Es un hecho que la cadena de suministro se ha enfrentado a nuevos desafíos. La tecnología ha puesto muchos poderes en manos de los consumidores, que han aumentado sus expectativas y demandan procesos cada vez más rápidos, sin estar dispuestos a pagar más por ello. Además, la diversificación de la cartera, la omnicanalidad y la globalización de los flujos de mercancías contribuyeron a la complejidad de los procesos logísticos. La planificación de la demanda se ha visto afectada por todos estos cambios, que están demandando mejores técnicas predictivas, el uso de tecnologías más avanzadas y integración entre los eslabones de la cadena. Actualmente, es fundamental que las empresas se desarrollen en estos tres frentes para que las previsiones sean más precisas, mejorando el nivel de servicio y reduciendo costes.
En 2016, Leonardo Julianelli trajo aquí al blog una publicación con el concepto de CPFR: planificación, previsión y reabastecimiento colaborativos. Es el alineamiento de los procesos de planificación entre los actores de la cadena logística, quienes diseñan conjuntamente sus actividades para asegurar que se respeten sus planes de negocio, minimizando costos y maximizando la eficiencia de extremo a extremo. La planificación colaborativa mejora la gestión del inventario a lo largo de la cadena, haciéndola más receptiva, más fluida y reduciendo la escasez. Esto se refleja en el nivel de servicio brindado a los clientes y aumenta la competitividad de la cadena en su conjunto.
Según Gartner, hay cinco niveles de madurez de la cadena colaborativa, con CPFR presente desde el cuarto paso en adelante. A continuación se muestra una descripción de cada uno.
Figura 1 – Los 5 grados de madurez de la cadena colaborativa
Etapa 1 – Reaccionar: El primer paso está marcado por la ausencia total de una cultura colaborativa, donde cada departamento de la empresa toma decisiones autónomas, buscar la ganancia individual sin tener en cuenta la ganancia general de la empresa. Hay constantes conflictos, principalmente entre las áreas de ventas y operaciones.
Figura 2 - Características de la primera etapa de madurez
Etapa 2 – Anticipar: Para resolver el problema de los planes divergentes entre las distintas áreas, crear un primer plan de ventas, habitualmente influido por el optimismo del departamento comercial.
Figura 3 - Características de la segunda etapa de madurez
Etapa 3 – Integrar: Las incertidumbres generadas por el uso de un plan de ventas construido sin alineación previa entre las áreas dejan espacio para una discusión de los costos resultantes de esta falta de integración. Es a partir de este momento que los departamentos comienzan a trabajar alineados, en general, en procesos conocidos como S&OP (Sales and Operations Planning) o IBP (Integrated Business Planning).
Figura 4 - Características de la tercera etapa de madurez
Etapa 4 – Colaborar: Es en la cuarta etapa de la cadena colaborativa que aparece el CPFR. Se comienza a ampliar la alineación del plan de ventas, incluidos los socios de la cadena. Así, la colaboración se convierte en el diferencial y hay mayor visibilidad de la demanda.
Figura 5 - Características de la cuarta etapa de madurez
Etapa 5 – Orquestar: La última etapa, difícil de alcanzar para la mayoría de las empresas, presenta intensa integración y automatización de la toma de decisiones entre los eslabones de la cadena, de clientes a proveedores, con visibilidad en tiempo real.
Figura 6 - Características de la quinta etapa de madurez
El panorama elaborado por ILOS en 2015 encontró que las empresas brasileñas progresaron en la integración interna, pero aún estaban rezagadas en la colaboración externa. En comparación con países como Alemania y Estados Unidos, Brasil todavía necesita trabajar para salir de la etapa de “Integrar” y pasar a la etapa de “Colaborar”. Una encuesta informal realizada por la OIT durante la Foro Internacional de la Cadena de Suministro 2019 confirmó este hecho, ya que solo el 10% de las empresas, representadas por los ejecutivos presentes, tienen su proceso de demanda en las etapas de “Colaborar” y “Orquestar”.
Figura 7 – Comparación entre la adhesión a los procesos S&OP y CPFR en Brasil, Alemania y Estados Unidos.
Fuente: Panorama ILOS – 2015
Como lo describe Gartner, es necesario pasar por cada paso para llegar a altas etapas de integración y se sabe que no es un proceso fácil. Es necesario elegir los socios adecuados, evolucionar en la confianza entre los vínculos y realizar una reestructuración organizacional que apoye la integración. Al mismo tiempo, es necesario evolucionar en la tecnología utilizada para compartir datos.
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Fontes:
Marina Pomaleski
Forma parte del equipo de ILOS desde 2018, trabajando en proyectos enfocados en Logística y Cadena de Suministro. Su experiencia abarca a los principales actores de las industrias del cemento, los polímeros y los bienes de consumo, así como a las empresas minoristas. Tipos de proyectos realizados en ILOS: Gestión de transporte, estrategia de contratación de transporte, asesoramiento sobre los impactos de la fijación de niveles mínimos de fletes, dimensionamiento de flotas, mapeo y optimización de procesos, reducción de tasas de retorno.
