Solo en los últimos diez años las empresas han comenzado a darse cuenta de la gestión de la cadena de suministro como un elemento poderoso de una estrategia comercial exitosa. Ejemplos célebres, estudiados y comentados exhaustivamente, ayudaron en esta toma de conciencia, pues demostraron que las actividades, antes vistas como back office y operativas, pueden transformarse totalmente, convirtiéndose en puntos cruciales de las estrategias a largo plazo de las empresas. Estos ejemplos son los conocidos casos de Toyota, Wal-Mart y Dell.
Pero, ¿cómo alinear la estrategia de la cadena de suministro con la estrategia corporativa para que la primera “aproveche” la segunda, convirtiéndose de hecho en una ventaja competitiva y ayudando a obtener una posición de superioridad duradera sobre los competidores?
Y, una vez definida la estrategia de logística y cadena de suministro, ¿cómo se puede realizar una planificación a largo plazo para que las acciones y proyectos del área de cadena de suministro sean consistentes con su estrategia? La importancia que las actividades de logística y cadena de suministro han venido mostrando en los últimos años está haciendo que los ejecutivos de esta área estén cada vez más cerca del proceso de planeación estratégica de sus empresas y comiencen a tener que responder estas preguntas.
Este artículo tiene como objetivo discutir estos temas y presentar la metodología CEL/Coppead para la elaboración de un Plan Director de Logística y Cadena de Suministro.
ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La visibilidad lograda por los ejemplos de Toyota, Wal-Mart y Dell hizo que muchas empresas de otros sectores intentaran compararse y copiar los modelos y prácticas operativas de estas empresas. Desafortunadamente, estas réplicas de las mejores prácticas rara vez funcionan, no solo porque los sectores son diferentes, sino también porque las cadenas de suministro son sistemas complejos y muy diferentes. Además, las empresas compiten de diversas formas y los entornos competitivos pueden diferir radicalmente entre sí.
El gran desafío de utilizar el benchmarking está relacionado con la dificultad de garantizar la comparabilidad de los procesos. Esto es básicamente por dos razones:
- Diferencias en la segmentación de procesos y forma de calcular indicadores de desempeño;
- Diferencias estructurales entre empresas relacionadas con características particulares, como número de instalaciones, perfil del cliente y estrategia de nivel de servicio, entre otras.
Dejando de lado las comparaciones, lo que realmente puede definir el éxito de la estrategia de logística y cadena de suministro es su alineación con la estrategia comercial general. Es decir, las prácticas y el modelo operativo de la cadena de suministro están orientados a la competencia, para marcar una diferencia real en la competitividad de la empresa, además de reforzar los principios de la estrategia global.
Otro punto crucial de este razonamiento es que, en el diseño del modelo operativo ideal, debe existir una clara distinción entre las operaciones que deben ser las mejores en su clase en relación con los competidores y otras que solo necesitan estar al mismo nivel. como la competencia.
En resumen, las buenas estrategias de logística y cadena de suministro deben tener un enfoque y un propósito definidos y los ejecutivos responsables de implementarlas deben comprender, actuar de acuerdo y respetar estas intenciones.
En la Figura 1 podemos ver, en la columna de la izquierda, una serie de ejemplos de posibles elementos de una estrategia corporativa que están relacionados con las operaciones de logística y cadena de suministro. La columna de la derecha, a su vez, muestra algunas características del modelo operativo que deben dictar los elementos estratégicos. Estas características deben ser consistentes y sobresalientes al punto de no solo apoyar la estrategia, sino también impulsar el desempeño de la empresa.
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| Figura 1: Estrategias competitivas y características de los modelos operativos |
Para ayudar a comprender cómo un modelo operativo puede apoyar e interferir con el éxito de una empresa, la Figura 2 muestra algunos ejemplos de empresas, sus estrategias y sus respectivos modelos operativos, coherentes y exitosos en su rol de implementar la estrategia global.
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| Figura 2: Estudio de caso de cadenas de suministro exitosas |
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Una vez definida la estrategia de la cadena de suministro y los elementos que se van a acentuar, es necesario elaborar el plan estratégico para lograr estos objetivos. Muchas empresas brasileñas aún descuidan la importancia de un plan estratégico corporativo, más aún cuando se trata de las áreas de logística y cadena de suministro.
La planificación estratégica es el proceso de identificación de los objetivos a largo plazo de la empresa y los principales pasos necesarios para alcanzarlos dentro de un horizonte predefinido, incorporando las preocupaciones y expectativas futuras de los principales accionistas.
Desarrollar un plan estratégico es esencial para un negocio rentable a largo plazo. La velocidad de los cambios en el entorno empresarial aumenta las posibilidades de fracaso de aquellas empresas cuya gestión ha descuidado la elaboración y estructuración de escenarios alternativos. En ausencia de planificación, los ejecutivos deben pasar una cantidad de tiempo desproporcionada en el papel de extinguidores de incendios, reaccionando a las crisis en lugar de anticiparlas y desarrollar contramedidas.
En resumen, contar con un plan estratégico no sólo le permite a la empresa planificar los cambios de la economía y su mercado competitivo, sino también, en extremo, planificar sus propios cambios, actuando proactivamente y siendo también agente de transformaciones.
Como resultados clave, el plan estratégico debe proporcionar dirección y control para los planes tácticos y las operaciones diarias. Proporciona una filosofía de gestión, una guía del día a día y una base para medir el desempeño individual y corporativo.
Teniendo en cuenta estas definiciones, es claro cómo la existencia de un plan estratégico para la logística y la cadena de suministro es un componente importante para la planificación global de la empresa.
Y es en este contexto que podemos plantear algunas preguntas para la reflexión:
- ¿Tiene su empresa un plan a largo plazo para las áreas de Logística y Cadena de Suministro?
- ¿Su empresa cuenta con un conjunto de acciones y proyectos integrados encaminados a implementar la estrategia del área?
- ¿Están estas acciones priorizadas y secuenciadas en el tiempo?
- ¿Sabe su empresa cuáles son los puntos críticos de la logística y la cadena de suministro, es decir, dónde debe esforzarse para ser el mejor en su clase?
- ¿Cuál es el desglose de los costos de la cadena de suministro? ¿Dónde están las principales oportunidades de reducción de costos?
PLAN MAESTRO DE LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
La metodología CEL/Coppead para el desarrollo de un Plan Director de Logística y Cadena de Suministro ya ha sido aplicada en una veintena de empresas, a lo largo de diez años de experiencia en consultoría, siempre buscando obtener resultados relacionados con las preguntas anteriores.
El resultado de un Plan Director es un conjunto de acciones y proyectos a ser implementados por la empresa, que buscan:
- Alinear las acciones de Logística y Supply Chain con la planificación estratégica de la empresa;
- Implementar la gestión de la cadena de suministro de manera integrada;
- Mejorar la planificación (a largo, mediano y corto plazo) de las actividades del área;
- Mayor eficiencia en la ejecución de las operaciones logísticas y de la cadena de suministro (reducción de costos);
- Mejora del nivel de servicio para clientes externos e internos.
Como ilustra la Figura 3, estas acciones deben organizarse en un diagrama unificado, donde se priorizarán, se establecerán sus interdependencias y se asignarán los responsables.
La interdependencia parece obvia, pero no tanto. ¿Qué hacer primero: una revisión de la red logística o la definición de la estrategia de contratación del transportista? ¿Un plan de almacenamiento estratégico o una política de inventario de producto terminado? Son preguntas que, luego de completar todas las etapas de la metodología, podrán ser respondidas con mayor certeza en la elaboración del Plan de Acción.
Además de estar organizadas, la mayoría de las acciones cuentan con ingresos estimados, así como las inversiones necesarias para implementarlas. Con esta profundidad, se puede decir que el Plan de Acción no es solo estratégico, ya que el nivel de detalle alcanzado hace que se conecte rápidamente con la planificación operativa de la empresa. Así, la migración de las recomendaciones a la práctica es más directa y tangible.
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| Figura 3: Resultados del Plan Maestro de Logística y Cadena de Suministro |
¿CUÁNDO ES NECESARIO?
Ciertamente, todas las empresas necesitan una planificación estratégica corporativa y, en consecuencia, su área de cadena de suministro también, pero a partir de las experiencias de CEL/Coppead hemos visto que hay situaciones en las que es más crítico llevar a cabo un Plan Director de Logística y Cadena de Suministro. indicado.
La primera situación es cuando la empresa se está estructurando para crear un área/departamento de Logística y Supply Chain. Todavía hay muchas empresas en Brasil sin actividades relacionadas organizadas en una sola área, y desarrollar un Plan Maestro, en este punto, es la forma ideal de comenzar. No solo porque el área empieza a saber cuáles son sus mayores desafíos, sino que tiene un plan de acción organizado en el tiempo, que muestra hacia dónde quiere llegar. Además, en la metodología CEL/Coppead también se evalúa la estructura organizacional de la nueva área y algunas configuraciones organizacionales alternativas son parte del producto final a entregar.
Cuando un nuevo ejecutivo asume el área/departamento de Logística y Supply Chain, casi siempre quiere promover cambios rápidos y presentar resultados a corto plazo. Y, a menudo, el área asumida no está lista para esto. En este caso, un Plan Maestro puede ser de gran utilidad, tanto para obtener resultados inmediatos como para adaptar y comprender al nuevo ejecutivo sobre las operaciones de la empresa, ya que su curva de aprendizaje se acelera durante el proyecto.
Otra situación que ha sido cada vez más frecuente en las navieras es la creación de un área de Proyectos Logísticos y Supply Chain. Es un área dedicada al desarrollo e implementación de mejoras e innovaciones en las operaciones. En el extremo, debería desarrollar su propio Plan Director de Logística y Cadena de Suministro, pero muchas veces, por falta de metodología y conocimiento de las distintas funciones (transporte, stocks, almacenamiento, previsión de demanda, suministros, red logística, etc.) , planifica sus actividades de forma limitada, disgregada y poco alineada con las estrategias globales. Sus iniciativas ciertamente generan valor para la empresa, pero con un Plan Maestro en mano, esta área ahora tiene un plan de trabajo estructurado para los próximos cinco años, aprovechando mucho más los recursos asignados y haciendo que muestren más resultados y más rápido.
Por otro lado, cuando la empresa no cuenta con un área de Proyectos y/o Planificación Logística y Supply Chain, se corre el riesgo de tener un enfoque muy operativo, sin una filosofía de largo plazo para las acciones a implementar en este campo. En este caso, el Plan Director es importante para traer una visión más estratégica, debiendo muchas veces evaluar y definir, a cuatro manos, cuál es el rol que tiene la Logística y la Cadena de Suministro en la estrategia corporativa. El Plan de Acción suple la ausencia de planificación y las sugerencias para cambiar la estructura organizacional se preocuparán por crear actividades o puestos que aporten capacidad de planificación a la empresa.
Finalmente, hay un grupo de empresas que tienen una gama de proyectos a implementar, pero estas acciones no fueron priorizadas y organizadas en el tiempo y pueden no haber sido muy completas o vistas de manera integrada. Normalmente, es muy difícil para quienes están “hundidos” en las operaciones tener una perspectiva más amplia, quizás incluso involucrando áreas ajenas a la propia.
METODOLOGÍA Y FASES PRINCIPALES
La metodología CEL/Coppead está organizada en cuatro Módulos, los cuales se subdividen en algunos bloques de actividades, como se muestra en la Figura 4.
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| Figura 4: Ilustración de la metodología CEL/Coppead para el desarrollo del Plan Maestro de Logística y Cadena de Suministro |
La intención de este artículo no es explicar en detalle cada fase destacada, sino brindar una descripción general de los resultados de cada paso para que la lógica central se pueda aprovechar y aplicar.
La Figura 4 no solo muestra los Módulos y sus respectivas actividades, sino también la pirámide que guía la jerarquía de decisiones logísticas e ilustra la dinámica entre las diversas funciones. Los conceptos que la sustentan son los siguientes: en la cúspide de la pirámide se encuentran las políticas de definición de Servicio al Cliente, es decir, toda su Cadena de Suministro debe estar orientada y estructurada para cumplir con los requisitos de nivel de servicio (conjunto de políticas de servicio al cliente) acordado entre Marketing, Comercial y Supply Chain.
En el segundo nivel se encuentran las decisiones de Red o Red Logística que se deben tomar buscando el mejor equilibrio entre el nivel de servicio y los costos logísticos y fiscales.
Estas dos grandes definiciones generan subsidios para las estrategias de las demás funciones a planificar: métodos de previsión de la demanda, políticas de inventario, proceso S&OP, estrategia de transporte, etc.
En la base de la pirámide se encuentran los tres pilares fundamentales para el buen funcionamiento y desempeño de todas las operaciones: Tecnologías de la Información, Indicadores y Estructura Organizacional. Sin estos elementos alineados, siempre será muy difícil que las estrategias delineadas para las demás funciones se implementen y gestionen adecuadamente. La metodología CEL/Coppead presta mucha atención a estos puntos, a fin de no comprometer la implementación de las acciones sugeridas.
Módulo 1
El Módulo 1, denominado Mapeo de la Cadena de Suministro, consiste en una verdadera inmersión en las operaciones de la empresa, con una gran caracterización del sistema logístico, involucrando un mapa de costos logísticos, flujos entrantes, transferencias y distribución, niveles de inventario, segmentos de negocio, concentración y comportamiento de la demanda, etc
Para lograr este objetivo se procesa una gran cantidad de datos de la empresa, así como de veinte a treinta entrevistas, involucrando a las distintas áreas de la empresa: Marketing, Ventas, Producción, Corporativo, Suministros, Logística/Cadena de Suministro y Tecnologías de la Información, entre otras. . Dependiendo del caso, las entrevistas también pueden ser con algunos clientes y proveedores clave.
La idea de este relevamiento del perfil de operaciones es entender dónde están los puntos críticos de la cadena de suministro; dónde están los desafíos y los mayores costos. ¿Está en el suministro y manejo de inventarios de materia prima (como en la industria automotriz)? ¿O es en almacenamiento y distribución (como en la industria tabacalera)? A pesar de que todo parece siempre crítico e importante, toda la cadena de suministro tiene sus puntos débiles, los que merecen más atención y generan las mayores complejidades para los gestores.
Otro punto positivo de esta fase es la implicación de todas las áreas en temas relacionados con la Logística y la Cadena de Suministro. Las entrevistas hacen reflexionar a todas las áreas sobre los retos y características de la Cadena de Suministro, derribando barreras, haciendo que todas las áreas empiecen a hablar el mismo lenguaje y preparando el terreno para los inevitables cambios que un proyecto como el Plan Director promueve.
Además de esta comprensión de la situación actual, otro gran objetivo de esta fase es entender el Contexto Estratégico de la compañía, para poder alinear todas las acciones y proyectos con la estrategia de la compañía y también para no dejar obsoleto el Plan de Acción rápidamente.
Por ello, se realizan entrevistas a la presidencia y directorio y se solicita acceso a la planeación estratégica de la empresa. En la Figura 5 se muestran los principales temas a abordar:
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| Figura 5: Preguntas de contexto estratégico |
Módulo 2
El Módulo 2, denominado Diagnóstico de la Cadena de Suministro, analiza en profundidad las operaciones identificadas como más críticas en la primera fase. La intención es identificar las mayores oportunidades de mejora del nivel de servicio y reducción de costos logísticos que se obtendrán a través de cambios en los procesos, prácticas gerenciales, organizacionales o tecnológicas, que permitan obtener ganancias de desempeño dentro de una favorable relación costo-beneficio.
El gran beneficio de esta fase es que no solo permite precisar las acciones y proyectos recomendados, sino que también permite cuantificar los resultados a obtener, lo que facilita la aprobación interna para la continuidad de la implementación.
Algunos ejemplos de los análisis realizados en esta fase son:
- Transporte:Productividad del transporte, oportunidades de consolidación, comparación de fletes pagados con valores de mercado, modos de cambio, perfil de flota, estrategia de contratación, etc.
- inventarios:Evaluación de rotación de inventario, costo de inventario versus nivel de servicio, cálculo de stock de seguridad, proceso de reabastecimiento, etc;
- Suministros:Concentración de proveedores, abastecimiento estratégico, costo de pedido, centralización de compras, etc;
- Ciclo de pedido:Identificación de cada etapa del ciclo del pedido, sus duraciones y variabilidad, histograma de pedidos entregados a tiempo, etc.
De esta manera, con un análisis en profundidad, herramientas estadísticas y análisis hipotéticos, es posible cuantificar las ganancias potenciales de una acción determinada.
Módulo 3
En el Módulo 3, el desarrollo del Plan de Acción se configura en la estructuración del conjunto de proyectos y programas a implementar con el objetivo de eliminar ineficiencias y obtener mejoras en el desempeño operativo. Para cada oportunidad identificada, se enumeran acciones y proyectos, sus respectivas ganancias estimadas y su complejidad de implementación.
Además, las acciones evaluadas como más complejas se detallarán en un modelo 4W2H (qué, cuándo, quién, dónde, cómo y cuánto) para documentar y ayudar en la implementación, ya sea que la realice CEL/Coppead o no.
Las acciones de largo plazo, en línea con el Contexto Estratégico de la empresa, la preparan para el futuro, para implementar cambios de manera proactiva.
Priorizar una gama tan amplia de acciones es sin duda un desafío. CEL/Coppead considera que la secuencia de acciones debe ser concebida de tal forma que equilibre las necesidades de estructuración/organización logística con la anticipación de ganancias diagnosticadas, como se ilustra en la Figura 6.
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| Figura 6: Priorización y secuenciación del Plan de Acción |
La preocupación por el equilibrio se debe a que mantener los esfuerzos sólo en la estructuración de acciones en el área logística crea las bases necesarias para una buena gestión, pero pospone la posibilidad de captar ganancias financieras inmediatas. Por otro lado, mantener los esfuerzos solo en acciones de ganancias rápidas puede generar credibilidad en el corto plazo, pero las ganancias se pierden y no son sostenibles, debido a la falta de estructura, capacitación y tecnología para perpetuar los resultados.
CONCLUSIÓN
Este artículo buscó presentar los conceptos de la estrategia de Logística y Cadena de Suministro y cómo debe alinearse con la estrategia global de la empresa, para convertirse en un actor clave en el éxito duradero de la corporación.
También se abordó la necesidad de que esta estrategia se despliegue en la planificación estratégica del área de Logística y Supply Chain, destacando la importancia de tener una visión integrada y de largo plazo de las acciones necesarias para alcanzar las metas proyectadas para la cadena de suministro.
Una vez discutidos estos dos temas, se presentó la metodología CEL/Coppead para el desarrollo de un Plan Maestro de Logística y Cadena de Suministro, mostrando cómo es posible – a través de una inmersión en las operaciones de la cadena de suministro – priorizar sus puntos críticos y hacer un diagnóstico exhaustivo de prácticas gerenciales, generando un Plan de Acción para los próximos cinco años de la empresa, con acciones y proyectos priorizados y secuenciados, teniendo cuantificados sus beneficios y esfuerzos de implementación.
Uno de los principales desafíos de un Plan Maestro es navegar a través de cuestiones estratégicas, tácticas y operativas, revisarlas y alinearlas en un solo plan coherente y práctico para ser implementado. Y, al final, lo que se quiere lograr es una planificación clara e integrada, diseñada para lograr una ventaja competitiva aumentando el valor ofrecido al cliente, anticipándose a la demanda de servicios logísticos y gestionando los recursos de toda la cadena de suministro. Y, por supuesto, nunca está de más reforzar, esta planificación debe realizarse dentro del Contexto Estratégico general de la empresa.
Referencias
CHRISTOPHER, M.. Logística y Gestión de la Cadena de Suministro. São Paulo, pionero.
LAMBERT, D.; STOCK, J. Gestión Estratégica de la Cadena de Suministro. McGraw-Hill/Irwin, 2000.
LAPIDE, L.. Proyecto SC 2020 del MIT: La esencia de la excelencia. Revisión de la gestión de la cadena de suministro, abril de 2006.
