ENCUESTA BENCHMARK – SERVICIO AL CLIENTE

La calidad del servicio de entrega de bienes de consumo de la industria a los minoristas (supermercados): Presentación de los principales resultados

Desde un punto de vista práctico y conceptual, el servicio al cliente representa un componente clave que diferencia la logística moderna del enfoque tradicional que se ocupaba solo de cuestiones relacionadas con la eficiencia operativa. Actualmente, considerar las necesidades del cliente es el punto de partida para desarrollar una estrategia logística de vanguardia.

Este artículo tiene como objetivo demostrar la evolución del servicio de distribución como un factor importante en la decisión de compra en la cadena de suministro de bienes de consumo, más específicamente en el vínculo entre el comercio de supermercados y la industria. El análisis de los resultados incluye el nivel de satisfacción percibido por el comercio, considerando el desempeño de la práctica de mercado y de las empresas industriales que tienen las mejores prácticas, a lo largo del período considerado. También explora oportunidades de diferenciación competitiva en relación a las dimensiones del servicio de distribución física. Finalmente, se hace una breve evaluación del potencial de diferenciación geográfica. Los análisis se basan en parte en los resultados de una encuesta periódica realizada por el Centro de Estudios en Logística – COPPEAD/UFRJ, entre 1994 y 2000.

ANÁLISIS EVOLUTIVO DE LOS RESULTADOS

Sobre la Evolución de la Importancia del Servicio al Cliente en el Proceso de Decisión de Compra

Los resultados apuntan a la confirmación de cambios permanentes en el entorno competitivo en la cadena de suministro de bienes de consumo. La década de los 90 revela el indiscutible crecimiento del servicio de distribución física como factor diferenciador de estrategias ganadoras de la competencia.

A lo largo de estos años, hemos demostrado que la cadena de suministro de bienes de consumo está experimentando cambios significativos en términos de requisitos/necesidades de servicio de los minoristas y la percepción del desempeño de la industria de bienes de consumo. Tanto las expectativas como las mejores prácticas están en constante cambio debido al crecimiento del nivel de competitividad del sector.

El Gráfico 1 y la Tabla 1 muestran la evolución en el tiempo del proceso de decisión de compra minorista, a lo largo de las seis fases de la encuesta. Para fines de análisis, es interesante correlacionar los resultados de la investigación obtenidos con el desempeño económico del país en el período considerado.

  Durante el período de rápido crecimiento económico del país, entre 1994 y 1997, debido a la estabilización de la moneda y la apertura del mercado interno a las importaciones, se observaron cambios sustanciales en relación a la importancia relativa de las cuatro variables en la compra. decisión de los minoristas. La caída de los beneficios financieros reorientó la atención de la alta dirección de las empresas en busca de la rentabilidad operativa. Surgió entonces una nueva perspectiva de gestión, que dirigía las iniciativas de mejora de la productividad más allá de las fronteras de las empresas con el objetivo de reducir los inventarios de productos a lo largo de la cadena de suministro.

Este período se caracterizó por dos cambios drásticos en el proceso de decisión de compra de los minoristas: el precio dejó de ser la variable principal, dando paso al producto; el servicio al cliente fue el que ganó mayor importancia.

Desde un punto de vista estratégico, lo más significativo fue comprobar que el proceso de distribución física se había elevado a un nuevo nivel de importancia para las relaciones entre el comercio y la industria de bienes de consumo. La variable atención al cliente ganó importancia en la toma de decisiones de compras comerciales, pasando de 14,4% en 1994 a 18,7% en 1997, lo que implica un crecimiento de aproximadamente 30%!!

Entre 1994 y 1997 se observa que el precio perdió alrededor de un 20% de importancia, mientras que el producto aumentó un 7% y la promoción y publicidad alrededor de un 6%. Es decir, la importancia relativa del precio cayó del 38,5% al ​​30,9%, mientras que el producto creció del 30,8% al 33,0% y la promoción y publicidad del 16,4% al 17,8%.

Es importante resaltar que la pérdida de importancia relativa del precio indica que esta variable deja de ser diferenciadora para convertirse en una variable calificante en el proceso de decisión de compra por parte del comercio. En otras palabras, el precio es un factor competitivo básico para permanecer en el mercado, siendo el servicio al cliente una oportunidad para atraer y mantener clientes. Al darse cuenta de que el servicio al cliente puede tener un impacto significativo en el costo de adquirir productos (precio del producto más costos de procesamiento de pedidos, mantenimiento de inventario, etc.), el comercio ha valorado cada vez más la logística en su proceso de decisión de compra.

Los años entre 1998 y 2000 estuvieron marcados por el débil desempeño de la economía hasta 1999 y una aparente recuperación en el cambio de milenio, cuando consideramos las previsiones para 2002. El Gráfico 1 y el Cuadro 1 presentan una dinámica de cambios que apuntan hacia lo que podría llegar en los próximos años. Tras la fuerte caída del precio frente al crecimiento del producto como variable principal en las decisiones de compra de los minoristas en 1995, se puede observar una trayectoria convergente de estas variables durante el período considerado. Producto y precio tienden a mantenerse en el mismo nivel de importancia, en un nivel apenas superior al 30%, consolidándose como las variables básicas en la decisión de compra.

Por otro lado, se observa que la importancia del servicio al cliente, luego de caer en 1998 y 1999, indica que está cambiando a un nivel superior. Las previsiones indican que el servicio al cliente debería superar el 20% de nivel de importancia en 2002. La valoración del servicio al cliente, entre 1994 y 2002, alcanza la increíble marca del 44% !!!!. La promoción y publicidad, por su parte, muestra una sensible tendencia de estabilización de relativa importancia, en el período relevado, entre 1994 y 2002.

En resumen, al comparar la importancia relativa de las cuatro variables de decisión de compra minorista, entre 1994 y 2002, se hace evidente que las negociaciones que inicialmente se enfocaban mucho en el producto y el precio, comenzaron a considerar cada vez más el servicio al cliente.

Sobre el Porcentaje de Clientes Insatisfechos con el Desempeño de la Industria

La Tabla 2 y la Tabla 3, obtenidas a partir de los resultados de la encuesta en São Paulo y Río de Janeiro, presentan el porcentaje de minoristas insatisfechos con sus proveedores en tres de las principales dimensiones del servicio de distribución física. La Tabla 1 se refiere a la insatisfacción con proveedores con desempeño equivalente al promedio del mercado, mientras que la Tabla 2 presenta el porcentaje de minoristas insatisfechos con sus mejores proveedores.

En general, los resultados indican que los minoristas diferencian a sus mejores proveedores de los que tienen el desempeño promedio de la industria, aun considerando que los porcentajes de personas insatisfechas aún se encuentran en niveles muy altos. Con respecto a la práctica del mercado, es interesante observar la disminución de los minoristas insatisfechos a partir de 1998. Con la excepción del tiempo del ciclo de pedido, las mejores prácticas mostraron un aumento de los minoristas insatisfechos en el mismo período.

Es importante señalar que en este mismo período los minoristas se volvieron cada vez más exigentes con el desempeño de la industria. En el caso de la dimensión Disponibilidad de Producto, si en 1994 era aceptable entregar, en promedio, el 87% de los pedidos confirmados (se refiere al porcentaje entregado del pedido total, es decir, cuánto, en promedio, se entrega de un orden estándar), en 2000 el comercio indicó que estaba insatisfecho con un desempeño promedio de la industria por debajo del 94%. En el mismo período, la tolerancia de retraso (variable de la dimensión Consistencia de Término), cuando ocurre, se redujo de 3,8 días a 2,2 días. En términos de tiempo de ciclo de pedido, la tolerancia se ha reducido, en promedio, de 4,2 días en 1994 a 3,4 días.

Los análisis indican que, debido a los altos niveles de insatisfacción, a pesar de que la consistencia del tiempo de entrega (ver Tabla 4) se considera más importante que el tiempo de ciclo del pedido, las industrias persisten en no abordar adecuadamente este tema. En otras palabras, los resultados de la investigación indican que los minoristas prefieren un proveedor con un tiempo de ciclo más largo, pero con poco retraso, que otro proveedor que promete un tiempo más corto, pero que se retrasa con frecuencia. Esto se explica por el hecho de que para compensar los retrasos, los minoristas necesitan mayores existencias de seguridad (lo que implica mayores costos) para evitar la escasez de productos.

La Tabla 4 revela información interesante sobre la etapa de sofisticación del proceso de distribución física entre la industria y los minoristas (supermercados). Al analizar el “paquete” de servicios, se observa que las cuatro dimensiones más importantes están relacionadas con la misión básica de la logística, es decir, entregar el producto correcto, en el lugar correcto y en el momento correcto. Por otro lado, parece que las dimensiones Flexibilidad y Sistema de Información de Apoyo son percibidas como de poca importancia por el comercio minorista, a pesar de que se reconocen como dimensiones que caracterizan los sistemas logísticos avanzados. Es decir, la Tabla 4 confirma la evidencia de que la cadena de suministro de bienes de consumo aún tiene mucho margen de mejora. Este hallazgo debe verse como una oportunidad para las empresas interesadas en diferenciarse de la competencia.

Como mensaje final, es importante resaltar que la relevancia de este esfuerzo de monitoreo del entorno competitivo radica en revelar información relevante del mercado que pueda alimentar el proceso de planificación de las empresas, así como subsidiar los cambios de rumbo que sean necesarios. La idea fundamental de esta investigación es contribuir a que el posicionamiento de las empresas se apegue a las necesidades reales de sus clientes.

ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES DE DIFERENCIACIÓN COMPETITIVA

Esta sesión resume las mejores oportunidades para ganar competitividad a través de la mejora del proceso de distribución física. Este análisis se basa tanto en empresas con desempeño equivalente a la práctica del mercado como en aquellas que se destacan por presentar las mejores prácticas.

Respecto a la Segmentación Considerando las Dimensiones del Servicio al Cliente

El Gráfico 2 presenta dos matrices 2 X 2 con las dimensiones de atención al cliente asignadas a los cuadrantes según el nivel de importancia y el porcentaje de clientes insatisfechos. Las matrices 2 X 2 resultantes permiten visualizar las principales oportunidades de mejora del servicio de distribución física. Es decir, la idea es identificar las dimensiones más importantes con el mayor número de personas insatisfechas. En este sentido, el cuadrante superior derecho apunta a los posibles candidatos para el establecimiento de programas de mejora que serán más valorados desde el punto de vista del minorista. Se observa, por tanto, que las dimensiones Consistencia en el Tiempo de Entrega y Sistema de Remediación de Fallas deben ser vistas como las mejores oportunidades para apalancar la competitividad de las empresas del sector, tanto para las empresas con desempeño equivalente a la práctica del mercado, como para aquellas que se destacan por representar las mejores prácticas. Es decir, reducir las demoras y subsanar las fallas satisfactoriamente es la forma más efectiva de retener a los clientes insatisfechos.

Sobre la Segmentación Geográfica

Es interesante observar que, a partir de un análisis segmentado, el nivel de insatisfacción con el servicio de distribución física de las industrias varía sustancialmente según la región geográfica. La Tabla 5 indica que Río de Janeiro y Curitiba se destacan, en ese orden, como los mercados más satisfechos con el desempeño de las industrias, mientras que São Paulo se revela como el mercado más insatisfecho.

Parece, por tanto, que existen claras oportunidades de posicionamiento diferenciado en relación a la ubicación de los clientes.

CONCLUSIÓN

En resumen, los resultados de la investigación indican que el mercado cambia constantemente y sugieren que una estrategia de servicio solo es relevante si se basa en el punto de vista del cliente. Sin embargo, mantener la relevancia para el cliente presupone que las empresas que pretenden diferenciarse de la competencia cuenten con un sistema de seguimiento continuo del mercado. Es a través del seguimiento continuo de las necesidades y el desempeño percibido por los minoristas que las empresas industriales pueden promover revisiones periódicas de los niveles de servicios practicados con el objetivo de asegurar la pertinencia de la estrategia de servicio actual.

Es importante verificar que la eficacia del servicio de distribución, en términos de contribución a los resultados del negocio, está relacionada con la capacidad, en primer lugar, de conocer las diferencias entre los distintos segmentos de clientes, y luego de determinar acciones específicas para esos segmentos rentables. . Ofrecer un servicio estándar a toda la base de clientes conduce, por regla general, a situaciones indeseables en las que los clientes sensibles a los precios pueden recibir niveles de servicio que superan sus expectativas; o incluso los clientes exigentes, dispuestos a pagar un precio superior, pueden sentirse insatisfechos con recibir un servicio por debajo de sus necesidades.

Este artículo buscó demostrar que el comercio de supermercados, en los últimos años, ha incrementado el valor percibido del servicio de distribución física ofrecido por las industrias de bienes de consumo, con miras a lograr un mayor nivel de competitividad frente a la competencia. Finalmente, se encontró que el servicio al cliente se convirtió en un factor clave de éxito en el desarrollo de estrategias logísticas ganadoras.

Referencias

LA LONDE, BJ; COBRE, MC; NOORDEWIER, TG: Atención al cliente: una perspectiva de gestión. Oak Brook, Ill., Consejo de Gestión Logística, 1988.

Lambert, DM; HARRINGTON, TC Establecimiento de estrategias de servicio al cliente dentro de la combinación de marketing: más evidencia empírica. Revista de Logística Empresarial, 10(2), p. 44-60, 1989.

FLEURY, PF, LAVALLE, CR Evaluación del servicio de distribución física: la relación entre la industria de bienes de consumo y el comercio mayorista y minorista. Gestión y Producción, vol. 4, nº 2, agosto de 1997.

BOWERSOX, DJ; CLOSS, DJ Business Logistics: el proceso de integración de la cadena de suministro. Editorial Atlas, 2001.