Planificación colaborativa en la cadena de suministro – CPFR (Parte 1)

Por Diego de Souza y Luciana Magalhães

Es difícil comenzar un artículo sobre planificación sin caer en el viejo cliché: el mercado es cada vez más inestable y dinámico. Los consumidores son más exigentes, las carteras son más numerosas, mercados enteros emergen de la noche a la mañana y la conectividad hace que las olas del cambio se propaguen con una velocidad cada vez mayor. Mayor incertidumbre significa que, más que nunca, no basta con mirar sólo dentro de los límites de la empresa. Debe mirar más abajo en los eslabones de la cadena de suministro hasta la demanda real del consumidor final, y debe mirar hacia atrás, colaborando con los proveedores para garantizar que el futuro que imaginan y planean es el mismo que el suyo.

Esta incertidumbre se puede reducir con una mayor visibilidad en la cadena y con procesos de planificación internos (como S&OP) y colaborativos (como CPFR), pero nunca se puede eliminar. La incertidumbre que queda tras todos nuestros esfuerzos por eliminarla se puede compensar básicamente de tres formas: con stocks, con una reacción más rápida o con un menor nivel de atención al cliente. Cada una de estas formas de compensación tiene sus respectivos costos, los cuales pueden equilibrarse para reducir el costo total.

Este artículo es el resultado de una extensa investigación realizada en asociación entre Plannera, ILOS y Fidelize, y la experiencia en el diseño e implementación de procesos de planificación. Durante los meses que precedieron a este artículo, se entrevistaron a más de cien empresas, se analizaron millones de datos y se revisó una extensa bibliografía. De este esfuerzo resultó una serie de iniciativas que analizan diferentes aspectos del tema, incluido el desarrollo de herramientas para apoyar el proceso, y una serie de conferencias y artículos, de los cuales este forma parte. Aquí, en particular, exploraremos el proceso Colaborativo de Planificación, Pronóstico y Reposición, o CPFR, como uno de los frentes para combatir la incertidumbre.

En esta primera parte se expondrá el concepto CPFR y los criterios de aplicabilidad. En la segunda parte del artículo, que se publicará en el próximo número, exploraremos la implementación del proceso, ejemplificando con algunos casos reales.

Figura 1: ¿Cuál de los resultados justifica la inversión en el desarrollo de la fuerza laboral?
Fuente: The Economist Intelligence Unit (2014)

Breve historia

El inicio de la década de los 90 estuvo marcado por un auge de las iniciativas colaborativas: en 1991, la empresa BOSE fue pionera en el JIT II (Just in Time II), en el que incorporó a su fábrica proveedores estratégicos, trabajando como parte de su equipo. Otra iniciativa provino de la industria alimentaria, que inició el movimiento ECR (Respuesta Eficiente del Consumidor) en los EE. UU. en 1993, cuando los supermercados y los fabricantes comenzaron a colaborar compartiendo información en tiempo real, administrando categorías, realizando reposición continua, costos basados ​​en actividades y estandarización. . También en EE. UU., apareció QR (Quick Response) en el sector textil, en el que los proveedores comenzaron a recibir datos recopilados en los puntos de venta del cliente y sincronizaron sus operaciones de producción e inventarios con las ventas reales del cliente final (sell out). Otro enfoque de colaboración iniciado en la década de 90 para optimizar el rendimiento de la cadena de suministro fue el VMI (Inventario administrado por el proveedor). En VMI, el proveedor tiene acceso a los niveles de stock del cliente y toma las decisiones sobre la reposición.

Ninguna de las iniciativas se implementó a gran escala como se pretendía, principalmente por dos razones: dificultades culturales relacionadas con la gestión colaborativa y falta de software escalable. A pesar de ello, fueron importantes para concienciar sobre los beneficios de la visibilidad y la colaboración en la cadena de suministro. Estos movimientos de colaboración se expandieron y evolucionaron naturalmente en el CPFR.

Concepto

La práctica CPFR se ha adoptado como un medio de integración de todos los actores, lo que permite una visión global de la cadena de suministro. Combinar la inteligencia de los socios comerciales en la planificación y satisfacción de la demanda con una orientación centrada en el consumidor final y en el éxito de la cadena de valor permite la creación de numerosas soluciones win-win. El proceso ayuda a las empresas participantes a gestionar y compartir información, con el fin de equilibrar la cadena, controlando el stock en todos los eslabones, reduciendo la disrupción y aumentando el nivel de servicio entregado a los clientes.

El movimiento CPFR surgió en 1995 de un proyecto piloto entre Wal-Mart y uno de sus proveedores, la ex Warner-Lambert, con el apoyo de Benchmarking Partes, SAP y Manugistcs. El principal objetivo de la iniciativa era pronosticar ventas y reponer stocks de productos de la marca Listerine de manera colaborativa. Los resultados presentados en 1996 fueron satisfactorios y el piloto fue un éxito, con una reducción de los plazos de entrega, un aumento de las ventas y una disminución de las tasas de rotura de productos.

Tras el éxito del piloto, VICS (Estándares Voluntarios de Comercio Interindustrial) se involucró en el programa y ayudó en su evolución. En 1998, un modelo de nueve pasos para implementar el programa fue publicado por el comité CPFR de VICS, compuesto por empresas vinculadas al comercio minorista, empresas manufactureras, proveedores de servicios y empresas vinculadas al mercado electrónico.

Aunque VICS se centra en los bienes de consumo y la cadena minorista, el modelo básico de CPFR puede ser adoptado por industrias de otros sectores, y se puede aplicar tanto a la relación entre la industria y sus proveedores, como a industrias con canales de distribución y minorista.

Los nueve pasos presentados por el modelo VICS de 1998 son:

1. Desarrollo de acuerdos de primera línea
2. Creación de planes de negocios conjuntos.
3. Creación de planes de ventas.
4. Identificación de excepciones en los planes de venta
5. Resolución de excepciones identificadas en los planes de ventas
6. Creación del plan de compras
7. Identificación de excepciones en los planes de compras
8. Solución de excepciones identificadas en los planes de compra
9. Generación de órdenes de compra

De acuerdo con el modelo VICS, el primer paso hacia la implementación del CPFR debe ser el desarrollo de acuerdos de primera línea y un plan de negocios conjunto. Después de esta etapa, los planes de ventas y pedidos para el horizonte de planificación definido deben ser elaborados periódicamente por consenso de los socios, así como acciones promocionales e información de mercado debe ser compartida.

A medida que se desarrolla cada plan, se deben identificar y abordar las excepciones. Se exceptúan todas las revisiones del plan de ventas o los pedidos que excedan un determinado umbral previamente acordado. Deben ser tratados dentro del proceso y sus impactos deben ser evaluados por los procesos de planificación interna de cada empleado.

La gestión eficiente de excepciones es crucial para poder escalar el proceso a una gran cantidad de SKU y puntos de stock. A diferencia de las iniciativas de colaboración anteriores, CPFR requiere la colaboración de ambos participantes para resolver estas excepciones. El software que ayuda a detectar y manejar excepciones también es un gran aliado en esta etapa del proceso.

Después de acuerdos iniciales, planes de ventas y pedidos compartidos, manejo de excepciones e intercambio de información estratégica, el paso final del proceso es la generación de pedidos de reemplazo, asegurando la conexión entre la planificación y la ejecución.

En 2004, VICS lanzó una versión revisada del modelo de 1998. La nueva versión es más completa que la anterior y abarca cuatro etapas macro diferentes: estrategia y planificación, gestión de oferta y demanda, ejecución y análisis. Estos pasos abarcan un total de 4 tareas colaborativas y también roles alternativos en el proceso y alternativas para escenarios comunes en CPFR. El nuevo modelo es más sencillo de entender y más fácilmente ejecutable. Al ser más adaptable que la versión anterior, responde mejor a las necesidades de las diferentes empresas que quieran implementar el proceso.

A continuación se enumeran las principales actividades que se deben realizar en cada macro etapa del proceso:

1. Estrategia y planificación: Establecimiento de acuerdos para la relación de colaboración.

– Definición de objetivos y roles de la asociación.
– Selección de los miembros del equipo y asignación de roles y responsabilidades.
– Determinar el mix de productos que participarán en el proceso.
– Identificación de eventos que puedan afectar la demanda y la oferta, tales como: promociones, cambios en la política de inventarios, aperturas y cierres de tiendas, lanzamientos y discontinuaciones de productos.

2. Gestión de la oferta y la demanda: Proyecciones de la demanda y los pedidos de los consumidores durante el horizonte de planificación.

– Previsión de la demanda de los consumidores para el horizonte de planificación definido.
– Creación de planes para pedidos futuros basados ​​en el pronóstico de ventas, políticas de inventario e información de eventos pronosticados.
– Revisiones de planes realizados en ciclos anteriores.
– Tratamiento de las excepciones en los planes de compra y venta.

3. Ejecución: Transformación de planes de pedidos en pedidos reales y su cumplimiento.

– Generación de pedidos.
– Operaciones de venta y pagos.
– Producción, envío, distribución y almacenamiento de productos.

4. Analisis: Evaluación del desempeño a través de indicadores orientados a la mejora continua de los resultados.

– Generación de indicadores para evaluar el proceso.

Otro punto muy importante, también abordado por el nuevo modelo VICS, es la alineación con los procesos internos de planificación. Sin una alineación interna previamente desarrollada con un enfoque colaborativo, el esfuerzo de colaboración externa será mayor y los beneficios logrados serán limitados. Por lo tanto, es crucial que los procesos de planificación interna sean robustos y que las diferentes áreas trabajen de manera integrada. Las empresas que tienen un buen proceso de planificación integrado para operaciones y ventas (S&OP) tienen más probabilidades de tener éxito con CPFR.  

Desafíos y Beneficios

Los beneficios del CPFR emanan principalmente de la reducción de incertidumbres en la cadena, que se amplifican a medida que avanzamos río arriba a través de lo que se conoció como el “efecto látigo”. Esta amplificación de la variabilidad de la demanda percibida por cada eslabón se debe principalmente a las fluctuaciones de precios, consolidación de lotes de compra, lógica de pedidos y, finalmente, a la acumulación de errores de previsión en cada proceso de planificación interna. Esto hace que la cadena en su conjunto lleve más existencias y sufra más problemas como desabastecimiento, pedidos atrasados, cancelaciones, envíos de emergencia y largos ciclos de reabastecimiento.

Los estudios que enumeran y cuantifican estos beneficios son abundantes. Hemos incluido en la tabla adjunta los resultados de una encuesta realizada por AMR research, desglosados ​​por eslabón de la cadena. Además de las ganancias relacionadas con los ingresos, destacamos el impacto significativo en la reducción de los niveles de inventario, generalmente utilizada como la principal defensa contra la incertidumbre. Con el alto costo de capital que enfrentamos en Brasil, esta reducción puede generar ganancias significativas al reducir el ciclo de efectivo a efectivo.

En cuanto a los retos, podemos dividirlos en las tres categorías clásicas de Personas, Procesos y Tecnologías. En el frente de Personas, el principal desafío es cultural. Las deficiencias conceptuales con respecto al proceso se resuelven fácilmente con capacitación y consultoría, sin embargo, convencer a todos los involucrados de la naturaleza beneficiosa para todos del CPFR no es una tarea sencilla. La relación de confrontación natural entre el comercio minorista y la industria hace que el salto a una mentalidad de planificación colaborativa sea el mayor desafío para el éxito de estos proyectos. Los estudios de casos de éxito en industrias similares y pequeños pilotos ayudan en el proceso de convencimiento, y la medición constante de los resultados después de la implementación ayuda a mitigar el riesgo de una recaída.

En Procesos destacamos el respeto al cronograma como factor clave de éxito. Como involucra a varios equipos, afecta significativamente a otros procesos internos (como S&OP, por ejemplo) y tiene que manejar un volumen considerable de datos, es prácticamente imposible ejecutar un proceso CPFR sin ceñirse a un cronograma estricto. Se deben regular los parámetros de excepción para que el promedio de excepciones generadas se pueda atender en el tiempo disponible para el proceso, se debe compartir la información en el momento y formato adecuado, y las reuniones deben seguir una agenda bien definida para asegurar el buen uso del tiempo de los participantes. Los métodos de cálculo de pedidos basados ​​en planes de venta (como alcanzar un stock objetivo a final de mes, por ejemplo) deben tener sus parámetros bien definidos y consensuados entre las partes, con el fin de requerir la mínima intervención humana. Además del cronograma, también podemos enfatizar la importancia de definir responsabilidades entre los equipos de planificación involucrados. Deben establecerse puntos focales para evitar fallas en la comunicación, y los procesos satélite deben garantizar que la información relevante de las áreas relevantes de la empresa (como acciones de marketing, lanzamientos y cambios de precios) fluya hacia la planificación.

En la categoría Tecnología, la principal dificultad es la recolección y calificación de los datos utilizados en el proceso. CPFR es sobre todo un proceso de toma de decisiones conjuntas, y las decisiones confiables deben basarse en datos confiables. Habiendo superado la barrera cultural de obtener acceso a información como ventas e inventarios, el siguiente desafío es recopilar esta información, que se encuentra en diferentes empresas y en diferentes sistemas. A esto se suma la necesidad de consistencia en los registros (como códigos de productos), estandarización de unidades, estandarización de diseños de archivos de intercambio, alineación de conceptos (por ejemplo, la definición de stock disponible para la venta), entre otros. Las soluciones en la nube facilitan la conexión con los distintos eslabones de la cadena y simplifican la colaboración sobre una misma base de datos. Los sistemas también ayudan a generar excepciones automáticamente, detectar datos inusuales y administrar el flujo de trabajo.

Aplicabilidad

Es común escuchar casos de cadenas que no tuvieron éxito con la implementación del CPFR. Esta situación se da principalmente por tres motivos: porque el proceso es bastante laborioso, porque las previsiones de retail no son lo suficientemente buenas y por la falta de integración con otros sistemas de la empresa, como ERP y APS.

Si bien existen casos de falla, no deben generalizarse. El proceso es capaz de cumplir lo que promete y varias historias de éxito pueden servir como prueba de ello. La primera cuestión que debe tenerse en cuenta es si las empresas que desean iniciar el proceso cuentan con las características necesarias para poder beneficiarse de este emprendimiento.

Pero al fin y al cabo, ¿cuáles son las características que debe presentar una cadena para tener mayores posibilidades de éxito con el CPFR? Según Lora Cecere, en su artículo de 2010, los criterios son:

1. Alta volatilidad de la demanda: Cuanto mayor sea el beneficio de anticipar el conocimiento de las variaciones de la demanda, mayor será el valor generado por el CPFR. Empresas cuyos productos tienen un ciclo de vida corto, patrones estacionales, fuerte dependencia climática y que pertenecen a categorías competitivas, como por ejemplo, el segmento de alimentos y objetos de moda. Las cadenas que tienen una demanda estable y fácil de predecir no tendrán tantas ganancias y posiblemente no se justifique la inversión.
2. Asociaciones sólidas: el uso de CPFR está fuertemente vinculado a la gestión de relaciones de la cadena de suministro. La madurez y la participación de los socios es necesaria para que el proceso muestre buenos resultados. Los datos deben ser confiables, accesibles y significativos para los objetivos de ambas partes. Los socios deben demostrar habilidades de planificación y compromiso para la precisión del pronóstico.
3. Preparación tecnológica: Las empresas participantes en el CPFR necesitan estar tecnológicamente preparadas para la colaboración. Sin herramientas que ayuden a sincronizar la información, integrar los planes de ventas y pedidos, y manejar las excepciones del plan, será muy costoso avanzar.
4. Presencia significativa en el canal: El volumen de ventas de los socios y/o artículos elegidos para participar en el CPFR debe ser significativo, representando al menos el 10% de las ventas en el canal. Cuanto más representativa, mayores serán los beneficios potenciales.
5. Vínculo directo con la reposición: el proceso de planificación no puede vivir en un estado estanco. Es necesario asegurarse de que la ejecución esté conectada y que la realidad refleje lo más fielmente posible lo pactado, salvo excepciones.

En algunos casos, las empresas tienen las características presentadas anteriormente, pero no están lo suficientemente maduras para iniciar un proceso como el CPFR y obtener valor de él. Por lo tanto, luego de concluir que su empresa puede beneficiarse del proceso, se deben responder dos preguntas:

1. ¿Su empresa valora la cooperación y la comunicación entre departamentos y entre socios comerciales?
2. ¿Ha adoptado su empresa otras mejores prácticas de la industria, como EDI, Estándares de identificación de productos (EAN), ECR, VMI, S&OP, etc.?

Si la respuesta a las preguntas anteriores es “no”, la recomendación es dar un paso atrás antes de iniciar el piloto y resolver cuestiones relacionadas con la cultura de la empresa. Si la respuesta es "sí" a las preguntas anteriores, ¡adelante!

En la siguiente parte de este artículo, profundizaremos en los pasos necesarios para la implementación.