PLANIFICACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO – COMPARACIÓN ENTRE EMPRESAS DE BRASIL, ALEMANIA Y ESTADOS UNIDOS

por María Fernanda Hijar, joao sucar e Alejandro Lobo.

ILOS, con el apoyo de varios socios nacionales e internacionales[i], promovió una encuesta con empresas brasileñas, alemanas y norteamericanas, buscando mapear el grado de desarrollo de las empresas que operan en estos países en lo que respecta a la planificación en la cadena de suministro. Los principales aspectos abordados en el estudio fueron tres: la gestión de la demanda, la gestión del suministro y las operaciones y, por último, la gestión del ciclo de vida del producto.

Figura 1: Planificación de la cadena de suministro
Fuente: OITS; Basado en el libro “Cadena de suministro impulsada por la demanda: una hoja de ruta estructurada y práctica para aumentar la rentabilidad” – Paulo Mendes

Gestión de la demanda

Gestionar la demanda significa entender, gestionar e influir en la demanda de los clientes, equilibrando sus necesidades con la capacidad de la empresa para satisfacerlas.

La Gestión de la Demanda tiene impactos relevantes en la planificación comercial y de marketing, en el abastecimiento de productos y materias primas, en la programación y control de la producción y en las operaciones logísticas de las empresas. Por lo tanto, este proceso debe reunir a profesionales de diferentes áreas de la organización, con el fin de garantizar la participación de todos aquellos que trazan las estrategias comerciales, aquellos que definen las capacidades de fabricación y aquellos que tratan con los consumidores, sus necesidades y comportamientos.

De manera simple y directa, una buena Gestión de la Demanda parte necesariamente de la definición de un equipo con responsabilidades objetivas y claras. Relegar la planificación de la demanda a un grupo difuso y sin guía seguramente hará que el proceso sea inviable incluso antes de que comience.

En este sentido, la mayoría de las empresas, tanto en Brasil, Alemania y Estados Unidos, muestran un desempeño satisfactorio. En Brasil, el 82% de las empresas tienen un equipo de planificación de la demanda con responsabilidades definidas. La presencia de profesionales de distintas áreas en estos equipos facilita el flujo de información, ayudando a aumentar el compromiso y el alineamiento de las decisiones. Comparando com outros países, entretanto, observa-se que parte das empresas brasileiras ainda precisam se desenvolver: na Alemanha e nos Estados Unidos, 95% e 94% das companhias, respectivamente, possuem equipe de planejamento da demanda estabelecida, percentual mais alto do que en Brasil.

Otro punto importante a la hora de planificar la demanda se refiere al equilibrio adecuado entre la capacidad de oferta de la empresa y la demanda del mercado. Este es el objetivo principal del proceso de Planificación de ventas y operaciones (S&OP). En este caso, las empresas alemanas y brasileñas muestran niveles similares, con poco menos del 80% con un proceso formal de S&OP. Aunque la calidad y el alcance del proceso de S&OP pueden variar mucho de una empresa a otra, observar que las tres cuartas partes de las empresas brasileñas ya tienen algún proceso formal indica que las empresas están madurando con respecto a la planificación de la cadena de suministro.

Además de la participación de diversas áreas de la propia empresa, es importante para una buena Gestión de la Demanda romper las fronteras entre las distintas organizaciones, de modo que la planificación pueda contar con la participación de distintas empresas de los distintos eslabones de la cadena logística. La colaboración entre clientes y proveedores puede maximizar los beneficios para ambos.

En este contexto, dos de las iniciativas de colaboración más conocidas son la planificación, la previsión y el reabastecimiento en colaboración (CPFR) y el inventario gestionado por el proveedor (VMI). En estos dos casos, la discrepancia entre las empresas brasileñas y las empresas alemanas y estadounidenses es más evidente, ya que solo el 40% de las empresas nacionales tienen CPFR o VMI con un cliente o proveedor. También es de destacar que casi todas las empresas estadounidenses adoptan el CPFR, aunque en diferentes niveles, y que casi el 90% de las empresas alemanas adoptan el VMI. Este resultado muestra que, cuando se trata de romper los límites de la propia empresa, las empresas brasileñas todavía tienen más dificultades que sus pares internacionales. Sin duda, en mercados más maduros y con mayor grado de gobernanza, tiende a ser más fácil establecer alianzas entre empresas, un desafío aún mayor en el contexto brasileño.

Figura 2 – Gestión de la demanda
Fuente: Panorama ILOS – Planificación de la cadena de suministro 2015

Gestión de Suministros y Operaciones

Un buen proceso de planificación de la cadena de suministro debe garantizar que las empresas cuenten con los insumos necesarios para fabricar sus productos, permitiéndoles poder producir y distribuir sus bienes. La Gestión de Abastecimiento y Operaciones engloba aquellas acciones necesarias para que el producto final llegue a manos del cliente. Entre las actividades esenciales para que esto suceda se encuentran: Suministros, Producción, Logística y Atención al Cliente, las cuales deben ser apoyadas por los gerentes de las organizaciones.

Al igual que con la planificación de la demanda, establecer formalmente un área responsable de las actividades de Abastecimiento es fundamental para poder desarrollar una planificación efectiva de esta actividad. Dada su complejidad -mucho más allá de una simple adquisición de insumos- contar con un equipo dedicado a esto de manera estructurada puede generar importantes beneficios. En este sentido, las empresas brasileñas muestran un excelente desempeño, casi todas con área de compras definida. Lo mismo ocurre con las empresas alemanas y estadounidenses.

Con respecto a la planificación de la producción, se ha discutido mucho el tema de la producción push versus la producción pull, incluidos los pros y los contras de cada opción. En definitiva, una producción completamente impulsada por la demanda, que responde total y exclusivamente a lo que efectivamente demanda el cliente, prescinde de actividades relacionadas con la previsión de ventas y reduce a cero la necesidad de inventarios de productos finales. Muchas empresas intentan acercarse lo más posible al modelo pull, clasificando y separando los productos que se pueden fabricar por encargo de los que aún deben fabricarse contra stock. Esta discusión y clasificación están en la agenda de las empresas alemanas y norteamericanas, sin embargo, no es una clasificación importante para la mayoría de las empresas brasileñas.

Una buena Gestión de Abastecimiento y Operaciones debe garantizar la eficiencia de las actividades logísticas. Esta gestión involucra actividades de almacenamiento (de materias primas, productos semielaborados y terminados), que en Brasil corresponden a aproximadamente el 20% de los costos totales de logística. Un proceso de almacenamiento eficiente debe garantizar la rentabilidad y estar orientado a cumplir con los niveles de servicio al cliente establecidos.

De hecho, la mayoría de los ejecutivos de logística en Brasil están preocupados por la eficiencia del almacenamiento de sus empresas, considerando la gran mayoría de ellos tener un buen desempeño en su almacenamiento, con un bajo nivel de accidentes y costos reducidos. Sin embargo, aún existe un 17% de las grandes empresas del país que no utilizan su almacenamiento para brindar un buen servicio al cliente. Comparado con Alemania y Estados Unidos, Brasil está peor en este aspecto.

Esto puede explicarse por el hecho de que un tercio de las empresas brasileñas ni siquiera tienen una política de Atención al Cliente formalizada, lo que está muy alejado de las prácticas adoptadas por empresas en Alemania y Estados Unidos. En estos países es muy común formalizar la Atención al Cliente: en Alemania el 93% de las empresas tienen una política de Atención al Cliente formalizada, en Estados Unidos el 87% y en Brasil solo el 41%.

Figura 3 – Gestión de Suministros y Operaciones
Fuente: Panorama ILOS – Planificación de la cadena de suministro 2015

Gestión del ciclo de vida del producto

El aumento de la competencia, el dinamismo del mercado de consumo y la mejora de las tecnologías de producción hacen que el lanzamiento de nuevos productos sea cada vez más frecuente. La proliferación del número de SKUs en el portafolio de las empresas y el acortamiento del ciclo de vida de la mayoría de los productos hacen que la complejidad en las cadenas de suministro aumente considerablemente. Este escenario aumenta la importancia de gestionar nuevos lanzamientos y discontinuidades de productos, decisiones que se vuelven cruciales para que las organizaciones planifiquen su Cadena de Suministro.

La Gestión del Ciclo de Vida del Producto involucra la planificación y control de los productos presentes en el portafolio de la empresa, incluyendo la gestión desde la concepción, producción y lanzamiento, pasando por el mantenimiento en el mercado hasta llegar a la disposición y retiro de la línea.

Los resultados de la encuesta realizada muestran que Brasil aún tiene un largo camino por recorrer en términos de gestión de productos. La comparación entre países, sin embargo, nos hace concluir que incluso Alemania y Estados Unidos, aunque más evolucionados que Brasil, también tienen mucho que desarrollar para gestionar mejor el ciclo de vida de los productos.

En el proceso de desarrollo de nuevos productos, uno de los primeros pasos es la previsión de ventas. Es importante para apoyar la toma de decisiones y la planificación del proceso productivo, como la compra de materiales, la programación de la producción, la definición de canales de venta, entre otras actividades.

En Brasil, cerca de la mitad de las empresas (54%) solo establecen una meta de ventas para nuevos productos, haciendo un pronóstico muy simplificado para proyectar las ventas de estos lanzamientos. En las empresas más avanzadas (46%) la previsión se realiza con métodos más elaborados, o bien estas empresas adoptan un sistema ágil de respuesta rápida a la demanda, logrando ser lo suficientemente flexibles para responder al incremento de ventas que demanda el mercado. En Alemania, las empresas que adoptan estos métodos más avanzados suman un 58%, y en Estados Unidos un 65%.

Otro punto a destacar es el proceso de optimización del portafolio de productos de las empresas. En esta actividad, las empresas menos desarrolladas no tienen previsto retirar productos del mercado, solo lanzamientos. La descontinuación de productos es fundamental para que la empresa se concentre en su cartera, aumentando los resultados financieros y equilibrando la complejidad de la cadena de suministro.

Figura 4 - Gestión del ciclo de vida del producto
Fuente: Panorama ILOS – Planificación de la cadena de suministro 2015

Conclusiones

Una buena Planificación de la Cadena de Suministro implica una serie de acciones a realizar por parte de las empresas. Entre ellas se encuentran acciones de Demanda, Abastecimiento, Operaciones y Gestión del Ciclo de Vida del Producto.

Los resultados de las entrevistas realizadas en diferentes países muestran que las empresas que operan en Brasil aún tienen un camino por recorrer para mejorar la planificación de su cadena de suministro. La encuesta indica que en Alemania y Estados Unidos hay un mayor porcentaje de empresas que adoptan prácticas avanzadas de gestión de la cadena de suministro.

Entre las mayores discrepancias entre Brasil y los demás países analizados están la adopción de CPFR y VMI, la gestión de productos de forma push and pull, además de la existencia de políticas de atención al cliente formalizadas.

Referencias bibliográficas

• Cadena de suministro impulsada por la demanda: una hoja de ruta estructurada y práctica para aumentar la rentabilidad. Paulo Mendes, 2011. Ed. Saltador.
• Panorama ILOS – Planificación de la cadena de suministro 2015 – www.ilos.com.br/panoramas

[i] Investigación coordinada por ILOS, con apoyo de Revista Tecnologística, CSCMP, Universidad de Arkansas, BVL y Universidad Técnica de Berlín.

Para hacer referencia al artículo en su publicación, utilice:

HIJJAR, MF; SUCCAR, J; LOBO, A. Planificación en la cadena de suministro: una comparación entre empresas de Brasil, Alemania y Estados Unidos. Revista Tecnologística, São Paulo, Año XXI, n. 237, pág. 78-82, agosto. 2015.

María Fernanda Hijar, M.Sc. COPPE/UFRJ, es Socio Ejecutivo responsable del área de Inteligencia de Mercado de ILOS – Especialistas en Logística y Cadena de Suministro.

joao sucar Es Economista con Maestría en Administración de Empresas con énfasis en Operaciones, Tecnología y Logística de la COPPEAD/UFRJ.

Alejandro Lobo Es Ingeniero y Consultor de Inteligencia de Mercado en ILOS – Especialistas en Logística y Cadena de Suministro.