Planificación colaborativa en la cadena de suministro – CPFR (Parte 2)

por Diego Souza.

Implantación

Para las empresas que desean iniciar un piloto CPFR en su cadena de suministro y lograr las metas prometidas por el proceso, se deben considerar algunos consejos importantes.

1) Fase de evaluación del estado actual de la empresa

Segundo o hoja de ruta del proceso publicado por VICS en 1999, como primer paso a dar antes de implementar el CPFR, se debe realizar un análisis de las necesidades, valores, cultura, estrategias, relaciones con socios e historial de implementación de mejores prácticas de la empresa. El resultado de este análisis será una indicación de las áreas en las que serán necesarios cambios para que se pueda implementar el CPFR y la empresa pueda lograr las ganancias prometidas. En esta etapa se destacan dos actividades: el desarrollo de la visión de CPFR en la empresa y la selección de potenciales socios.

a) Desarrollo de la visión CPFR en su empresa:

Antes de iniciar el proceso, es necesario que quede documentado y claro para todos los involucrados cuáles son los principales planes y objetivos del CPFR en la empresa. Es necesario desarrollar una visión del proceso. Una buena visión será capaz de responder a las siguientes preguntas:

• • ¿Cuáles son los objetivos de su empresa con el CPFR?
  • ¿Qué áreas de la empresa se verán afectadas?
  • ¿Cómo se medirá el proceso?
  • ¿Cuál será su alcance?
  • ¿Qué socios participarán en el proceso?
  • ¿Qué productos se considerarán en el proceso?
  • ¿Qué tiendas y centros de distribución se incluirán?
  • ¿Cuál es el nivel de sofisticación tecnológica de su empresa y de los socios elegidos?

a) Desarrollo de la visión CPFR en su empresa:

La definición de socios comerciales es un paso crucial en el proceso, contribuyendo significativamente al éxito o fracaso de la implementación.

En esta etapa se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

• • ¿Tu relación con tu pareja se caracteriza por la apertura y la confianza?
  • ¿Tienes fortalezas y debilidades complementarias? Por ejemplo: uno es fuerte tecnológicamente mientras que otro es fuerte en conocimiento del mercado.
  • ¿Tiene su socio el compromiso y los recursos necesarios para que CPFR sea un éxito?

2) Pre-piloto:

En esta etapa, las empresas deben establecer los procesos que se seguirán en la planificación colaborativa, definir productos y unidades que se incluirán. Se deben elegir los indicadores que se utilizarán para medir el desempeño del proceso.

Un consejo esencial es empezar simple. Lo ideal es que los pasos se den poco a poco y el proceso solo se inicie con la información del CD central, sin incluir las tiendas, y seleccionando artículos más estables y menos promocionales. Otro consejo importante es seleccionar elementos que tengan una buena relación: baja complejidad X mayores oportunidades de retorno.

En esta etapa también se definirán alcances y responsabilidades, es importante que el rol de cada colaborador esté bien definido en el proceso.

Otro elemento clave en esta fase es la estandarización de los datos que suministrarán al sistema, el idioma debe ser el mismo en toda la cadena, los nombres de los productos y las codificaciones deben estar alineadas entre los socios para que no surjan inconsistencias.

3) Ejecución piloto y ampliación:

El siguiente paso será la ejecución de la prueba piloto. En esta etapa, la sugerencia es que se utilice como base el modelo VICS mencionado anteriormente.

Después del éxito del piloto, si la empresa quiere expandir el CPFR, la dirección es buscar primero socios con perfiles cercanos a los del piloto y aumentar la cantidad de SKU en el CD central antes de expandirse a otros CD o tiendas.

Indicadores

Para garantizar la mejora continua del proceso y mantener el incentivo a la participación de los socios, es fundamental crear y mantener un panel de indicadores. Podemos dividir los indicadores en cuatro grandes categorías: precisión de la planificación, servicio al cliente, rendimiento de la cadena de suministro y calidad del proceso. Cada cadena debe definir la mejor manera de medir cada una de estas dimensiones de manera que todos los socios entiendan. En esta sección daremos algunos ejemplos de indicadores que se pueden utilizar en cada una de las categorías.

• Precisión de planificación:
  • MAPA: Error porcentual absoluto medio. Mide la desviación de lo planificado a lo real y se puede aplicar tanto al plan de ventas como al plan de pedidos. También se puede ponderar por algún factor importante, como el margen de contribución total o los ingresos.
  • MEP, o sesgo: Mide el sesgo del plan, indicando si en promedio estamos siendo más optimistas o pesimistas.
  • Aceptación de pedido sugerida: En términos generales, el proceso tendrá alguna forma automática de sugerir un plan de compras (vender en) en base al plan de ventas (vendido), que dependerá principalmente de la política de inventarios y la lógica de reposición acordada entre las partes. El frecuente ajuste manual de estas sugerencias encarece el proceso y puede señalar la necesidad de revisar los parámetros de cálculo. Este indicador se puede medir, por ejemplo, vía MAPE, o por porcentaje de líneas planas con ajuste manual.
• Servicio al cliente:
  • OTIF: Un indicador de nivel de servicio clásico, el “A tiempo, en su totalidad” es la medida del pedido perfecto, que llegó en el momento adecuado y en la cantidad adecuada.
  • Agotado, o romper: Las ventas perdidas por falta de existencias se pueden cuantificar por el margen perdido por cada pedido que se canceló por falta de existencias, o por las ventas promedio de cada día con cero o casi cero inventario. Se puede medir en cada eslabón, llegando al anaquel minorista (disponibilidad en el estante).
  • pedido pendiente: Los pedidos que encuentran un desabastecimiento no siempre se cancelan. Pueden acumularse en el sistema de gestión hasta que sean atendidos u olvidados. Es importante monitorear esta cola, midiéndola ya sea por número de
  • Aumento de ventas: tener el producto adecuado, en el lugar adecuado y en el momento adecuado aumenta las posibilidades de venta. Por lo tanto, se espera que todo el proceso de CPFR influya positivamente en el volumen vendido.
• Rendimiento de la cadena de suministro:
  • Niveles de existencias: El inventario se puede medir en unidades totales, capital total invertido o cobertura en días. También es posible medirlo comparándolo con la política de inventario establecida entre las partes, como porcentaje de productos fuera de la política. Este indicador, junto con las pérdidas de ventas por falta de existencias, son las indicaciones más evidentes de que el proceso está dando sus frutos.
  • Plazo de ejecución: la reducción de la incertidumbre y su mejor gestión ayuda a reducir el lead time medio entre los eslabones, reduciendo consecuentemente la necesidad de inventarios.
  • Porcentaje de transporte de emergencia: El flete aéreo y la carga no consolidada son buenas opciones de emergencia para circunstancias imprevistas, pero pueden aumentar significativamente los costos logísticos y deben monitorearse de cerca.
• Calidad del proceso:
  • Índice de calidad de la información: La información básica del proceso, principalmente Sell Out y stocks, debe ser juzgada de acuerdo a las siguientes dimensiones:
    • lo completo: todos los datos necesarios están en la base?
    • Puntualidad: ¿Llegan los datos a tiempo?
    • validez: ¿Están los volúmenes de ventas y los niveles de inventario dentro de los límites normales? ¿Hay alguna disminución en el inventario sin una venta asociada?
    • exactitud: ¿Los datos representan la realidad? ¿El inventario en el sistema coincide con el inventario real?
    • Consistencia: ¿Los datos son los mismos entre los sistemas, como la herramienta CPFR y el sistema de gestión de las empresas?
    • integridad: ¿Están todos los productos vendidos en el registro de productos? ¿Todos los puntos de venta también?
  • Precisión del inventario: Más simple que el puntaje de calidad, la precisión del inventario generalmente ya se mide en la mayoría de las empresas. Las discrepancias entre el inventario real y el inventario en el sistema de gestión pueden provocar desabastecimientos y pedidos en exceso.
  • Cumplimiento del horario: Como se mencionó en la sección de desafíos, CPFR influye en una serie de otros procesos internos en cada eslabón de la cadena e involucra a muchas personas. Sin un estricto respeto al cronograma, el proceso no puede funcionar.
  • ROI: La implementación del CPFR puede significar inversiones significativas en personal, consultoría y herramientas. Es importante establecer un caso base para los indicadores clave, como la pérdida de ventas y niveles de inventario, y medir la ganancia a lo largo del tiempo, para garantizar que el esfuerzo invertido vale la pena.

Para algunos de estos indicadores, puede tener sentido medirlos por separado por categoría de producto, calificación ABC, etapa del ciclo de vida (lanzamiento, madurez y retiro) y promoción.

Casos de implementación

Metro AG y Procter & Gamble

Metro AG es el grupo mayorista y minorista más grande de Alemania y opera en 2250 puntos de venta en 24 países. En 2001, se inició un piloto CPFR entre el grupo y Procter & Gamble, que se ubica entre los principales fabricantes de productos de consumo en el mundo.

En la fase de pre-piloto, a finales de 2000, se seleccionó el equipo multifuncional que trabajaría en el proceso, con miembros de ambas empresas. Se definió el enfoque del proceso y estaría centrado en la planificación de productos promocionales. Se acordaron indicadores para medir el proceso, así como el estándar de datos y la frecuencia de intercambio de información.

El piloto iniciado al año siguiente incluía 27 productos de una línea dada, 53 tiendas y 1 centro de distribución. Posteriormente, el alcance se amplió a dos líneas de productos, lo que dio como resultado un total de 130 SKU.

Los principales objetivos del proceso pasaban por mejorar el proceso de planificación de promociones, reducir las paradas, optimizar stocks, fomentar la colaboración real entre partners y, finalmente, aumentar el nivel de servicio al cliente final.

Semanalmente, Metro y P&G colaboraron en promociones y planes de ventas (Sell Out) para los productos promocionados. P&G hizo un plan para las próximas 12 semanas mientras que Metro colaboró ​​en las próximas 8 semanas. Si la diferencia entre los planes de los dos socios excedía un límite de variación previamente acordado, el software utilizado generaba notificaciones de excepción. Las excepciones generadas fueron resueltas con la ayuda de datos históricos y hechos conocidos. Los supuestos utilizados se registraron en el sistema y se llegó a un plan acordado entre las dos partes. Con base en el plan de ventas, se actualizaron los pedidos de las tiendas.

La herramienta recibía datos diarios de los puntos de venta a lo largo de cada promoción para comprobar el rendimiento de los productos participantes en el proceso. Este seguimiento ayudó a detectar posibles problemas y permitió que la reacción en cadena los solucionara.

Indicadores utilizados por Metro y P&G

Los indicadores utilizados en este proceso fueron: Agotado medido en el centro de distribución, Disponibilidad en el estante, cobertura de stocks en centro de distribución, cobertura de stocks en tiendas, Exactitud de la orden (conversión del plan de ventas en plan de pedidos x pedido realizado).

El resultado de la implementación del piloto CPFR fue bastante satisfactorio para ambas partes. La mejora del 46% en la previsión de pedidos de los productos y tiendas incluidos en el piloto y la reducción de los niveles de stock en almacén hasta por dos semanas fueron algunas de las ganancias obtenidas con el proceso. El éxito del piloto fue crucial para la expansión de CPFR, que comenzó en 2002. Metro amplió el proceso a 3 proveedores más en el primer trimestre del año ya otros 6 en el segundo trimestre.

LCBO y proveedores

El LCBO (Junta de Control de Bebidas Alcohólicas de Ontario), un minorista de bebidas alcohólicas que opera en Canadá, inició una prueba piloto de CPFR en 2003. La empresa había implementado nuevas estrategias comerciales, que incluían cambios en el diseño de la tienda, exhibiciones y comercialización innovadoras, y una combinación de productos más dinámica. Los cambios han elevado la experiencia de compra del consumidor, que ha reaccionado positivamente. El éxito de estas estrategias comerciales fue perjudicial para la cadena de suministro debido al aumento de la incertidumbre de la demanda y las fallas en el suministro. Además, su cadena se estaba volviendo cada vez más compleja. Las preferencias de los consumidores estaban cambiando, la cartera de productos se estaba ampliando, sus tiempos de entrega eran largas y sus proveedores pertenecían a los 5 continentes.

La solución al estancamiento de la cadena de suministro fue tratar de mejorar el flujo de productos a través de una red de socios, colaborando de manera efectiva y centrándose en el usuario final. Se llevó a cabo una investigación sobre las mejores prácticas de la industria y la solución de LCBO fue implementar un proceso CPFR en la línea del modelo sugerido por VICS.

El proceso CPFR fue personalizado para LCBO, completamente integrado y automatizado. Los proveedores eran una fuente importante de entradas durante la fase de desarrollo. En 2003 se inició el piloto con 6 proveedores y en 2005 se amplió a 21 proveedores, representando el 34% del negocio.

Evolución de la precisión del pronóstico en LCBO

Semanalmente se transmitía información de ventas, pedidos e inventarios, aumentando la visibilidad de la cadena. Se desarrollaron planes de promoción en conjunto durante 18 meses. Los planes de venta fueron realizados por la LCBO y los proveedores, registrando los supuestos utilizados, se manejaron las excepciones y luego se llegó a un consenso entre los planes. Se desarrollaron planes de pedido para las próximas 52 semanas.

La evaluación del desempeño de los proveedores se realizó trimestralmente, a través de informes con los resultados de cada proveedor y una tabla de resultados identificando puntos de referencia. Esta acción fue apoyada por los proveedores, quienes la vieron como un beneficio, ya que incentivó mejoras e identificó posibles problemas. Algunos de los indicadores utilizados en las mediciones fueron: Precisión de pronóstico con WMAPE (Error porcentual absoluto medio ponderado), valor agregado de pronóstico, señal de seguimiento, posición en stock, entrega a tiempo e Tasa de cumplimiento de pedidos.

Evolución de la rotación de inventarios en LCBO

Las mayores barreras que encontró la LCBO en el proceso fueron la falta de confianza entre los jugadores, el compromiso, el costo y la complejidad del proceso. A pesar de los desafíos encontrados, los resultados fueron positivos. el indicador Precisión de pronóstico mejoró en alrededor de 3 puntos porcentuales y la rotación de inventario duplicó su resultado después del piloto. Además de estos, otros indicadores como En posición de existencias, Tasa de cumplimiento de pedidos e El tiempo de entrega mejorado y, lo que es más importante, la satisfacción del consumidor también ha evolucionado.

Casos de implementación

Muchos autores cuestionan la viabilidad del CPFR debido al hecho de que es mucho trabajo, enfrenta barreras culturales muy altas y depende en gran medida de la precisión de la planificación minorista para poder funcionar. Sin embargo, los diversos casos de implementación documentados indican que existe una enorme oportunidad para aumentar las ventas y ganar eficiencia en la cadena. Por razones obvias, los casos de fracaso no son anunciados con el mismo fervor, por lo que nos sería difícil obtener una base de datos completa de la que pudiéramos inferir el porcentaje de aciertos y errores.

Aquí en Brasil, el 60% de las grandes empresas entrevistadas en un reciente Panorama de Planificación de la Cadena de Suministro publicado por ILOS dice que no tiene CPFR, y el 15% ya tiene un piloto implementado, pero no tiene el proceso como parte de la estrategia para mejorar servicios y reducir costos. Solo el 12% de los entrevistados identificaron el CPFR como un proceso estratégico. Cadenas como la de medicamentos, que cuentan con una gran cantidad de información disponible y un inventario muy alto y costos de ventas perdidos, aún son tímidas en sus iniciativas en este sentido. Sin embargo, ya hemos comenzado a ver algunos players poner la colaboración como factor fundamental de éxito para mejorar la eficiencia y eficacia de la cadena.

Factores como el crecimiento de la computación en la nube y las herramientas en el modelo SaaS (Software as a Service), así como la mayor disponibilidad de datos en el punto de venta asociados a las tecnologías Big Data, hacen que el entorno actual sea propicio para una nueva ola de despliegues de CPFR. Esperamos que, esta vez, el diferencial tecnológico sea el último empujón necesario para que este proceso finalmente gane escala.

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