte del comercio minorista (ver Figura 2).
En las siguientes secciones se analizarán los componentes que determinan el nivel de satisfacción minorista con respecto al servicio de distribución física de la industria6, el nivel de demanda minorista y el desempeño de la industria.
El nivel de exigencia7 rendimiento de la industria y el comercio minorista
El análisis del desempeño del servicio de distribución física de la industria tiene más sentido si se considera junto con el nivel de demanda del minorista. Después de todo, un tema central a comprender para diseñar una estrategia de servicio ganadora sería: ¿Cómo lograr el nivel de satisfacción del cliente? En este sentido, en este apartado se abordará la evolución de estos componentes que determinan el nivel de satisfacción, considerando cada una de las tres dimensiones principales del servicio de distribución física.
Disponibilidad de producto
La expectativa mínima del comercio con respecto al porcentaje entregado del pedido total alcanzó su nivel más alto en toda la serie histórica, como se ilustra en la Figura 5. Actualmente, el comercio no está satisfecho con entregas que no comprenden al menos el 99,0% de lo originalmente pedido.
 |
| Figura 5 - Evolución del Porcentaje Entregado sobre el Total del Pedido |
Por otro lado, tanto las mejores prácticas como la industria típica también mostraron los mejores desempeños históricos en términos de disponibilidad de productos. Sin embargo, en el caso de la industria típica, esta mejora no fue suficiente para satisfacer el mayor nivel de demanda comercial, lo que resultó en un aumento en el número de clientes insatisfechos (ver Figura 4). Las industrias que tienen las mejores prácticas, por su parte, indican que están más a tono con el mercado, ofreciendo niveles de servicio más acordes a los requeridos por el comercio, lo que se ha traducido en una fuerte tendencia a reducir la insatisfacción desde 2003. (ver Figura 3).
Es interesante observar, en el Gráfico 5, cierta convergencia de desempeño a lo largo de todo el período analizado. En este sentido, parece que ha habido una reducción significativa en el potencial de diferenciación en esta dimensión, cuando se consideran industrias que pretenden ser reconocidas como de desempeño superior por el sector de supermercados.
Consistencia del tiempo de entrega
La Figura 6 también ilustra un aumento significativo en la demanda de consistencia en el tiempo de entrega durante el período de la encuesta, alcanzando su nivel más alto en 2005. Actualmente, el minorista no puede tolerar recibir más del 3,1% de las entregas atrasadas.
 |
| Figura 6 - Porcentaje de Entregas Tardías |
En términos de desempeño, mientras que la industria típica mantuvo un 13,8% de entregas atrasadas, las mejores prácticas lograron niveles de servicio más altos que el año anterior, entregando un 4,5% de pedidos atrasados. Este aumento en el desempeño de las mejores prácticas desde 2003 ha resultado en una reducción significativa de los minoristas insatisfechos (consulte la Figura 3). Por otro lado, la mejora del desempeño de la industria típica no ha sido suficiente para enfriar la fuerte tendencia de aumento de insatisfechos de los últimos años (ver Figura 4).
En este caso, la diferencia de comportamiento en cuanto a plazos de entrega, entre empresas industriales típicas y mejores prácticas, también se ha reducido a lo largo de toda la serie histórica. Por lo tanto, se puede observar que hubo una ligera convergencia en el desempeño de la industria en su conjunto.
Tiempo de ciclo de pedido
Al igual que con las demás dimensiones analizadas, el tiempo máximo de entrega tolerado por los minoristas alcanzó su nivel histórico más bajo. La figura 7 indica que el tiempo máximo de entrega del pedido no puede exceder los 1,9 días.
 |
| Figura 7 - Tiempo de ciclo de pedido |
En términos de desempeño, las mejores prácticas continúan reduciendo los tiempos de entrega, lo que a su vez ha resultado en una tendencia a la baja de minoristas insatisfechos desde 2003 (ver Figura 3). En contraste, la industria típica mostró un aumento significativo en el tiempo de entrega en el mismo período, empeoramiento que ha provocado un aumento significativo de la insatisfacción (ver Figura 4).
Esta dimensión, a diferencia de las demás, presenta una clara oportunidad de diferenciación, ya que, desde 2003, las mejores prácticas y la industria típica han tenido desempeños fuertemente divergentes.
CONCLUSIÓN
El ritmo de la recuperación económica ha tenido una fuerte influencia en las relaciones comerciales entre los supermercados y la industria de bienes de consumo. Depende de las industrias aprovechar las oportunidades que surgirán de estos cambios en curso, siendo más ágiles que la competencia en la adaptación de sus estrategias de marketing para satisfacer mejor los requisitos de sus clientes de supermercados.
Las industrias deben prestar atención al hecho de que el servicio de distribución física está siendo cada vez más valorado por los operadores de supermercados, quienes están significativamente insatisfechos con él. Esto significa que existe la oportunidad de desarrollar una estrategia de marketing ganadora al poner más énfasis en los aspectos del servicio de distribución física.
Los resultados presentados demuestran que existe una fuerte tendencia de demanda creciente por un mejor desempeño de la industria, considerando las tres dimensiones principales del servicio de distribución física.
El análisis de los resultados también demuestra que existe una tendencia de convergencia de desempeño en dos de las principales dimensiones del servicio de distribución física, en particular la disponibilidad del producto y la consistencia en el tiempo de entrega.
En ese sentido, ¿hay una tendencia a que estas dimensiones sean cada vez más calificativas o requisitos mínimos para la selección de proveedores que pretendan atender una determinada cadena de retail? De ser así, es importante que las empresas también comiencen a considerar otras dimensiones del servicio de distribución física para obtener un diferencial competitivo, a un costo probablemente más atractivo. Las mejoras se vuelven más costosas a tasas crecientes a medida que se alcanzan niveles de excelencia en el desempeño operativo.
Por otro lado, la tendencia expresiva de demanda creciente por un mejor desempeño en la industria refuerza la necesidad de las empresas de buscar permanentemente mejorar su servicio de distribución física. Los niveles actuales de insatisfacción indican que hay espacio para que las empresas mejoren su capacidad de respuesta para cumplir con los niveles de desempeño exigidos por los operadores de supermercados.
Como mensaje final, es importante destacar que el esfuerzo de investigación es fundamental para mantener el negocio alineado con las necesidades reales del mercado. Es a partir del monitoreo continuo del entorno competitivo que se pueden identificar oportunidades para servir mejor al cliente, anticipándose y superando a la competencia.
Referencias
FLEURY, PF, LAVALLE, CR. Evaluación del servicio de distribución física: la relación entre la industria de bienes de consumo y el comercio al por mayor y al por menor. Gestión y Producción, vol. 4, nº 2, agosto de 1997.
CHRISTOPHER, M.. Logística y Supply Chain Management: estrategias para reducir costos y mejorar el servicio. Prentice Hall, 1998.
BOWERSOX, DJ, CLOSS, DJ. Logística empresarial: el proceso de integración de la cadena de suministro. Editorial Atlas, 2001.
Notas:
1 – Se pidió a los encuestados que distribuyeran cien puntos entre las cuatro variables de decisión de compra consideradas (producto, precio, atención al cliente, promoción y publicidad). Una puntuación más alta indica una mayor relevancia. El resultado indica el peso relativo de estas variables en la toma de decisiones de compra comercial con la industria.
Para mantener la compatibilidad de los datos, el análisis que sigue considera solamente São Paulo y Río de Janeiro, ya que estos son los únicos mercados que fueron objeto de investigación durante las diez etapas de la misma, entre 1994 y 2004. Recife, Curitiba y Belo Horizonte se agregaron en la segunda, tercera y cuarta fase de la encuesta, respectivamente.
2 – Las mejores prácticas de mercado reflejan el mejor desempeño entre los proveedores y, por lo tanto, se persiguen como referencia. El desempeño de una empresa tipo representa la práctica de mercado entre los principales proveedores de la empresa investigada.
3 – Medida: promedio del porcentaje entregado del pedido total.
4 – Medida: promedio del porcentaje total de pedidos que se entregan con retraso.
5 – Medida: tiempo medio transcurrido desde la retirada del pedido hasta la entrega del producto.
6- Nombrado en la encuesta como atención al cliente.
7 – El nivel de demanda en cuestión se refiere a la expectativa mínima de desempeño del servicio por debajo de la cual el cliente se siente insatisfecho.
